内部绩效承包管理制度
内部控制绩效管理制度
内部控制绩效管理制度内部控制绩效管理制度导语：内部控制是企业管理中的重要环节，而内部控制绩效管理制度是保障内部控制有效运行的关键。
本文将从什么是内部控制、内部控制的重要性以及内部控制绩效管理制度的构建等方面，探讨内部控制绩效管理制度对企业的重要性，并分享个人观点与理解。
希望通过本文，读者能够全面、深刻并灵活地理解内部控制绩效管理制度。
一、什么是内部控制内部控制是企业为有效并提高运营过程、监控内外部风险、保障资产安全和财务报告的准确性所建立的一套程序和机制。
它通过明确内部控制目标、分配职责和权限、建立流程和规范、实施风险评估和监督等方法，以确保企业的规范运作和风险控制。
二、内部控制的重要性1. 保障资产安全：内部控制通过建立预防内外部风险的机制，保障企业资产的安全，减少财务损失的发生。
2. 提高运营效率：内部控制确保企业各项业务过程的规范和高效运行，减少资源的浪费，提高生产力和绩效。
3. 提供可靠的财务报告：内部控制规定了财务报告准确性的要求和流程，确保报告的真实性和可信度，提高了决策的有效性。
4. 促进行业合规：内部控制规定了企业在法律法规和行业规范下的合规要求，确保企业的合法性和道德规范，提升了企业形象和竞争力。
三、内部控制绩效管理制度的构建1. 明确内部控制绩效管理目标：根据企业的发展战略和风险特征，确定内部控制绩效的关键目标和指标。
2. 制定内控绩效评估指标体系：建立绩效评估指标体系，包括完整性、及时性、准确性、适用性等方面，以便对内部控制的各项工作进行定量和定性评价。
3. 明确绩效评估流程和责任分工：制定绩效评估的具体流程和责任分工，在不同层级和部门明确各自的职责，保障绩效评估工作的顺利进行。
4. 执行绩效评估和持续改进：执行绩效评估工作，定期对内部控制状况进行评估，发现问题并及时改进，不断提高内部控制的有效性和效率。
个人观点和理解:内部控制绩效管理制度对企业的重要性不言而喻。
在我看来，它不仅是企业良好管理的基石，还是保障企业可持续发展的关键。
国建工程公司绩效管理制度
国建工程公司绩效管理制度
一、绩效管理的依据
1．国家关于企业绩效考核的规定：要求企业实施绩效考核，加强绩
效考核工作，强化企业经营管理，提高经营效益。
2．《中国建筑工程公司管理规定（试行）》：企业在建设管理程序
上要实行绩效考核，将考核指标贯彻到总体投资技术经济统筹，质量控制，施工管理，财务报告，生产安全，环境保护，服务质量等领域。
3.公司文件：集团公司落实绩效管理，加强企业领导绩效管理，建立
健全绩效考核制度，明确企业绩效管理目标，坚持把绩效考核、职级晋升
和薪酬激励有机结合起来，形成一个有效的绩效管理制度。
二、绩效管理的对象
1．全体员工：每一位员工都是中国建筑工程公司发展的动力。
每一
位员工都是绩效管理的对象，要求其达到规定的绩效标准，做到有目的、
有定向、有指挥的工作。
2．部门领导和经理：部门领导和经理是企业绩效管理的直接负责人，要求其对企业各部门的绩效管理工作负责，及时发现和改正各部门的问题，形成有效的考核体系，有效地实施企业绩效考核工作。
三、绩效考核的内容
1．投资技术经济统筹：对投资计划，技术计划，设计计划。
华为的内部绩效管理制度范文
华为的内部绩效管理制度范文华为内部绩效管理制度范绩效管理是企业内部管理的重要环节之一，也是提高员工工作效率、调动员工积极性的重要手段。
华为作为全球领先的科技企业，拥有强大的内部绩效管理制度。
本文将从绩效管理目标、流程、指标、评估和奖励五个方面，对华为的内部绩效管理制度进行详细阐述。
一、绩效管理目标华为的绩效管理目标是建立高效、公正、公平的绩效管理体系，通过激励和奖励机制，提高员工工作效率、促进员工个人发展，推动华为实现整体业绩的快速增长。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段：每一年初，华为的上级领导和下属员工一同制定目标，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估阶段：绩效考核周期为一年，根据工作指标、完成情况、工作质量以及员工个人发展等方面进行综合评估。
3. 绩效结果汇总阶段：绩效评估结果由上级领导和人力资源部门进行汇总，并进行综合分析。
4. 绩效反馈阶段：上级领导将绩效评估结果反馈给下属员工，同时进行绩效面谈，详细说明员工的优点和不足，并提供改进意见和发展建议。
5. 奖惩措施阶段：根据绩效评估结果，华为将对员工进行奖励和激励，包括薪资调整、晋升、培训机会等；同时对员工表现不佳的情况进行必要的警示和惩罚。
三、绩效管理指标华为的绩效管理指标包括以下几个方面：1. 工作指标：根据员工所在岗位的不同，制定相应的工作指标，明确工作职责和任务，确保员工的工作能够对华为的业务发展产生积极影响。
2. 完成情况：评估员工在工作目标完成情况方面的表现，包括工作进度、质量、效果等。
3. 工作质量：评估员工在工作过程中的专业素养、创新能力、问题解决能力等方面的表现，确保工作质量达到标准要求。
4. 个人发展：评估员工在个人发展方面的成长情况，包括学习能力、职业发展规划、专业技能等。
四、绩效评估华为的绩效评估采用360度评估方法，即由员工所在团队成员、上级领导、下属员工以及其它相关人员对员工的工作表现进行评估。
评估结果将综合考虑各方的评价意见，并根据不同角色的权重做出相应评分。
承包商管理制度
承包商管理制度承包商管理制度一、引言承包商管理制度是指企业为了规范承包商在企业内部的活动和管理，确保承包商在企业内部的工作符合企业的要求和标准，从而提高企业的运营效率和管理水平而制定的一套相关制度和规范。
承包商管理制度主要包括承包商的资质审查、合同管理、工作安排、安全管理、质量控制等内容。
二、承包商管理制度的意义承包商管理制度的建立和落实对企业具有重要意义，主要表现在以下几个方面：1. 规范承包商的行为：制度的建立可以明确承包商在企业内部的工作范围和要求，避免承包商超越合同范围或者违反企业规定的情况发生。
2. 提高管理效率：通过规范承包商管理，可以减少管理成本，提高管理效率，降低管理风险。
3. 保障工作质量：合理的承包商管理制度可以保障工作质量，确保承包商按照要求完成任务，提升企业的整体绩效和品牌形象。
三、承包商管理制度的内容1. 承包商资质审查对承包商的资质进行审查，包括注册资质、安全生产许可证等；对承包商的从业经验和技能进行评估。
2. 合同管理签订明确的合同，明确承包商的工作内容、进度和报酬等；审查合同内容，保证合同的合法性和有效性。
3. 工作安排合理安排承包商的工作计划和任务分配；监督承包商的工作进度，确保按时完成任务。
4. 安全管理整合安全管理要求，确保承包商遵守企业的安全规定；提供必要的安全培训和指导，保障工作现场安全。
5. 质量控制建立质量控制标准，对承包商的工作质量进行监督和评估；及时发现并纠正质量问题，提高工作质量。
四、承包商管理制度的执行1. 培训教育对企业内部员工和承包商进行相关管理制度的培训，提升执行力和理解度。
2. 监督检查设立监督检查机制，定期对承包商的工作进行检查和评估，及时发现问题并采取措施解决。
3. 绩效评估建立承包商绩效评估机制，根据绩效对承包商进行奖惩。
五、总结承包商管理制度的建立和落实是企业管理的重要环节，对企业的运营效率和管理水平具有重要影响。
通过建立完善的承包商管理制度，可以规范承包商在企业内部的活动，提高管理效率和工作质量，增强企业的竞争力和发展潜力。
工程项目部内部承包管理制度
工程项目部内部承包管理制度第一章总则为规范工程项目部内部承包管理，提高项目执行效率和质量，特制订本制度。
第二章内部承包管理的原则1. 严格按照合同规定进行内部承包，不偏离合同条款；2. 统一的内部承包管理，确保施工质量和安全；3. 严格控制内部承包费用，提高内部承包的经济效益；4. 依法合规，根据相关法律法规开展内部承包管理。
第三章内部承包的程序和制度1. 内部承包的程序（1）项目部根据项目需要确定内部承包的工程范围；（2）项目部组织内部承包招投标，确定中标单位；（3）签订内部承包协议，明确双方的权利和义务；（4）监督内部承包单位的施工过程和质量，确保工程按时按质完成；（5）验收内部承包单位的工程，合格后支付相应费用。
2. 内部承包的制度（1）内部承包管理人员的责任项目部负责任人要严格按照内部承包管理制度执行，确保内部承包的公平、公正和公开；（2）内部承包管理人员的素质内部承包管理人员要具备良好的职业操守和团队合作精神，能够独立工作；（3）内部承包管理人员的培训项目部要定期对内部承包管理人员进行培训，提高管理水平和服务质量；（4）内部承包管理人员的奖惩制度项目部要建立健全的内部承包管理人员奖惩制度，激励优秀管理人员，惩罚不良管理人员。
第四章内部承包的监督和考核1. 内部承包的监督（1）项目部内设监督部门或委员会对内部承包的全过程进行监督；（2）向上级主管部门报送内部承包的情况，接受外部监督。
2. 内部承包的考核（1）项目部定期对内部承包的成果进行绩效评价，对绩效不理想的单位采取相应措施；（2）对表现优秀的内部承包单位给予奖励和提拔。
第五章内部承包费用的管理1. 内部承包费用的核定（1）内部承包费用的核定应符合实际情况，按照市场价和合同价格核定；（2）对内部承包费用进行严格审核，确保财务经费使用合理。
2. 内部承包费用的支付（1）内部承包费用应按照协议约定支付；（2）支付过程应透明公正，凭证齐全。
项目内部承包制实施方案
项目内部承包制实施方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧和企业内部资源的优化利用，许多组织开始实施项目内部承包制度，以提高项目管理效率、降低成本并提升质量。
本文将介绍项目内部承包制度的相关内容，并提出一套实施方案。
二、项目内部承包制度概述项目内部承包制度是指在一个大型项目中，将该项目的各个阶段或任务分配给内部不同部门或个人负责，形成一种内部分包形式的管理模式。
通过项目内部承包，可以实现专业人士对项目的专注管理，减少组织内部冗余以及提升项目执行效率等优势。
三、项目内部承包制度的优势1. 专业性：通过将不同任务交由相应专业人士负责，可以提高任务执行的专业性，确保项目进展顺利。
2. 灵活性：项目内部承包制度适用于不同项目规模和复杂程度，能够根据需要灵活调整和分配任务和资源。
3. 协作性：项目内部承包制度鼓励内部部门间合作与沟通，提高协同工作效果，实现资源共享和协同创新。
4. 成本控制：通过项目内部承包，可以减少外部成本支出，降低项目运营成本，提高企业的盈利能力。
四、项目内部承包制度的实施方案1. 制定内部承包规则：制定明确的内部承包规则和流程，包括任务划分、责任界定、合同内容等，确保各参与方对内部承包制度的理解和遵守。
2. 部门间协作机制建立：建立跨部门沟通机制，定期开展项目进展情况汇报会议，确保各部门之间的协作与配合。
3. 任务分配与绩效考核：根据项目要求和参与部门的能力，合理分配任务，设定明确的绩效指标，及时跟踪和考核项目进展。
4. 资源管理与协调：建立资源管理机制，确保项目所需资源的供应和调配，解决资源冲突，提高资源利用效率。
5. 风险管理：制定风险应对措施，并建立风险管理机制，及时发现和解决项目风险，降低不确定因素对项目实施的影响。
6. 项目执行监控：建立项目执行监控机制，包括进度、质量和成本等方面的监控，及时采取措施解决问题，确保项目实施顺利完成。
五、实施方案的预期效果通过项目内部承包制度的实施，预期可以实现以下效果：1. 提高项目管理效率：专业人士对不同任务的专注管理，提高项目执行效率。
绩效管理内部控制制度
绩效管理内部控制制度1. 引言绩效管理是组织内部评估员工工作表现以及识别改进机会的过程。
为了保证绩效管理的公平性和可靠性，组织应该制定一套内部控制制度。
本文档旨在介绍绩效管理内部控制制度的重要性及其基本要素。
2. 内部控制制度的目标绩效管理内部控制制度的目标是确保评估员工绩效的过程达到以下要求：- 公正：评估过程应该公正、无歧视，并与员工的能力和工作表现相对应。
- 可靠：评估结果应该具有可靠性和准确性，能够客观地反映员工的工作表现。
- 一致：评估过程应该应用一致的标准和方法，以便对不同员工进行公平的比较。
- 透明：评估过程应该对员工有明确的规则和准则，并公开适用的标准和方法。
- 有效：评估结果应该为组织提供有关员工表现的有用信息，以支持决策和改进。
3. 基本要素绩效管理内部控制制度的基本要素包括以下几个方面：3.1 定义绩效标准和目标组织应该明确制定绩效标准和目标，以确保员工的工作评估能够与这些标准和目标相对应。
绩效标准和目标应该被明确定义并与组织的战略目标和业务需求相一致。
3.2 建立评估流程和方法评估员工绩效的流程和方法应该被明确定义，并确保公正、准确和可信。
评估流程和方法应该包括与员工讨论和共识达成的机会，并贯彻实施双向沟通的原则。
3.3 培训和沟通组织应该提供必要的培训和沟通机制，以确保员工理解绩效管理的目的、标准和流程。
培训和沟通的内容应该包括绩效标准的解释、评估方法的说明以及员工权利和责任的说明。
3.4 监督和审核组织应该设立监督和审核机制，以确保绩效管理过程的合规性和准确性。
监督和审核的人员应该独立于绩效评估的过程，以确保其公正性和客观性。
4. 落实与改进组织应该不断监测和评估绩效管理内部控制制度的有效性，并根据需要进行改进。
组织应该鼓励员工提供反馈和建议，以便不断优化绩效管理的过程和方法。
5. 结论绩效管理内部控制制度对于保证绩效评估的公正性、可靠性和有效性起着关键的作用。
组织应该认识到其重要性，并制定相应的内部控制制度，以确保评估过程的合规性和准确性。
建筑工程内部承包奖罚制度
建筑工程内部承包奖罚制度一、奖励措施1. 工程质量奖励对于工程质量达到或超过国家规定标准的承包团队，将给予一定的奖金。
奖金的具体数额将根据工程质量超出标准的程度和工程规模来确定。
2. 进度奖励若承包团队能够在规定的时间内完成工程任务，或者提前完成，将按照提前完成的时间和工程量给予相应的奖金。
3. 安全奖励对于严格遵守安全生产规定，且在整个施工过程中未发生安全事故的承包团队，将给予安全奖励。
4. 创新奖励鼓励承包团队在施工技术和管理上进行创新。
对于提出并实施有效创新方案的团队，将给予一定的奖励。
二、惩罚措施1. 工程质量惩罚对于工程质量未达到国家规定标准的承包团队，将根据质量问题的严重程度，给予警告、罚款或者解除合同等处罚。
2. 延期惩罚如果因承包方原因导致工程延期，将根据延期的时间长短和影响程度，给予相应的罚款。
3. 安全事故惩罚对于违反安全生产规定，导致安全事故的承包团队，将给予重罚，情节严重者将被追究法律责任。
4. 环境违规惩罚对于在施工过程中造成环境污染或破坏的承包团队，将依法承担相应的环境修复责任和经济处罚。
三、执行与监督1. 执行机构奖罚制度由项目管理部负责执行，所有承包团队必须遵守。
2. 监督机制设立专门的监督小组，负责对承包团队的工作进行监督检查，确保奖罚制度的公正执行。
3. 申诉渠道承包团队对奖罚决定有异议时，可向项目管理部门提出申诉，申诉结果将在七个工作日内给出。
四、其他事项1. 奖罚透明所有的奖罚情况将在项目内部公示，以保持制度的透明度和公信力。
2. 定期评估奖罚制度将定期进行评估和修订，以确保其始终符合项目管理的实际需要。
3. 法律支持本奖罚制度依据相关法律法规制定，确保所有条款的合法性和执行力。
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工程施工企业内部绩效承包管理制度第一章总则第一条为进一步转换经营管理机制,积极推进企业内部承包经营管理模式,建立强化业绩与薪酬全面对接得考核兑现机制,充分调动承包单位及职工积极性。
根据上级下发得《建立内部绩效承包考核兑现机制得指导意见》精神,结合公司实际,特制定本管理制度。
第二条内部绩效承包考核兑现机制遵循得原则一、坚持层层承包、落实责任得原则;二、坚持“两个低于"与“效益效率优先、兼顾公平”得原则;三、坚持“基数包死、确保上缴、超额提成、亏损担责”得原则。
第三条内部绩效承包考核兑现管理制度得适用范围一、本管理制度适用于公司管内所有分公司、国内工程队(项目经理部,就是指公司直管得项目经理部,下同)及其内部各生产组织单元承包、考核与兑现得指导。
二、公司管内国外工程队(项目经理部)得承包考核兑现按照《国(境)外人员薪酬管理实施制度》执行,具体内容在公司与国外工程队(项目经理部)签订得承包合同中明确、三、公司班子副职兼任分公司经理、工程队长(项目经理)或实际履行分子公司经理、工程队长(项目经理)职责得,纳入业绩承包考核兑现,不再实行年薪管理。
第四条内部绩效承包考核兑现组织机构为使内部绩效承包考核兑现工作有序推进,公司成立内部绩效承包考核兑现工作领导组。
组长:董事长、党委书记、总经理副组长:班子副职人员成员:各部门负责人内部绩效承包考核兑现工作领导组(简称:内部承包领导组),负责内部承包制度得制定、内部承包项目及承包指标得确定,内部绩效承包考核兑现工作推进得组织与领导、一、分公司、工程队(项目经理部)及其所属作业队应分别建立内部绩效承包考核兑现领导组,负责制定与落实本单位内部绩效承包考核兑现实施细则,以及下一级单位承包关系得建立、承包业绩考核及承包兑现工作。
二、内部绩效承包兑现考核领导组下设承包考核兑现工作办公室,办公室设在同级人力资源部门,负责承包考核兑现得日常工作。
三、利润及上缴指标由财务部门负责提供与考核;工料机定额预算与现场经费指标由工程经济组织相关部门提供与考核;安全质量指标由安质部门负责提供与考核;进度与产值指标由工程管理部门负责提供与考核。
其它考核指标由负责此项工作得相应管理部门提供与考核。
第二章承包关系得确立第五条承包方式一、承包方式采取“集体承包、个人负责制"。
即分公司、工程队(项目经理部、施工作业队、施工班组)班子集体承包,公司经理、工程队队长(项目经理、作业队队长、工班长)负责制。
二、采取风险抵押承包,在签订经济承包合同时,承包人需向企业缴纳一定数量得抵押金,承担承包风险。
三、项目规模适度、市场环境允许时,具备个人承包条件得也可实行个人承包。
第六条承包关系建立按照层层承包得原则,公司内部绩效承包分为三个层次。
即公司对分公司或工程队(项目经理部)承包、分公司或工程队(项目经理部)对作业队承包、作业队对作业班组承包、一、公司对分公司、工程队。
每年初由公司根据分公司、工程队得性质及年度施工任务情况,核定分公司、工程队年度内主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,年度清算审计兑现、二、公司对项目经理部。
在项目开工前,由公司明确工程项目主要包死指标与附加考核指标后,按照“择优、自愿”得原则选择承包得项目经理部,签订项目经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,年度预考核预兑现,项目终结审计清算兑现。
三、分公司、工程队(项目经理部)对作业队。
由分公司、工程队(项目经理部)负责,在项目施工过程中,按照作业队所承担得施工任务确定主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,任务结束考核兑现。
四、分公司、工程队(项目经理部、作业队)对作业班组。
由班组管理单位负责,在项目施工过程中,按照班组所承担得施工任务,确定主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,任务结束考核兑现。
第七条承包指标确定一、分公司、工程队(项目经理部)承包指标确定(一)包死指标上缴利润(或实现利润):以分公司、工程队(项目经理部)所完成施工任务相匹配得利润指标为包死指标。
具体利润额在承包合同中予以明确。
(二)附加指标１。
产值(或工期):完成公司下达得年度产值计划或确保业主确定得合同工期。
同时,满足业主主要节点工期目标。
2、安全:杜绝因安全事故(问题)造成得对公司停标事件;杜绝铁路交通一般Ｄ类及以上责任事故;杜绝生产安全一般及以上责任事故;杜绝责任人身重伤、死亡事故(含外协劳务人员);杜绝责任火灾事故;杜绝锅炉、压力容器及火工品爆炸事故;杜绝责任机械设备与责任交通肇事事故;控制员工责任轻伤事故年发生频率不超过4‰。
3、质量:杜绝因质量事故(问题)造成得对公司停标事件;杜绝工程质量一般及以上事故;分项工程合格率1０0%;单位工程一次验交合格率100%;有创优规划要求得,在承包合同中另行确定、4。
环保:满足业主环境保护要求及国家、当地政府关于环境保护得法律法规得相关规定。
5. 现款上缴额:完成公司下达得年度现款上缴额指标。
6、债权资金清理:完成公司下达得年度债权资金清理指标。
7、设备完好率:完成公司下达得年度设备完好率指标、8.区域经营:项目要做到以现场保市场,在进行施工过程中,要主动与业主或当地政府部门沟通,努力实现项目区域滚动发展,并积极配合公司经营开发部做好经营开发工作。
９、物资采集额不能低于采购总额得85%。
10、其她:企业文化与精神文明建设达到上级要求;“三体系”及日常管理满足相关规定。
上缴公司得管理费随验工逐月上缴;员工工资附加费按月上缴公司。
上述承包指标为基本承包指标,年度实际承包指标及指标值由公司核定且在承包合同中予以明确。
二、作业队承包指标确定分公司、工程队(项目经理部)按照公司责任成本相关管理办法,根据不同情况以预计验工收入与责任成本得差额为依据,按提取整体百分比对作业队包死或按工序确定总价进行包干。
附加施工进度、安全质量与材料等定额消耗指标。
具体指标由分公司、工程队(项目经理部)研究确定。
三、作业班组承包指标确定按照预算定额(或劳动定额),以定额工天总工费为基数进行承包,一次包死。
附加机料定额消耗、施工进度与安全质量等指标,具体指标由作业队或分公司、工程队(项目经理部)研究确定。
第三章承包期薪酬构成及确定第八条分公司、工程队(项目经理部)正职薪酬包括承包期支付得基本薪酬、完成包死指标提取得基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬三个部分。
薪酬总量=承包期内支付得基本薪酬+完成包死指标提取得基本兑现薪酬＋超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬一、基本薪酬得核定(一)基本薪酬根据本单位职工月均工资标准、年度实际完成产值及承包期予以确定。
计算方法如下:基本薪酬总额＝职工月均工资标准×年度产值规模系数×承包期(二)年度产值规模系数根据年内月均实际完成产值指标确定。
计算公式如下:年度产值规模系数=１、4２8８+Y×5.7１4Y为年内月均实际完成产值(0。
０5亿元≤Y≤0、15亿元)月均工资标准暂按3500元确定。
二、基本兑现薪酬得核定(一)基本兑现薪酬就是分公司、工程队(项目经理部)在完成包死指标得前提下提取得薪酬、基本兑现薪酬总额=基本薪酬总额×难度系数±附加指标调节标准(二)难度系数得核定就是根据分公司、工程队(项目经理部)负责得施工任务得所在地、工程所涉及专业、专业施工得成熟度等多种因素综合确定。
在合同中予以明确、难度系数核定标准(三)附加指标得考核:对分公司、工程队(项目经理部)承包得考核设产值、安全、质量、现款上缴额、债权资金清理、设备完好率等八项附加考核指标、附加指标权重分配:产值10％、安全20％、质量2０%、现款上缴额２5%、债权资金清理2０%、设备完好率5％,企业文化与精神文明建设、三体系"及日常管理两项考核指标不分配权重,根据考核情况,直接调节基本兑现薪酬额度。
以基本薪酬总额为基数,根据考核结果按各项指标权重增减基本兑现薪酬。
１。
产值:实际完成比计划每增减１%,增减该项奖励得1％。
2。
安全:发生一件“杜绝”类事故扣基本兑现薪酬30％,员工责任轻伤事故频率超标扣基本兑现薪酬1０％。
３。
质量:发生质量事故即取消该项奖励。
４。
现款上缴额:完不成上缴额指标,取消该项奖励。
上缴额每增加1%,增加该项奖励1%。
5、债权资金清理:债权资金清理按计划每增减10万元,增减基本兑现薪酬2００元、6、设备完好率:完不成设备完好率得扣减该项全部奖励。
7、企业文化与精神文明建设满足上级要求,在基本兑现薪酬总额得5％以内酌情扣减。
8、区域经营瞧就是否能够主动与业主或当地政府部门沟通,努力实现项目区域滚动发展,就是否积极配合公司经营开发部做好经营开发工作酌情加减1－２%。
9. 物资采集额低于采购总额得８５％,酌情扣减1—２%。
１0。
列入“三体系”检查得单位,检查合格得加2％,不合格得扣减2%,未参加得不加减分、在“三体系”及日常管理中,被上级单位及第三方通报批评,在基本兑现薪酬总额得5%以内酌情扣减。
三、超额兑现薪酬得提取与分配分公司、工程队(项目经理部)按最终经营结果兑现奖罚。
分公司、工程队(项目经理部)按规定足额上缴公司管理费与其她相应得费用后,经公司考核、审计确认形成成本费用结余,超额兑现薪酬总量得提取采取分段计算得方式计算,按照以下标准确定,并计入分公司、工程队(项目经理部)成本:(一)对超额利润(成本费用结余额)在１00万元(含)以内得部分,公司收取30%,另7０％由分公司、工程队(项目经理部)进行分配;对超额利润(成本费用结余额)在１00－5０0万元(含)得部分,公司收取50%,另50%由分公司、工程队(项目经理部)进行分配;对超额利润(成本费用结余额)在500万元以上得部分,公司收取70%,另3０％由分公司、工程队(项目经理部)分配。
(二)超额兑现薪酬在分公司、工程队(项目经理部)超额提成中分配取得。
非分公司、工程队(项目经理部)经营管理所形成得超额利润(成本费用结余额),原则上不予提取超额兑现薪酬、根据超额利润形成原因,按照公司相应规定另行提取奖励。
(三)超额兑现薪酬得分配:分公司经理、工程队长(项目经理)、书记按提取兑现奖励总额得1５—２5%;其她班子成员按人均不超过正职得40％比例提取奖励;部门负责人、作业队长人均按副职得25－３5%标准提取奖励,其她人员由分公司、工程队(项目经理部)研究,自行确定个人兑现奖励标准。
第九条分公司、工程队(项目经理部)班子副职薪酬构成与正职薪酬构成相同。
一、分公司、工程队(项目经理部)班子副职薪酬总量= 承包期内支付得基本薪酬+完成包死指标提取得基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬二、承包期内支付得基本薪酬与基本兑现薪酬按照正职标准得80%确定,基本兑现薪酬实行总量提取,由分公司、工程队(项目经理部)根据个人岗位责任、贡献大小等因素对个人进行分配。