国企集团化战略与竞争优势
集团化运营管理体系
集团化运营管理体系引言集团化运营管理体系是指一个集团公司为了更好地管理其子公司和分支机构，并提升整体运营效率而建立的一套管理体系。
这种体系可以帮助集团公司实现统一的决策、资源配置和信息流通，以及更好地协调各个子公司之间的工作。
优势与意义集团化运营管理体系有以下几个优势： 1. 统一决策：通过建立集团层面的决策机构，可以更加高效地制定并执行战略决策，避免各个子公司之间的决策分散和冲突。
2. 资源整合：集团化运营管理体系允许集团公司将资源进行整合，避免资源的重复配置和浪费，并能够更好地协同利用各个子公司的资源。
3. 知识共享：通过建立集团层面的知识管理体系，各个子公司可以共享经验、技术和最佳实践，从而提升整个集团的竞争力。
4. 降低成本：通过集中采购、供应链管理和流程标准化，集团化运营管理体系可以帮助集团公司降低采购成本、提高运营效率，并实现规模效益。
构建步骤构建集团化运营管理体系的步骤通常如下： 1. 制定战略：集团公司需要明确自身的发展战略，并根据战略制定相关的管理政策和目标。
2. 设定组织结构：根据战略目标，确定集团公司的组织结构，包括总部和各个子公司的职责和权限划分。
3. 建立决策机构：设立集团层面的决策机构，负责制定和执行战略决策，并进行监督和协调。
4. 确定绩效评估指标：建立绩效评估指标体系，用于评估各个子公司的绩效，并根据评估结果进行奖惩和激励。
5. 建立信息系统：建立集团层面的信息系统，用于统一管理各个子公司的信息、数据和报告，以便于决策和监控。
6. 实施标准化流程：制定标准化的流程和作业规范，并确保各个子公司按照标准执行工作，提高运营效率和质量。
7. 建立知识管理体系：建立集团层面的知识库和知识分享平台，促进各个子公司之间的知识共享和学习。
8. 建立供应链管理系统：建立供应链管理系统，优化供应链流程，降低采购成本和库存风险。
持续改进集团化运营管理体系的建立是一个持续改进的过程。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
国有企业的国内外竞争力分析与对策
国有企业的国内外竞争力分析与对策在全球经济一体化的背景下，国有企业的国内外竞争力成为了一个重要的课题。
如何提升竞争力，实现持续发展，已成为国有企业在面临激烈市场竞争时的核心任务。
本文将从国内外竞争力的分析入手，探讨国有企业面临的挑战，并提出优化策略，以期提升国有企业的竞争力。
一、国内竞争力分析1. 政策环境：国有企业由于其性质决定，在国内市场竞争中具有一定的优势。
政府的支持和政策导向对国有企业的发展起到了积极的推动作用。
然而，政策环境的变化也带来一系列挑战，如国家政策的调整、市场竞争的加剧等。
2. 资源优势：国有企业在资源配置方面拥有天然的优势，尤其是在战略性行业，如能源、交通等。
资源优势使得国有企业在国内市场上具备较强的竞争力，并能够在关键领域保持市场稳定。
3. 机制创新：为了提高竞争力，国有企业需要进行机制创新，提升管理水平，提高运营效率。
例如，建立灵活高效的内部管理机制，加强人才培养和引进，使企业具备更好的应对市场变化的能力。
二、国际竞争力分析1. 技术创新：国际市场上的竞争更加激烈，技术创新是提高国有企业竞争力的关键。
国有企业需要加大科研投入，鼓励技术创新，提升核心竞争力。
与此同时，积极与国际企业开展技术合作，引进先进技术，提高产品质量和技术水平。
2. 国际市场拓展：国有企业应积极参与国际竞争，拓展国际市场份额。
通过合资、并购等方式，与国际企业展开合作，实现资源共享和优势互补，提升产品竞争力。
三、国有企业竞争力提升对策1. 加强创新能力：创新是提升竞争力的核心要素。
国有企业应加大科研投入，加强技术引进和自主创新，建立并完善创新体系，培养和引进创新人才。
同时，加强知识产权保护，提高技术产出的价值和竞争力。
2. 强化内部管理：优化企业内部管理是提升竞争力的关键。
通过建立现代企业制度，加强内部流程优化和组织架构调整，推动企业内部管理体系的升级和改革，提高运营效率和决策效能。
3. 拓展国际市场：积极发展国际业务，拓展海外市场对于提升竞争力至关重要。
企业多元化集团化后的发展战略
企业多元化集团化后的发展战略
企业多元化集团化后的发展战略可以由以下几个方面来考虑。
1. 业务整合与优化：集团化后，企业应通过整合资源、优化业务结构，寻找横向或纵向上的协同效应，提高内部协作与资源利用效率。
同时，对不符合发展战略的业务进行剥离或调整，使集团内的业务构成更为合理和有利可图。
2. 品牌战略与市场定位：集团化后，企业应全面评估各个业务板块的品牌价值和市场地位，并制定相应的品牌战略和市场定位策略。
有些业务板块可以通过共享品牌和资源，加强品牌影响力和竞争优势；而对于一些非核心业务板块，则可以考虑通过重新定位或品牌升级，打造新的市场领域。
3. 技术创新与数字化转型：企业在集团化之后，应注重技术创新和数字化转型，以提升整体竞争力和创造能力。
通过引入先进的技术和数字化工具，可以提高生产效率、优化运营管理，提供个性化、差异化的产品和服务，从而更好地满足市场需求。
4. 国际化拓展：集团化后的企业可以充分利用集团内的资源和优势，进一步拓展国际市场，寻找新的增长点和利润来源。
可以通过并购、合作、独资等方式，向海外市场扩张，同时要了解和适应各个国家和地区的法律、文化和市场规则，确保国际化战略的成功实施。
5. 人才引进与培养：企业在集团化后，要注重引进和培养具有全球竞争力的人才，建立高效的人才队伍。
可以通过外部招聘、
培训和内部晋升等方式，打造自己的核心能力和竞争优势，为持续发展提供稳定人才支持。
综上所述，企业在多元化集团化后的发展战略应包括：业务整合与优化、品牌战略与市场定位、技术创新与数字化转型、国际化拓展和人才引进与培养。
这些方面的考虑将有助于企业在集团化背景下实现可持续发展和更好的竞争优势。
浅谈国有企业核心竞争力
关注企业社会责任，积极参与公益事业，树立良 好的社会形象。
提高资本运作与市场开发能力
01
加强市场分析能力
深入研究市场需求和竞争态势，制定合理的市场 策略和营销策略。 02
提高营销能力
加强销售队伍建设，提高销售人员的专业素质和 业务能力，实现销售业绩的提升。
国有企业核心竞争力的发展
04
浅谈国有企业核心竞 争力
汇报人：
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目录
• 国有企业核心竞争力概述 • 国有企业核心竞争力的构成要素 • 提升国有企业核心竞争力的途径
与方法 • 国有企业核心竞争力的发展趋势
与挑战 • 案例分析 • 总结与展望
01
国有企业核心竞争力概述
核心竞争力的定义与内涵
核心竞争力定义
核心竞争力是指企业在市场竞争中，通过整合内外部资 源、技术和知识，形成的难以被竞争对手模仿的、具有 独特优势的能力。
激励机制
国有企业应建立完善的人才激励机 制，包括薪酬福利、职位晋升、股 权激励等方面，以吸引和留住优秀 人才。
技术与研发
技术创新能力
国有企业应具备技术创新能力， 不断开发新产品、新技术和新工 艺，以满足市场需求和提升企业
竞争力。
研发团队与设施
国有企业应拥有具备专业知识和 技能的研发团队，并配备先进的 研发设施和工具，以确保技术创
推动国家经济发展
国有企业是国家经济的重要组成部分，核心竞争力有助于提高国 有企业的整体实力，推动国家经济发展。
提升国有企业核心竞争力的关键要素与措施建议
科技创新
加强科技创新，提高国有企业的技术水平和研发能力，是提升核心竞争力的关键要素之一 。措施建议包括加大科技投入、加强与高校和科研机构的合作等。
问题：您认为国企的竞争优势是什么？
问题：您认为国企的竞争优势是什么？
国企作为国家控制的企业，在竞争中具有一定的优势。
以下是
一些国企的竞争优势：
1. 国家支持：国企通常享受国家政府的支持，包括政策、财政
和资源等方面。
这种支持可以提供资金、税收优惠、市场准入便利等，增强国企竞争力。
2. 资源垄断：某些国企掌握着重要的资源或行业垄断权，例如
能源、交通、电信等领域。
这使得它们能够在竞争中占据优势地位，并稳定掌控市场。
3. 规模经济：国企由于规模较大，可以实现规模经济效益。
规
模经济可以降低成本、提高效率，并且具有更强大的市场影响力。
4. 长期规划：国企通常有更长远的规划和稳定的战略，不受市
场波动和短期利益影响。
这使得它们能够有更好的战略执行和资源
配置能力。
5. 政府关系：国企通常与政府有着紧密的联系和合作，能够获取政府在市场准入、政策制定等方面的支持和优势。
这有助于国企处理政策风险和政府关系问题。
然而，与国企的竞争优势同时存在一些挑战。
例如，政府干预可能导致市场不公平竞争，规模经济也可能导致效率低下。
此外，国企还面临着监管、透明度和治理等方面的问题。
因此，在充分发挥国企竞争优势的同时，也需要解决这些挑战，确保国企的可持续发展和有效竞争。
以上是对国企竞争优势的简要介绍，希望对您有所帮助。
企业集团化发展的优势与挑战
企业集团化发展的优势与挑战随着市场经济的不断发展，企业集团化已经成为一种趋势。
企业集团是由两个或以上的企业，在一定条件下形成的一种新的组织方式。
相比较于单一的企业，企业集团化发展具有许多优势。
但是，企业集团化发展也面临着许多挑战。
本文将从优势与挑战两个方面来讨论企业集团化发展。
一、优势1.规模优势企业集团化的最大优势是规模效应。
企业集团化后，企业得以实现规模的扩大，从而具有更大的谈判能力和市场占有率。
同时，企业集团化可能采用分工协作的方式，发挥各企业的优势互补，提高整体竞争力。
2.资源共享企业集团化可以实现资源的共享，包括人力、物力和财力。
比如，人力资源管理方面，集团可以充分利用各个子公司的人力资源，通过引进优秀人才并且组织内部晋升等方式,为整个集团创造更大的价值。
在物力方面，集团可建立共享的物流、仓储体系及信息技术平台，提高效率。
对于财力方面，集团不仅可以通过内部财务的整合节约成本，还可以实现资本的差异化运用，将闲置资金运用到有收益的企业，提高整个集团的盈利能力。
3.品牌影响力企业集团化发展后，可以实现品牌的整合，形成集团品牌的影响力。
可以通过集团统一市场宣传，以及各品牌之间的反哺效应，加强整体品牌价值，提高市场地位。
这对于企业集团化后的进一步扩展及市场占有率提升有着非常重要的作用。
二、挑战1.权力分配在企业集团化中，权力分配是一个非常大的挑战。
一个企业集团可以跨越多个地区，持有各种类型和大量数量的企业，因此权力分配如何协调就是一个非常复杂的问题。
权力的高度集权会遭到其他利益攸关方的抵制，因此在权力的分配上，需要注重公平、透明、有效，以及各方的利益最大化。
2.组织和文化差异企业集团化要将各个企业整合到一个组织体系下，但是不同企业之间的组织结构及文化差异问题会影响到协调和整合。
随着企业集团化的深入发展，各子企业之间会出现产业或文化差异，甚至会形成独立的文化系统。
这就需要企业集团化，注重合作，并且需要借鉴各子企业的优势和文化，进行有效地整合。
企业战略与竞争优势
企业战略与竞争优势在现代商业竞争激烈的环境下，为了在市场中获得竞争优势并实现长期可持续发展，企业需要制定适应自身情况的战略，并巧妙地利用资源和能力来满足市场需求。
本文将探讨企业战略和竞争优势之间的关系，并介绍几种常见的战略模式。
一、战略与竞争优势的关系企业战略是指企业为实现其长期目标而采取的行动计划和方法。
而竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的能够使其获得更多市场份额和盈利能力的独特优势。
企业战略和竞争优势之间存在着紧密的联系。
企业战略的制定应该基于企业的核心竞争力和资源优势，旨在通过差异化或低成本等手段来实现竞争优势。
换言之，战略的目的就是为了创造和保持竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是企业通过独特的产品、服务或品牌形象来脱颖而出，从而与竞争对手产生差异化竞争优势的战略。
差异化战略的核心思想是通过在产品设计、配送渠道、服务质量等方面与竞争对手有所区别，从而满足消费者特定的需求。
一个成功的差异化战略需要企业具备产品研发、市场营销和品牌建设等方面的核心能力。
此外，企业还需要深入了解目标客户的心理需求和消费习惯，以便准确地制定差异化战略。
三、低成本战略低成本战略是企业通过有效地降低生产和运营成本，从而在市场上提供更具竞争力的价格，并以此作为竞争优势的战略。
低成本战略的目的是通过规模经济、流程优化、技术创新等手段实现成本的最低化。
低成本战略要求企业高度关注供应链管理、生产效率提升和资源配置等方面的业务能力。
此外，企业还需要具备一定的市场份额和经济规模，以便通过规模效应来实现低成本运营。
四、集中战略集中战略是企业专注于特定市场领域或产品线，以获得更高的专业化水平和更强的市场地位的战略。
集中战略的核心思想是通过削减非核心业务，集中资源和精力来提升竞争力。
企业在选择集中战略时需要充分了解自身的核心能力和市场环境，确保所选择的领域或产品线与企业资源和市场需求相匹配。
此外，还需要持续投入创新和市场营销，以保持竞争优势。
国有企业的品牌价值与市场竞争力
国有企业的品牌价值与市场竞争力品牌价值和市场竞争力是企业在市场竞争中取得成功的重要因素。
对于国有企业来说，品牌建设不仅仅是为了提高企业利润和市场份额，更是一个突出国有企业形象的机会。
本文将探讨国有企业的品牌价值与市场竞争力之间的关系，以及如何提升国有企业的品牌价值和市场竞争力。
一、国有企业的品牌价值国有企业的品牌价值是指企业在消费者心中的形象、声誉和知名度。
国有企业作为国家的重要产业支柱，其品牌价值关系到国家形象和形成市场竞争优势。
品牌价值的提升需要国有企业在以下几个方面努力：1. 产品质量和服务水平：国有企业作为国家的重要代表，其产品质量和服务水平应该处于行业的领先地位。
只有通过不断提升产品质量和服务水平，才能增强国有企业的品牌认可度和市场份额。
2. 品牌定位和形象塑造：国有企业应该找准自己的品牌定位，树立自己的品牌形象。
通过精确的市场定位和形象塑造，国有企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更高的品牌价值。
3. 品牌传播和推广：国有企业需要加大对品牌的宣传和推广力度。
通过多种渠道和方式进行品牌传播，国有企业可以提高品牌的知名度和美誉度，增强市场竞争力。
二、国有企业的市场竞争力国有企业在市场竞争中的优势和劣势决定了其市场竞争力。
在面对来自其他企业的竞争时，国有企业应该注重以下几个方面的提升：1. 技术创新和研发能力：国有企业应该加强技术创新和研发能力的建设。
只有不断推动科技创新，提高产品技术含量，国有企业才能在市场竞争中保持竞争优势。
2. 经营管理和决策效率：国有企业在经营管理和决策效率方面应该提升，提高资源配置效率和决策灵活性。
只有通过高效的运营管理和科学的决策机制，国有企业才能迅速应对市场变化，提高市场竞争力。
3. 市场营销和客户关系：国有企业应该注重市场营销和客户关系的建设。
通过精准的市场定位和有效的市场营销策略，国有企业可以增加市场占有率和客户忠诚度，提高市场竞争力。
三、提升国有企业的品牌价值与市场竞争力的方法1. 建立科学的品牌管理机制：国有企业应该建立科学的品牌管理机制，包括品牌定位、品牌形象塑造、品牌传播和品牌评价等方面。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考\集团战略是指导整个集团业务发展的总纲领，它涉及到集团的使命、愿景、核心价值观，以及在未来一段时间内的主要目标、业务组合、资源和组织架构等方面的决策。
下面是我对集团战略的一些理解和思考。
首先，集团战略的核心是明确企业使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，它定义了企业的业务范围和主要的客户群体。
而愿景则是企业未来的长远目标，它应该具有足够的吸引力，能够激发员工的归属感和工作热情。
在制定集团战略时，必须认真思考企业的使命和愿景，确保它们与企业的核心价值观一致，并能够为企业的长期发展提供指引。
其次，集团战略需要考虑业务组合和资源配置。
随着市场环境的变化和企业的发展，集团可能需要调整其业务组合，包括增加、减少或优化某些业务领域。
此外，资源配置也是非常重要的，企业需要确保其有限的资源能够优先投入到核心业务和有发展潜力的领域。
在制定集团战略时，需要充分分析市场趋势、竞争对手和自身优势，以制定出科学合理的业务组合和资源配置方案。
第三，集团战略需要关注组织架构和人才发展。
组织架构是实现集团战略的重要保障，它需要与战略相匹配，并能够支持企业业务的快速发展。
同时，人才是企业的核心竞争力，因此在制定集团战略时，需要考虑如何吸引、留住和培养优秀的人才，以支持企业未来的发展。
在组织架构方面，企业需要设计扁平化、灵活性强的组织结构，以适应市场变化和业务发展；在人才方面，企业需要制定科学的人力资源规划，建立完善的培训和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
最后，集团战略的实施需要得到企业内部的认同和支持。
只有当企业内部对集团战略有充分的了解和认同，才能够有效地推进战略的实施。
因此，在制定集团战略时，需要充分征求内部员工的意见和建议，加强沟通和宣传工作，以提高员工的参与度和归属感。
同时，企业还需要建立完善的战略执行体系，明确各部门的职责和任务，以确保战略的有效实施。
总之，集团战略是指导企业发展的总纲领，它需要考虑多个方面的问题。
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2014年12月29日
目录
一
久其决算编制工作中需要注意的问题
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
二
三 四
粮管中心决算编制工作中需要注意的问题 日常报表工作中需要注意的问题 2014年决算审计填报有关事项
2
五
久其决算编制工作中需要注意的问题
《封面代码》
(一）企业名称：完整填写企业的全称，不允许加上(本部)、(合并)等 符号。 (二）组织机构代码：本代码由企业代码、上一级企业（单位）代码、 集团企业（公司）总部代码三部分组成，具体填报方法为： (1)集团企业（公司）总部代码，填岭南集团统一代码： 771196574； (2)上一级企业（单位）代码，当本企业为集团二级企业时，填粮 食集团统一代码：190471072； (3)当本企业为集团三级企业时，应按实际情况填列“上一级企业 （单位）代码”。 (三）行政隶属关系代码统一填“440100”广州市，不需要选到地区， 在填行政区划码时再选择到地区。 (四）报表类型码，集团本部、谷物公司、惠爱公司、科研所应选择 “9”集团合并表，其他企业选“0”单户表。
7
目录
一
久其决算编制工作中需要注意的问题
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
二Hale Waihona Puke 三 四粮管中心决算编制工作中需要注意的问题 日常报表工作中需要注意的问题 2014年决算审计填报有关事项
8
五
粮管中心决算编制工作中需要注意的问题
本套决算报表以“吨、元/斤、元（原粮）”为单位填报。 （一）《国有粮食企业库存粮油情况表》《市县级储备粮油库存情况表》 中各项目、各品种的数量必须与统计对数相符，粮管中心明确要求不允许 有差异。 （二）《企业经营状况调查表》2014年有享受税收减免或退税的企业， 需要如实填报已减免的税额。 （三）《财政补贴明细表》有享受财政补贴的企业都必须如实填报，“上 年应补未补数”注意与2013年决算报表年末未补数对上。 （四）大家在报送国有粮食企业会计决算报表的同时，需要同时报送决算 报表编制说明书，简要说明报表相关项目的构成情况。 （粮食集团）2013年粮食决算报表编表说明.doc （粮食集团）2013年粮食决算报表.xls
2018/8/16 11
目录
一
久其决算编制工作中需要注意的问题
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
二
三 四 五
粮管中心决算编制工作中需要注意的问题 日常报表工作中需要注意的问题 2014年决算审计填报有关事项
12
2014年决算审计填报有关事项
12月份报表报送时间安排 一、预计收入利润表、现金流日报表(月末最后一期)： 请于12月31日中午12点前上报； 二、合并抵销表、工业产值月报表：1月4日前上报； 三、国资快报、国有粮食月报：1月5日前上报；
5
目录
一 二 三 四
久其决算编制工作中需要注意的问题
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
粮管中心决算编制工作中需要注意的问题 日常报表工作中需要注意的问题 2014年决算审计填报有关事项
6
五
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
本套报表不是会计决算报表，很多项目不能从会计账上直接取得，要 分析、加工后填写。 本套决算报表以“元”为单位填报。 （一）资金平衡表（财建01表）和投资项目表（财建02表） 按2014年度固定资产投资项目范围统计填报。 凡2014年度有固定资产投资的、与固定资产投资项目有关的支出，按 两表相应项目填列。 （二）资金基本情况表（财建03表） 反映单位（企业）固定资产、无形资产的存量（从筹建至本年年末） 及增量（当年）情况，填报的数据应与资产负债表中固定资产的相关 项目，以及与固定资产分类表的有关数据保持一致。
3
久其决算编制工作中需要注意的问题
(五）补充指标表代码，集团本部、储备分公司、谷物公司、8字公司、 批发市场应选择“01”粮食，其他企业选“00”无补充表。 (六）国民经济行业分类与代码，要按照企业实际情况填写，国资委 及财政部均要求不能填写“其他”；下面例举各单位的行业代码，供 大家参考。 集团本部、批发市场选填“5111”谷物、豆或薯类批发 储备分公司选填“5911”谷物仓储 金海印分公司选填“7040”自有房地产经营活动 谷物公司选填“1310”谷物磨制 工贸公司选填“1431”米、面制品制造 8字公司选填“5211”百货零售 惠爱公司选填“6210”正餐服务 科研所选填“7450”质检技术服务 丰谷公司、金和置业选填“7030”房地产中介服务 (七）部门标识代码，统一填“304”国务院国有资产监督管理委员会 (监管企业)
4
久其决算编制工作中需要注意的问题
2014年所有决算报表中上年数与2013年审计数保持一致。 本套决算报表以“元”为单位填报。 （一）资产负债表：行次29至33固定资产的相关项目应与“固定资 产分类”(附注56表)的有关数据一致。 （二）利润表：“财务费用”下“利息收入”和“利息支出”必须分 别填列，不应为负数； （三）所有者权益变动表：将粮食集团内部转移的相关数据统一反映 在行次25其他的相应项目中。 （四）国有资产变动情况表：经营积累、经营减值数应与利润表中归 属于母公司所有者的净利润数一致。 （五）基本情况表：“企业负责人人数”指标要遵循“人随工资走” 的原则填报，不包括在企业兼职不兼酬的企业负责人人数。 （六）主要业务情况表：主业项目明细分类，各单位统一按“粮油储 备销售业务”“军供销售业务”“粮食加工业务”“粮食商贸零售业 务”“餐饮业务”“物业租赁业务”“其他业务”选择填报。
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目录
一
久其决算编制工作中需要注意的问题
固定资产投资决算编制工作中需要注意的问题
二
三
粮管中心决算编制工作中需要注意的问题 日常报表工作中需要注意的问题 2014年决算审计填报有关事项
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四 五
日常报表工作中需要注意的问题 一、个别企业EXCEL格式的月报表与中央财 务系统生成的月报表数据不一致。 二、部分企业经常出现国资快报大额项目 漏报现象。 三、现金流日报经常漏报、数据滞后， 2015年请各企业重视现金流日报表的报送工作。 四、中央财务系统中的“内部抵消表”经 常漏填漏报“主营成本”“上年同期数”“预 计下季数”。EAS抵销表.xls