企业并购中的企业文化整合
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
企业文化整合策略
企业文化整合策略是企业在并购、重组、扩张等过程中，为了实现文化融合和价值共享，采取的一系列措施和方法。
有效的文化整合策略对于确保企业变革成功、提高员工满意度和忠诚度、促进业务协同发展具有重要意义。
以下是一些常见的企业文化整合策略：
1. 明确文化整合目标：在整合之初，明确整合的目标和预期结果，确保所有相关方对整合的方向和目标有共同的认识。
2. 文化评估与诊断：对现有企业文化进行深入的评估和诊断，识别文化差异和潜在的冲突点，为整合提供数据支持。
3. 制定文化整合计划：基于评估结果，制定详细的文化整合计划，包括时间表、责任分配、沟通策略等。
4. 建立共同价值观：通过共同的使命、愿景和价值观，建立新的企业文化框架，确保所有员工都能认同并为之努力。
5. 沟通与参与：保持开放的沟通渠道，鼓励员工参与文化整合过程，通过工作坊、培训、座谈会等形式，促进员工之间的理解和接纳。
6. 领导层示范：企业领导层应通过自己的行为和决策，展示对
新文化的承诺，成为文化整合的榜样。
7. 文化培训与教育：为员工提供文化培训和教育，帮助他们理解和适应新的企业文化。
8. 逐步实施：文化整合是一个渐进的过程，应分阶段实施，逐步推进，避免员工感到压力过大。
9. 反馈与调整：在整合过程中，收集员工的反馈，根据实际情况调整整合策略，确保文化整合的顺利进行。
10. 庆祝成功：在整合的关键节点，如达成重要里程碑时，庆祝成功，增强员工的归属感和团队精神。
通过这些策略，企业可以有效地整合不同文化背景的团队，促进组织变革，提升整体竞争力。
企业并购重组中的企业文化融合
哥 、爱尔 兰 、特 立 尼达 和多 巴哥 、英 国 、德 国 、印尼 等国 的一些
小钢厂 ，１ ９ ９ ６年 收 购 了哈萨 克斯 坦卡 拉干达 钢铁 公司 ，１ ９ ９ ８年 掌握 了美 国 内陆钢 铁公 司 ５ １ ％的股份 ，２ ０ ０ ５年完 成对 美 国国际 钢铁 公 司的 收 购 ，改 组 后 称 为米 塔 尔 钢铁 公 司 ，具 有 年产 粗 钢 ７ ０ ０ ０万吨 的产能 。 安赛 乐钢铁 集 团是 ２ ０ ０ １ 年， 由法国于 齐诺 尔 、 卢森堡 阿 尔贝 德 、西班 牙阿塞 雷 利亚三 家钢 铁企 业联 合组 成的 ，
流动 ，提 高企 业 的市 场竞 争力 和经 济效 益 的有 利途径 。
并购 重组 是实 现 企业 发展 战略 的 一种有 效 的措施 之 一 ，也是 企 业 发展 的必 经之 路 。 众 多成 功的 企业 ， 包括 财 富 ５ ０ ０强 的企 业 ，
不 乏采取 并 购重 组 的手段 ，有 机地 整合企 业 的资 源 ，实现 企业 发
展 的战略 目标 。 并 购重 组 的主要 作用 ： 一是 以资产 为纽 带 ， 组 建特 大 型集 团 ， 提 高 企 业 的集 中度 ，追 求 更大 的经济 生产 规 模 ，实现 更大 范 围的 专业 化分 工和 有 限资 源 的合理 配置 ；二是 随着 世 界经 济一体 化 的 发展 ，在 重视 产 品 、技 术输 出 的同 时 ，更加注 重 资本 的输 出 ，实 现 市 场份 额 的扩 大化 ，同 时 回避 国 际 贸易 的壁垒 ；三 是通 过并 购 重组 实现 生产 产 品 的品种 更加 齐全 ，应 用领 域更 加广 泛 ，加上 密
具备年 产粗 钢 ４ ６ ０ ０万 吨的产 能 。 ２ ０ ０ ６年米塔 尔收 购安赛 乐 ， 将
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企业并购中的企业文化整合
摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文
化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。
只有进行文化整合，才能充分发挥
重组效应。
关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式
1 引言
2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达
到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。
根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015
年大幅增长。
除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化
的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结
果事与愿违。
2 论文正文
2.1企业并购
2.1.1企业并购的内涵
企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国
公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。
“合并”，即新设合并，指参与合并
的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。
“兼并”，即吸收合并，指
一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。
“收购’，即取得全部或
部分所有权的特定方式。
“接管”，即取得控制权或经营权的情形。
在现实经济活
动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。
2.2企业文化整合
企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行
为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。
2.2.1企业文化整合的含义
企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从
冲突到认同、再到重塑的过程。
从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企
业文化的交汇、冲突、融合的过程。
企业并购是否成功的标志，不仅仅取决于物质资本的合并与重组情况，还取
决于并购后的文化整合状况。
在企业并购问题上，要特别注重研究不同企业在文
化上的差异，以在尽可能短的时间内消除文化差异和冲突，达到最佳的并购效果。
2.2.2企业文化整合的重要意义
2.2.2.1只有进行兼并双方的深层次的文化整合，才能真正实现企业的融合。
企业兼并过程中的组织机构、技术和管理方面的整合是显性因素，实现整合
相对容易，而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。
一个企业的企业文化
一旦形成，就具有相对稳定性，即使企业中成员不断更新，这些价值观念也会得
到延续和保持。
一个企业兼并另一个企业，并非简单地用一种企业文化代替另一种，而需要
结合兼并双方的文化上的差异性，采取多种形式进行整合。
如果合并后的企业不
能快速成功地进行双方文化上的整合，就会发生兼并双方文化的碰撞，从而导致
企业内部的矛盾和冲突，重组就会出现貌合神离、硬性拼凑，兼并联合就难以达到预期目的。
2.2.2.2只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。
每个企业由于其发展历史、战略目标、经营理念、所处环境和职工队伍素质的不同，因此各有独特的企业文化。
企业文化没有绝对的优劣之分，每种企业文化都有其合理成分。
企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种资源，并购者应该利用这种资源为顺利实现企业并购服务。
对于兼并后的新企业来说，企业文化整合既是机遇，又是挑战，只有成功地实施文化重组，使两家企业中文化优势互相融合和促进，整合出一个全新的具有目标企业个性特征的企业文化，并使之深人人心，潜移默化地指导员工行为，并为人们普遍认同，企业的并购行为才有望真正获得成功，也才能最终产生1+1＞2的重组效应。
2.3 跨国并购的企业文化整合的模式
我们以跨国并购为例，讲述企业文化整合的几种模式。
在跨国并购失败的案例中，文化冲突、文化差别、文化不兼容等成为最常见的原因。
因此，在跨国企业并购时，企业文化的整合是影响并购成败的重要因素。
虽然大部分跨国并购中的企业文化整合可以找到理想的整合模式，但并不意味着这些模式彼此孤立和排斥。
几种模式并没有十分明显的界限，实际操作往往是把这几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来起到单个模式无法实现的效果。
为了叙述方便，我们假设并购发动企业为甲公司，而目标企业为乙公司。
2.3.1融合模式
当甲公司和乙公司的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。
具体做法是：首先对甲、乙两公司的企业文化进行科学系统、客观公正的评估。
然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理或庸浮部分，而对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。
2.3.2隔离模式
当跨国并购企业双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适合采用隔离模式。
因为两种企业文化在各自的企业中经过不断地发展与完善，已处于成熟或比较成熟的发展阶段，这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大财富。
在对这样两种企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种或再造一种全新的企业文化，是不可取的。
比较可行的方法是在整合后的新企业中，同时保留这两种优势文化，允许它们保持自己的特色、个性以及独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无。
2.3.3同化模式
当甲公司发起对乙公司的并购时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，可以运用同化模式，将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。
由于新公司中的企业文化是以甲公司文化为标准，这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重朔的大梁。
否则，就应当采取融合模式而不是同化模式，来构建新的企业文化。
2.3.4引进模式
当甲公司通过其规模和资金优势，或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜
而进行的成功并购，且甲公司文化处于低级阶段，而乙公司虽在规模等方面处于
下风，但其企业文化处于高级阶段水平时，这种情形，甲公司应当摒弃“王者思想”和“家长作风”，从大局着眼，对乙公司的优势资源给予充分肯定和尊重，并虚心
学习对方的文化。
这种文化整合模式在以弱胜强型并购中较为常见。
2.4结论
在企业并购中，由于所有制、所在行业、企业规模、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，在经营思想、价值观念、工作态度
以及管理方式方法等方面形成了强烈的文化冲突。
一个企业兼并另一个企业，井
非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文化上的
差异性，采取多样化的形式进行整合。
只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。
文化整合既是一个机遇，又是
一种挑战，只有成功地实施文化重组，使两家企业中的文化优势互相融合和促进，并为人们普遍认同，成为指导员工的文化指令，最终在企业中形成团结和谐的组
织氛围和工作秩序，企业的并购行为才有望真正获得成功，才能最终产生1+1＞2
的重组效应。
参考文献
[1]杨洁.《企业并购整合研究》.出版社：经济管理出版社，出版时间：2005-
1-1.
作者简介
赵西宁工作单位：山东电力建设第三工程有限公司职务：海外人力公司副总
经理。