海尔CEO张瑞敏在日本亚洲的未来论坛上的讲话
海尔中国造——日清日高(二)
OEC管理模式英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。
张瑞敏的行动是对他最好的挑战。
从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。
张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。
张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。
三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
案例1：稻盛和夫与张瑞敏对话经营智慧
稻盛和夫与张瑞敏对话经营智慧2010年11月1日上午,在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”结束后,日本京瓷公司创始人、日本“经营之圣”稻盛和夫先生专程拜访了青岛海尔集团本部,并在CEO张瑞敏亲自陪同下,仔细观看了产品丰富的海尔产品展示厅,之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔集团领导层进行了热烈而富有深刻意义的交谈。
值得玩味的是,在交谈开始时,张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣”,但交谈结束时,张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。
显然,这是一次有温度的经营哲学对话。
张瑞敏:“早遇稻盛,海尔发展会更快”在参观过程中,当稻盛先生看到海尔集团创业旧址的照片时,也想起自己创建“京都陶瓷”时的艰难,发出了深沉的、会心的微笑。
继而,他对海尔能在短短26年后,就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。
对此,张瑞敏回应说:“我们如果早一天认识您,海尔会发展得更快!”是的,有一个事实令张瑞敏很是折服,那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年就让破产的日航扭亏为盈。
这充分说明了优秀经营哲学的普世性,包括跨行业,也包括跨国界。
说到稻盛经营哲学,张瑞敏说:“稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要:一个是敬天爱人;另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。
”稻盛先生则很快看到了双方的共性:“从刚才参观的内容中,从海尔为客户开发的产品中,我就深切地感觉到‘敬天爱人’的思想也贯穿于海尔的经营中,这就是关注客户的需求,不做错误的事,按照上天指示的方向去发展企业。
海尔极其认真、极其细致地应对客户的需求,根据国家、民族、地区的不同,设计制造出针对性很强的、精准的产品,在这些方面就体现了‘敬天爱人’的思想。
”进而,稻盛先生认为:像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业,引入阿米巴经营方式很适用,会很有效。
没有“阿米巴”就没有孙正义的今天在谈到阿米巴经营时,稻盛先生说:“前几天软银的孙正义先生来拜访我。
大约在25年前,在我创办盛和塾不久,孙正义作为东京的塾生,每次都来参加盛和塾的活动,他总是坐在第一排,认真听讲,认真记笔记。
不是把握机会,而是创造机会
不是把握机会，而是创造机会作者：孙春艳来源：《中外管理》2013年第04期作为海尔经营理念在日本的落地者和创新者，海尔集团副总裁、海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对海尔战略、文化等的理解，非同一般。
尤其是海尔亚洲国际正式成立后，整个东南亚市场成为一盘棋，更加考验着这位海外拓疆核心人物的韧性与智慧。
过去，他怎样总结？未来，他如何出牌？用创新来改造整个事业《中外管理》：海尔“激活休克鱼”理论特别著名，在您这个海尔与三洋合作的最高执行者看来，三洋算是一条休克鱼吗？杜镜国：“激活休克鱼”的理论此前是指兼并国内的一些工厂，此次我们并入的三洋是一个有着60年历史的世界500强公司，算是一条丰满肥硕的大鱼，尤其还是在日本市场实现，难度和困难更大。
《中外管理》：企业并购时机的选择是并购的关键。
作为此次项目的实际操刀人，您回头来看，从海尔自身和外部环境分析，当时海尔是如何判定并购时机的？杜镜国：其实，在我看来不是海尔设计了这个时机。
“海洋项目”是在海尔、三洋合作十年的历史基础上展开的。
彼此都十分熟悉，正赶上一个要卖一个想买，又都清楚各自的需求点在哪里，因此一拍即合。
所以，在“海洋项目”谈判之初，我就给它做了定位，并非兼并或者收购，而是两家公司在现阶段一起为下一步要进入海尔的三洋员工规划一个美好的未来。
在这个前提和原则之下，这么巨大复杂的项目，进展神速而且比较顺利。
《中外管理》：2012年年底，您因在与三洋合作中的出色表现而获得海尔“金锤大奖”，是总部对海尔亚洲“创业”和“创新”精神给予的高度肯定。
对国际化中的“两创”精神，您是如何理解的？杜镜国：“海洋项目”是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的跨国并购项目，也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。
海尔从创立至今都强调，我们一直在创业。
所以自海尔亚洲国际正式成立起，我就对员工讲：无论之前三洋的历史如何辉煌，大家创业的劲头还剩多少，从现在起我们一起开始新的创业。
在我看来，创新不是多深奥的词汇。
张瑞敏2019年8月演讲稿-10页文档资料
备注：2012年8月11日本人在太原参加一个会议，会议主办方领导和张瑞敏是朋友，张特地前来帮场，并在会上作了一个演讲，下面文字是会后录音整理而成。
本人因缘巧合，最近几年有3次在不同场合听过张瑞敏谈他的企业管理理念，分别是08年、10年和这次。
每一次演讲内容一脉相承，又有所进化和升华，张不愧为中国企业管理教父，一直在思考企业发展方向。
演讲中的重点是现在面临第三次工业革命，原来的大生产方式势必要做改变，管理方式也要改变，由金字塔管理向倒金字塔转变。
海尔是第二次工业革命的典型企业，特点是集中批量大生产，最大程度压低成本，规模大。
要适应个性化生产，转型面临困难很多，张勇敢走了这一步，打碎了在重组，勇气值得钦佩，中国有多少企业家在思考十年以后的发展。
演讲时间有限，张很多问题没有讲的很详细，但关键点都讲到了。
特上传给群友分享。
只有时代的企业，没有成功的企业张瑞敏 2012年8月11日因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。
这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。
为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。
一般来讲，很多企业都会昙花一现。
所以我说是没有成功的企业。
如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。
所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。
其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时代的发展，也可能会万劫不复。
比如柯达，他曾经是全世界胶卷界的老大、霸主，但是没有踏上数码时代的节拍，它其实还是最早发明数码相机的公司之一，但是他当时觉得卖数码相机不如卖胶卷赚钱，受到股市的压力，他退回来了，最后反而被时代所淘汰。
现在这个时代发展就更快了。
海尔总裁张瑞敏的十三个观点
海尔总裁张瑞敏的十三个观点[转摘]观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
创造“海尔奇迹”的张瑞敏
创造“海尔奇迹”的张瑞敏文/夏子核心提示：这个中国人的梦想是：让他的企业先亮东方再亮西方。
想让海尔跻身于全球500强企业行列的张瑞敏，毫不隐讳他的梦想就是要让海尔发展到一提到“海尔”两个字，全世界都知道。
为了这个梦想，张瑞敏带领海尔趟向国际市场的深水区。
近年海尔一走出国门，就瞄准发达国家市场。
比如冰箱以德国为突破口，洗衣机以日本为目标。
如今海尔的产品销往87个国家和地区，遍及北美、拉美、欧盟、中东等世界各大经济区域，最终要形成国内生产销售1/3、国内生产国外销售1/3、国外生产销售1/3的经济格局。
最令张瑞敏斟酌的一笔投资，无疑是海尔今年4月30日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立家用电器生产基地，并在波士顿和纽约分别设立了设计中心和营销中心，三位一体，形成国际化的海尔的真正雏形。
1949年1月5日出生于山东莱州的张瑞敏，最初的启蒙是中国古典文学，老子的“谋事在人，成事在天”、孙子的“声东击西”日后成为他管理企业、经营市场的精髓。
1984年，张瑞敏在“一排破烂的厂房，有几架车床，月生产能力仅84台”的惨景下，接手了负债147万元的青岛电冰箱厂。
1985年夏天，一个顾客的挑剔使张瑞敏从400台冰箱中挑出76台不合格产品，他手拿大锤，吼出了“砸掉它们”的命令，顷刻，空地上留下了一堆废铁。
这一砸，砸出了中国家电第一名牌——海尔集团。
迄今为止，海尔在张瑞敏的带领下走过了三个阶段：1984年至1991年的品牌实施阶段，专心致力于冰箱生产，创造“海尔”名牌，建立了全面质量管理体系；1992年至1998年的多元化战略发展阶段，通过企业文化的延伸及“东方亮了在亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；1998年至今，是国际化发展战略阶段，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与发展。
张瑞敏也学习西方的先进管理经验，但他不照搬照抄，而是结合中国本土实际，顺应中国人在变革时期的心态以及中国的传统文化，独创出一套适合中国国情的管理模式。
【张瑞敏的创业史】“三做论”
“三做论”张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。
“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU”。
您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
过去的管理已经不适应了。
自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。
这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。
像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。
它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
到了六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。
日本制造业的崛起就是典型的标志。
但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。
日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。
为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。
但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。
变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。
日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。
做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
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海尔CEO张瑞敏在日本“亚洲的未来论坛”上的讲话今天，我想通过海尔的发展来说明两点一、中国的家电市场是一个高速增长的变化很快的市场；二、中国的企业和在中国的外国企业如何驾御高速增长的市场。
海尔从1984年底开始创业到2001年只有17年的时间，17年平均保持了78%的增长速度。
1984年底，海尔当时的销售收入为348万人民币，2001年实现全球营业额602亿人民币（73亿美金），差不多是17年以前的17000多倍。
1984年的时候海尔是一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂，当时一年当中跑掉了三个厂长，我当时是这个厂的上级公司的领导，我动员了很多人到这个厂当厂长，人家都不去，有人说：“那个厂那么好，你为什么不去？”最后只有我去了。
我们不是国有企业，所以国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。
我们就是就在这种情况下发展起来的。
现在来看，我们能够发展起来主要有两点：第一是创新。
正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。
”我们当时什么都没有，但是我们通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。
第二个是以变制变。
因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。
与其以不变应万变，不如变到市场前面去。
我们的做法是以变制变，变中求胜。
这样，我们在十七年的时间里，得到很快的发展。
去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名，我们排到了第六。
从一个濒临倒闭的小厂，发展到现在的世界白色家电十强。
相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。
下面我从80年代、90时代，还有2000年代这三个时段来谈一下市场的变化和企业适应市场的变化的思路。
一、中国家电80年代爆炸式高速增长变化时期在80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
那时中国的家用电器市场几乎一片空白，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，家电产品供不应求，所以那时候很多工厂拼命在上规模。
比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
那时我们就认为并不是因为质量好而供不应求，而是因为市场短缺而已。
我们的做法是必须要抓质量，虽然当时产品非常紧俏。
我们当时生产的冰箱就供不就求，消费者要凭票来购买，一张票的价值差不多就是一台冰箱的价值。
但即使在这种情况下，我们也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。
美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。
当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，干出来就有人要，所以就马马虎虎。
我们就把一些可以出厂，但是有质量缺陷的产品集中在一起，谁干的，由谁来把它砸毁。
这样一来，对员工的质量意识有了强刺激，到1988年我们就成为中国冰箱评比的第一名。
80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，我们在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须要重视质量。
二、中国家电90年代高度无序价格战变化的时期在90年代，中国家电市场是处于高度无序价格战的状态。
家电产品到90年代开始出现供大于求，产品出现库存。
例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。
各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。
他们认为只要降价就可能卖出去，就可以占有市场份额。
我们认为，问题关键不在于价格，而在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖，造成大量库存，只能降价。
全国的价格战带来的问题也非常严重，1998年中国的彩电行业出现全行业亏损，到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单生产。
例如：在中国洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时候就减少产量，到秋天再开始大量的生产。
当时我们就分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求。
因为当时一般都是五公斤的洗衣机，到夏天，用户可能一次就洗一件衬衣，感觉用五公斤的洗衣机洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了一百万台，到现在已经销售300多万台。
这就是创造市场的观念，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
如果你认为市场是淡季的，就不可能去想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
再如我们在美国市场上卖的冰柜，美国人提出来说箱体太深，拿东西不方便。
我们的技术人员用17个小时的时间做出了一个手工样机。
上面看是一个冷柜，但下面加了一个抽屉，这样拿起东西来就非常方便。
这个产品在美国大连锁店卖的非常好。
我的意思是企业应该创造个性化的需求，而不是我生产什么，用户就买什么，要根据用户的需求来开发产品开发市场。
三、2000年代加入WTO后急剧变化的竞争格局在2000年代，中国市场发生更大的变化。
随着中国加入WTO，世界上大的跨国公司几乎都到中国来了，像日本的7大家电制造企业，都在中国有工厂，韩国的家电企业也有很多，美国的惠尔浦、美泰克、GE，还有欧洲的西门子、菲利浦等等也到中国来投资建厂。
我们认为无论是中国企业或在中国投资的外国企业，都应变成开放的系统。
在互联网时代和外部市场紧紧联系在一起，和市场，和用户都是零距离。
在这个情况下我们提出来，在互联网时代，企业应推倒两堵墙：一是企业和企业之间的墙要推倒，企业之间不再仅仅是一个单纯竞争对手的关系；二是企业内部各个职部门之间的墙要推倒，否则你就无法感觉到市场的反应。
在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
我们的联合有两种方式，一种叫纵向联合，就是我和我的上游的企业和分供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。
而不是分供方满足我的需求，我再去满足用户的要求，而是大家联合到一起去满足用户的需求。
比方说我们的蓝牙网络家电就是和爱立信进行联合开发的结果。
他们在北欧，我们在中国，利用互联网和地域的时差，双方不间断的进行接力式开发。
另外如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给我们电机，而且参与了我们产品的前端设计。
我认为只有这样大家能够满足最终用户的需求，才能获得用户的价值。
另一种叫横向联合。
大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。
这是一种竞合的关系。
如我们和三洋的合作，三洋的井植会长2001年9月份到海尔来，到了12月份我们就草签了合同，今年的1月8号正式签订合同，只用了三、四个月的时间，非常快。
什么原因呢？就是我们的想法完全合到一起去了。
过去中国企业和日本企业的合作，完全是中国向日本企业买技术，或者是合资。
但日本企业谈合资，没有一年时间是谈不下来的。
谈技术引进也非常困难。
如果大家还是在原来的思维模式下，合作就会非常非常的慢，不可能去满足用户需求。
现在我们与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后达到双赢的目的。
企业内部之间的墙要推倒。
让每个员工都直面市场，并对市场需求以最快速度做出反应。
传统企业的模式就像金字塔一样，这种直线职能式的管理，使得企业对市场的反映非常慢。
我们就把它改成一个市场链，使整个企业和市场结合到一起去。
一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源，企业和它们连起来，就等于把金字塔倒掉了，每个人都对着市场。
这个案例现在被瑞士国际管理学院即IMD作为市场链的一个案例来讲。
当时他们问我：为什么把它叫做“市场链”？我回答说，美国哈佛大学的波特教授提了一个企业界都知道的“价值链”，它的目标是以追求企业长期利润的最大化为目标。
我们的“市场链”，是使得每个人都对着市场，我们叫做“追求用户满意度的最大化”，所以去年美国沃顿商学院的教授对市场链的案例也很感兴趣，就到我们那儿去了。
最后他也认为，在互联网时代，如果不能创造用户满意度的最大化，那么这个利润也是一句空话。
如果能够得到，利润就是一个必然的结果。
所以市场链使得我们的企业和市场整个地融合在一起。
但这里面最重要的一点，就是使得企业中的每个人都能对着市场。
我们现在的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。
一个单位它可以成为一个SBU，就是一个策（战）略事业单位。
但是让每个人都做到就非常困难，现在我们正在使每个人成为一个SBU。
任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
企业的三张表变成每一个人的损益表，这个损益表是指把资产负债表和现金流量表一些内容都包含进去。
但是这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。
另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。
比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。
这样就使得每个人完全和市场挂在一起。
设计人员在设计的时候就要深入市场，来了解用户到底需要什么，否则的话他设计出来的产品可能没有人要，那么他就不可能得到收益。
在互联网时代，市场变化得太快，企业的空间越来越大，大到整个地球。
但是用户对企业要求的时间越来越短，短到零。
谁能在互联网上最快地满足用户的需求，谁就是赢家。
企业的决策者做出决策，如果再一级级地贯彻下去，就很难满足市场的需要。
所以必须要使每个人都直接对着市场，我们希望能够探索一种新的模式，使每个人都能不断地创新，每个人都能直接面对自己的市场，创造有价值的定单，就是创造对用户有价值的产品，通过为用户创造价值来实现员工自己的价值，让每个人都充满活力，也防止企业在发展过程中的大企业病。
我希望我们的企业无论发展到多大规模，都能够迅速地满足市场的要求，永远充满了活力！谢谢！。