张瑞敏谈海尔企业文化
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的
据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。
目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。
2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。
海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。
近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。
在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。
“扭秧歌也是前进”海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。
战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。
在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。
海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。
创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。
“我是搭建创客平台的人”海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。
张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言
张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言企业生命之树的土壤是用户。
---- 张瑞敏企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
---- 张瑞敏要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
---- 张瑞敏质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
---- 张瑞敏质量一次就做对。
---- 张瑞敏有缺陷的产品就是废品。
---- 张瑞敏在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
---- 张瑞敏管理的关键不在于知而在于行。
---- 张瑞敏没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
---- 张瑞敏盘活资产首先要盘活人。
---- 张瑞敏在别人否定自己之前先自我否定。
---- 张瑞敏用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
---- 张瑞敏只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
---- 张瑞敏要效果，不要借口。
---- 张瑞敏没有思路就没有出路。
---- 张瑞敏举一纲而万目张，失一机而万事毁。
---- 张瑞敏管理无小事。
---- 张瑞敏物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
---- 张瑞敏什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
---- 张瑞敏图难于其易，为大于其细。
---- 张瑞敏把不可能变成可能。
---- 张瑞敏只有自己才能打倒自己。
---- 张瑞敏突破自我，突破思维定势，突破昨天。
---- 张瑞敏智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
---- 张瑞敏创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
---- 张瑞敏监控就是爱护，委任就是信任。
---- 张瑞敏观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
---- 张瑞敏每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
张瑞敏：海尔有颗真诚之心
秘 。他 深 有感 触 地 说 ： “ 了创 造 顾 客 ， 为
货 、安 装 一 条 龙服 务 。 １ ９ 年 的 时候 ，有 ９５
在 “ 外 名 家 系 列 讲 座 上 ，著 名 企 企 业就 必 须 用心 去 换 取 用 户 的 心 。 如 果 企 这 样服 务意 识 的企业 。在 国 内并 不 多见 。海 中 业 家张 瑞 敏 对 企 业 的 “ 诚 价 值 做 了大 真
信息 闭塞 ，采取 不诚 信 的手 段达到 目的 ；今 诚 的 动 力 。二 是 真 诚 的 永 恒 性 ，三 是 真 诚 天 ，信 息化 程 度 加深 ，很 多企 业 的信 息 都 的标 志 。 很 透 明化 ，当企 业 意 识 到 不 诚 信 手 段 一 眼
此 后发 生 的一件 事 ，让 海 尔的 “ 心理 换 念 ” 实现 了从 质 量 到 服务 的提 升 。 １ ９ 的 ９５
维普资讯
发展论坛
尔 有 颗 真 诚 之
口本刊记者 蔡 志元
孟 子 日 ：诚 者 ，天 之 道 也 ；思 诚 者 ， 人 之道 也 。 其意 思是 。真 诚 。是 天 下 事 物 用户 对 你 的产 品用 货 币来 投 票 。这 就 会 显
同阶 段 都 要 了解 用 户 到 底 需 要什 么 ，企 业
质 量 。再是 靠服 务 ，最 后是感 动顾 客 。
海 尔 创 业 初 期 。当 时 媒体 有 一个 说 法
的 哲 学 与 孟 子 的 “ 之道 也 联 系 在 了一 创造 资源 ” ， 同样 的厂 房 、设 备 、人 员 ， 人
起。
“ 用纸 糊 一 个 冰 箱 也 可 以卖 出 去 。 反 映
青 岛 ，一位 老太 太到 海 尔买 了空 调 。当 时 。
名家谈企业文化：张瑞敏 谈海尔企业文化
海尔、张瑞敏与“圣经”海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化……可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。
由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决定着人们生存的基本条件。
然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠……第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。
然而，人们自觉地、虔诚地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条一条地领悟。
当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。
我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富的所在，是人们的生存基础。
第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。
前者实在，后者似乎虚渺。
然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。
当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。
我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。
正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的‘天生万物生于有，有生于无’。
是说，有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化。
一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。
”因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。
海尔企业文化
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。
海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。
那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。
企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。
任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。
有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。
”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。
1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。
不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。
而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。
优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。
经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。
1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。
在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。
1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。
海尔公司的企业文化故事
海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。
下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。
坦率地说，这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。
没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。
正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。
他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
海尔是海—张瑞敏
海尔是海—海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏海尔应像海。
惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。
正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观景象。
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯不朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海。
因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。
海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。
因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
同心干，不分你我；比贡献，不惟文凭。
把许许多多不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将为企业创一流效益，为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。
海尔人将和整个社会融为一个整体。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔、张瑞敏与“圣经”
海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？
美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？
张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化……
可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。
由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里
的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决
定着人们生存的基本条件。
然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠……
第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。
然而，人们自觉地、虔诚
地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条
一条地领悟。
当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着
精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。
我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富
的所在，是人们的生存基础。
第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是
人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。
前者实在，后者似乎虚渺。
然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。
当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。
我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。
正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的
‘天生万物生于有，有生于无’。
是说，有形的东西受无形的东西支配，在企
业里这个无形的东西就是企业文化。
一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。
”
因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。
海尔企业文化，就是海尔集团的“圣经”。
案例里的一条条价值理念，如：海尔精神、海尔作风。
就是海尔“圣经”里的一条条信条。
什么叫信条？就是人们信守的准则，也就是人们信奉的价值理念。
什么叫企业文化？国内外关于企业文化的定义，据说已达到将通么沁种，
众说纷纭，莫衷一是，我们在这里暂不介绍和评议。
我们认为：企业文化的真
正含义，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。
也就是说，企业信奉和倡导，
并在企业的实践中真正实行的价值理念。
十八年来，海尔集团从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外，成
长为中国及至世界最受尊敬的企业，一个很关健的因素，就是他们有了企业的“圣经”―海尔企业文化；他们信奉自己“圣经”中的一条条信条即价值理念，而且更重要的是把这些价值理念付诸实践，用于指导企业的行为和运作。
海尔
人在自己第一座房子的基础上，创造了第二座无形的房子。
精神的房子与物质
的房子有机地结合，这就是海尔企业文化―海尔的“圣经”。