《生产运作管理》课程重点详解
生产运作与管理重点
1、要提供输出，则必须要有输入。
社会组织输入的是原材料、能源和信息。
社会组织的生产经营活动以其内部资源条件为基础，并受到各种外部环境的约束。
内部资源条件包括人、财、物、技术等方面。
外部约束来自经济政治社会法律和市场等方面。
2、生产运作的概念：生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程。
人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。
3、生产运作管理概念：是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称。
它包括生产系统设计与运行管理。
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提供满意服务。
高效指以最少的人力物力和财力的消耗，迅速的生产出满足用户所需要的产品和提供优质服务。
灵活指能很快的适应市场变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。
清洁指在产品生产、流通、使用和报废处理过程中，对环境的污染和破坏最小。
合格产品和满意服务是指质量。
4、从管理角度，可以将生产运作分为两类：产品生产和服务运作。
产品生产：按工艺过程的特点，可以把产品生产分为两种：连续性生产和离散性生产。
按照企业组织特点分类，可分为备货型生产和订货型生产。
5、根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度，可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。
6、提高多品种小批量生产类型效率的途径：①减少零件变化，可以通过三种途径：推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化），推行成组技术和推行变化减少方法。
②提高生产运作系统的柔性，可以采用两种办法：硬办法和软办法。
7、生产运作的总体策略：主要包括自治还是外购，产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链，配送网络方面的选择。
8、21世纪企业产品/服务设计的背景特征：①新产品、服务的开发是实现企业竞争战略的需要；②技术进步越来越快；③用户的要求越来越苛刻苛刻，用户需要呈现多样化、个性化的特点；④产品研制开发的难度越来越大⑤可持续发展的要求。
生产运作管理重点_百度文库
生产与运作管理重点第一章：1：生产与运作管理的概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
它包括对整个生产运作活动进行决策、设计、规划、组织和控制。
两大对象：生产运作过程和生产运作系统。
2：几种典型社会组织的投入，转出，产出：见书本：P53：生产运作的概念：生产是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。
4：生产运作系统的三大职能：生产运作、财务、营销5：生产运作管理的定义：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
它包括对整个生产运作活动进行决策、设计、规划、组织和控制。
两大对象：生产运作过程和生产运作系统。
6：生产运作管理的目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意的服务 7:生产运作管理的分类：按工艺过程特点：连续性生产离散性生产按物流的特征： V型企业A型企业T型企业按产品使用性能分：通用产品专用产品按生产稳定性和重复性特点：大量生产成批生产单件生产按产品需求（或企业组织生产）特性：备货型生产（Make-to-Stock，MTS）订货型生产（Make-to-Order，MTO）8：服务性的分类：按是否提供有形产品分：纯劳务运作：不提供任何有形产品一般劳务运作：提供有形产品按顾客是否参与分：顾客参与的顾客不参与9:服务运作特点：1.服务运作的组织是以人为中心的2.服务运作与服务营销的不可分性3.顾客参与服务运作过程4.服务产出的衡量与评价比较复杂10：服务特征矩阵：可说明不同服务交付系统特点和需求。
按服务复杂程度和顾客化程度可分为四组：服务复杂程度，某种服务所需知识技能的复杂性，相对顾客而言的。
顾客化程度，11：服务性运作与制造性生产的差异：制造性生产服务性运作产出特征：有形, 耐久, 可储存, 一致性高无形, 不耐久, 不可储存, 多变与顾客的联系：生产与消费可以分离运作与消费结合是典型特征生产系统与顾客很少接触服务系统与顾客频繁接触响应周期：响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较短服务区域：地区、全国乃至国际市场服务区域范围有限设备规模：较大较小投入一致性：要求较高要求较低生产率测量：较容易较难质量的度量：标准易于建立、易于度量标准难以建立、不易度量第二章：1：生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，是企业战略成功实施的保障。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
生产与运作管理重点知识点
生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
生产运作系统本身是一个人造的系统，它是由输出决定的。
生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织与控制。
目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
提高生产率途径：减少投入的同时保持产出不减少，或增加产出的同时保持投入不增加。
生产运作的类型：根据产品或服务的专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作（品种单一，产量大，生产运作重复程度高。
美国福特19年坚持生产T型车）、成批scyz（大批：学生体检，中小学教育；中批和小批：医生看病）和单间scyz（汽车模具的制造，法庭上律师辩护）生产运作总体策略：自治或购买；低成本和大批量；多品种和小批量；高质量；混合策略。
经营战略：成本领先战略；差异化战略；集中一点战略。
并行工程是对产品以其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
主要思想1设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求，可靠性，可制造性，成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件2产品设计过程中各活动并行交叉进行（以便各种相关的生产制造问题和用户的不满意问题在项目研发阶段便能得到及时沟通和解决）3不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。
4高效率的组织结构（通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门间的壁垒，降低产品开发过程中各职能部门之间的协调难度）技术：虚拟设计；产品数据管理；产品系列化，零部件标准化、通用化；成组技术（利用零件的相似性来组织生产的原理和方法）；减少变化的方案（变产品的多品种为零部件的少变化，从而达到简化生产和管理、降低成本的目的）生产和服务设施选址影响选址的因素：经济因素（运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件与费用）政治因素（政治局面、法制健全、税负公平）社会因素（居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平）自然因素（气候条件、水资源状况）步骤：选择某一个地区；在同一地区选择若干适当地点；比较不同地点，作出决定。
生产与运作管理第三版期末复习重点
生产与运作管理第三版期末复习重点
1.生产与运作管理的基本概念和作用
2.生产与运作管理的主要内容
3.生产与运作管理的目标和原则
4.生产与运作管理的组织结构
5.生产计划与控制
生产计划是指根据企业的生产要求和市场需求，科学地确定生产任务和生产资源的配置。
生产控制是指在生产过程中，根据生产计划，及时调整生产进度和资源的分配，保证生产正常进行。
6.物料管理
物料管理是指对企业生产所需的原材料、半成品、成品等物资的全过程管理。
包括物料需求计划、物料供应、物料仓储、物料配送等环节。
7.生产流程管理
生产流程管理是指对生产过程进行科学的规划、组织和控制，以提高生产效率和质量。
包括工艺流程设计、工艺参数控制、生产进度监控等环节。
8.质量管理
质量管理是指通过全面控制生产过程和产品质量，不断提高产品的质量水平。
包括质量计划、质量控制、质量评估等环节。
9.供应链管理
供应链管理是指对企业内外部供应链进行全面管理，以提高供应链的效率和运作能力。
包括供应商选择、供应商管理、物流管理、库存管理等环节。
10.新兴领域和趋势
随着信息技术的不断发展和企业外部环境的不断变化，生产与运作管理也在不断发展和创新。
如互联网+、物联网等新兴技术的应用，以及绿色生产、绿色供应链等可持续发展理念的兴起，都为生产与运作管理带来了新的发展机遇和挑战。
以上是《生产与运作管理（第三版）》的重要知识点的介绍，通过学习这些知识点，可以更好地理解和应用生产与运作管理理论，提高企业的管理水平和竞争力。
生产运作管理重点
第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。
2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。
3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。
4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。
生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。
2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。
四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。
即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。
（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。
即利用外部机会弥补内部条件的不足。
（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。
即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。
（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。
即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。
第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。
2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。
4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产运作管理课后重点内容归纳总结
1.生产运作管理的核心——对生产系统的管理。
2.生产的三项基本职能：生产理财营销3.生产率=产出/投入4.竞争力的表现因素：成本质量时间服务柔性5.生产运作策略三个关键因素：发挥核心能力外部环境因素分析内部条件分析6.核心能力（核心竞争力、核心专长、核心竞争优势）指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。
7.服务企业的运作模式：坐等服务上门服务获得差别，赢得竞争优势世界级服务公司8.产品生产周期：从产品研制成功投放市场开始一直到最的被淘汰推出市场为止，所经历的时间。
9.新产品的种类：全新产品改进产品换代产品10.产品开发的特点：多能化，多样化，复合化，微型化，智能化，艺术化。
11.新产品开发的动力模式：技术推动型，需求拉动型12.新产品创意：产品构思，构思筛选，形成产品概念13.服务开发的内容：服务观念开发，服务项目开发，服务技术开发，服务质量开发14.服务设计方式：生产线方式，自动服务方式，个人维护方式15.制造生产与服务运作的区别：与顾客的联系程度不同，投入的一致处不同，工作的劳动含量不同，产出的一致性不同，生产率的测量不同，质量保证不同。
16.生产过程：是社会物质财富生产过程的组成部分也是企业最基本的活动过程17.生产过程的构成：生产技术准备过程，基本生产过程，辅助生产过程，生产服务过程，附属生产过程。
18.组织生产过程的基本要求：生产过程的适应性，生产过程的准时性，生产过程的连续性，生产过程的平行性，生产过程的比例性，生产过程的均衡性。
19.生产过程的空间组织方式：工艺专业化，产品专业化，混合组织方式20.零件在加工过程的空间组织方式：工艺专业化，产品专业化，混合组织方式21.零件在加工过程中的移动方式：①顺序移动方式特征：整批加工，整批移动②平行移动方式特征：单件加工，单件移动③平行顺序移动方式特征：连续加工，单件或成批转移22.设施选址包括两个层次的问题：选位、定址23.设施选址问题的分类按设施的数量多少分为：单一设施选址、复合设施选址按设施的性质分为：生产设施选址、服务设施选址24.影响设施选址的因素：⑴经济因素：运输条件与费用，原料供应条件，动力、能源的供应条件，市场条件，劳动力条件，建筑成本⑵非经济因素：政治因素，社会因素，自然因素25.设施选址基本原则：费用最低原则，接近用户原则，聚集人才原则，分散于集中相结合原则，分散于集中相结合原则，专业化分工与协作原则26.生产设施选址步骤：准备阶段地区选择阶段地点选择阶段编制报告阶段27.设施布置的目标：满足生产过程的需要，生产系统柔性强，生产占用空间缩小，总运输费用最小，企业能从设施布置体懂得服务中获取最大的利益。
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《生产运作管理》复习要点第1章3.生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
是通过有效的资源配置实现“投入→转换→产出”功能的综合体.生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
57、生产运作管理的发展趋势①从一个区域或国家走向全球化②从基于价格、质量竞争走向基于时间的竞争③从竞争（competition）走向合争（co-opetition）④从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化⑥重视生产运作策略（operations strategy）⑦从标准化（共性）走向个性化⑧从零库存走向零时间⑨重视环境保护,形势,全球化市场,环境问题,竞争要素的变化⑴精细生产（Lean Production, LP）⑵业务过程重组(Business Process Reengineering, BPR)⑶供应链管理(Supply Chain Management,SCM ) ⑷敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）⑸大量定制生产(Mass Customization)第2章⒈企业战略:是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划.生产运作战略:为支持和完成企业的总体战略,对生产运作过程和生产运作系统的基本问题所作的全局性重大谋划.生产运作战略与企业战略的关系运作战略是职能性战略.是在企业经营战略的总体规划下,决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标.它是企业总体战略成功的保证.运作战略决定如何生产或运作.其重要任务之一是确定企业的竞争重点,确定如何使企业拥有其独特的竞争力,并保持其长期竞争优势.2. 市场竞争因素成本(价格), 质量(可靠性), 品种(灵活性、柔性), 时间(交货期、响应速度), 服务(信誉), 环保上述六个方面的竞争力同时达到最优既不可能也无必要.制定运营战略就是要选择竞争重点,培育核心竞争力,形成企业的长期竞争优势.竞争因素的变化价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的六大因素,在不同历史时期各因素对竞争力的影响程度是不同的,它们随居民消费水平的提高而变化.3. 基于时间的竞争战略时间竞争模式的演进:缩短加工时间(科学管理) 缩短换产时间(柔性制造) 缩短产品开发周期(并行工程)缩短市场响应时间(敏捷制造) 快速响应战略的提出(供应链管理)4. 生产运作战略制定的一般步骤:⑴企业内外环境分析(调研活动)外部环境分析：通过外部环境分析,明确企业的机会和挑战.内部环境分析：通过内部环境分析,明确企业的优势和劣势.⑵明确生产运作的宗旨(职责) 以企业总体战略为依据,明确实施企业战略对生产运作职能提出的要求.⑶选择竞争重点(优势) 明确生产运作竞争的重点(成本、质量、灵活、时间、服务、环保的优先顺序),以构建支撑企业战略的核心竞争力⑷确立生产运作的目标(量化) 用明确的数字和可以度量的文字描述企业生产运作预期要达到的结果。
将生产运作战略宗旨具体化，可以按竞争因素(成本、质量、灵活、时间、服务、环保)进行分解，形成一个目标体系.例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货,将开发周期缩短至6个月以内,等等.⑷选择生产运作的战略和策略(途径)按生产运作战略的有关内容分别作出战略的选择。
比如生产采取外包战略,产品开发采取技术引进战略，生产运作策略是实现生产运作战略的行动方案(途径)，运作策略规定如何才能达到生产的目标,策略由目标而定.第4章1、新产品/服务开发的重要性-----产品更新换代的需要，有利于增强企业的市场竞争力，有利于扩大市场份额，适应个性化定制生产的需要。
3. 新产品开发方向多能化：多功能多用途.可一物多用.一机多用.高能化：高性能、高效率、高精度.多样化: 品种、形式多样,规格多、花色多、款式多.可满足各种不同层次用户的需求.复合化(组合化)：把功能上相互关联的不同单体产品发展为复合产品.微型化(小型化)：便于操作、携带、运输、安装和使用.智能化(简化)；易学、易懂、易用,如“傻瓜机”.艺术化(美化)：款式新颖,风格独特,有审美品位.节能化：省电省油.绿色化：无污染、无公害、保健,节约不可再生资源.4. 提高新产品开发成功率的途径为用户设计----力求技术上可靠适用,功能上不过剩,货真价实;为制造设计----充分考虑制造成本,如选材的经济性、生产中的易加工性、零件的标准化和通用性等; 缩短产品开发周期----运用并行工程方法. 5. 并行的产品设计方法并行的产品设计方法并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成并行工程的目的并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期。
并行工程的开发过程由于产品设计各阶段的工作是互相影响的,因此并行工程的开发过程要求企业各有关部门在开发的整个过程加强联系,协同参与每一阶段的工作.实施并行工程要求做到:过程重构----将传统的串行开发过程变成集成的、并行的产品开发过程. 组织重构----打破职能部门制的组织结构,建立跨部门、跨专业的开发小组. 构建技术支持环境 6. 生产流程的类型单件制造流程(工艺专业化) 成批制造流程(成组生产线) 大量流水生产(对象专业化) 连续生产流程(自动化生产线)7. 工艺专业化即把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位.优点：这种生产组织形式对产品的适应性较高,便于工艺管理,设备的利用率也较高.生产系统的可靠性高. 缺点：产品的物流比较复杂,无序,运输路线长,费用高；在制品占用量增多,生产周期较长.车间之间的联系较多,使得车间之间的生产计划、质量管理、在制品管理、生产控制、以及经济核算工作变得比较复杂.产品专业化(对象专业化)即按加工对象的种类组织生产单位.优点：①缩短了产品加工路线,减少运输环节,减少中间的周转仓库,减少加工过程中的等待时间,缩短了加工周期,也减少了在制品占用量和流动资金占用量；②由于车间之间联系少,管理工作简化,有利于提高生产计划、控制和核算的工作质量,也有利于提高产品质量.相应的厂区平面布置工作要简单一些.缺点：①对产品变化的应变能力比较差；②由于生产单位内配置了许多不同加工工艺的岗位,不便于进行工艺管理.8. 产品——工艺矩阵用于选择生产流程,是管理者制定企业生产战略的辅助工具.其要领是：沿对角线选择和配置生产流程.当企业根据市场需求变化调整产品结构策略时,也要同步调整生产工艺流程.产品-工艺矩阵图:上图传递了两个重要信息：①根据产品结构性质,沿对角线选择和配置制造流程,可以达到最好的技术经济性.②根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略,往往不能达到预期目标, 因为它忽视了同步调整制造流程的重要性.怎样选择和配置生产流程?沿对角线选择和配置生产流程:⑴单件生产,顾客化产品,宜选择工艺专业化流程.⑵多品种中小批量生产,宜选择工艺专业化或成组生产流程或混流生产线.⑶少品种中批或大批生产,宜选择对象专业化或流水生产线.⑷单一品种,标准化产品,大量生产,宜选择自动化连续生产流程.当企业调整产品结构时,应同步调整生产流程类型.第5章⒈选址的重要性和难度⑴选址的重要性选址是运作策略的一部分，是取得竞争优势的重要条件投资：建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报。
成本：影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。
人员：影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性。
改变困难，作用深远：选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以补救。
选址不当，将“铸成大错”，也就决定了企业失败的命运。
⑵选址的难度选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的----接近顾客往往不接近原材料产地,运输方便的地点地价高。
不同因素的相对重要性很难确定和度量----心脏病医院建在人口稠密区还是城郊区。
不同部门利益不同，所追求的目标不同。
随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定，反之亦然----大学在市中心不能发展,偏僻地点变繁华.2. 选址的决策目标:制造业企业在进行选址时,要更多地考虑地区因素,决策目标追求成本最小化.服务业选址决策目标是实现收入最大化.由于服务项目难以运输到远处,那些需要与顾客直接接触的服务业企业,服务设施必须靠近顾客群.选址的原则----费用原则集聚人才原则接近用户原则长远发展原则第6章1. 设施布置的目标总体目标:在已确定的空间场所内,将物流全过程的人员、设备、物料所需的空间做最适当的分配和最有效的组合。
具体目标：最好的工艺流程——保证工艺流程畅通,生产时间短,生产连续.最少的物料搬运费用——运输路线简化,避免往返和交叉.最有效地利用空间——使建筑设备和单位制品的占有空间小.最好的柔性——设施布置适应产品需求的变化以及工艺和设备的更新.最舒适的作业环境——保证安全,满足生理、心理要求.最便捷的管理——使有密切关系或性质相近的作业单位布置在一个区域或靠近布置7. 办公室布置的特点办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同的特点：制造系统加工处理的对象是有形物品，而办公室则是信息以及组织内外的来访者办公室的工作效率往往取决于人的工作速度，而生产制造系统与设备速度有相当大的关系办公室布置中，同一类工作任务可选用的办公室布置方案可有多种。
组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更重要的影响。
办公室布置所追求的目标：（1）便于信息传递与交流（2）提高人员的工作效率办公室布置的基本模式：1.封闭式布置（传统的办公室布置模式）2.开放式布置（有利于信息传递与交流）3.组合式布置（带半截屏风,避免互相干扰）4.“活动中心”式布置(有利于部门合作与沟通)第7章1. 工作设计是指为某一个人或某一群人指明工作活动内容的职能。
其目的是为了设计出能满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人心理需求的工作结构。
工作设计的目标----满足生产率和质量的目标/工作安全、有激励性、员工有满意感工作设计的指导思想----进行工作设计应该树立的基本指导思想：兼顾技术和行为因素。
即效率和满意。
2. 工作设计的要求技术可行性---每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择过程和设备，挑选合适的员工并培训，才能实现这种转化经济可行性---组织要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高行为可行性---岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织的重要部分，可以收到激励而努力工作. 工作还有团队效应，直接影响组织的业绩3. 工作测量常用技术和方法A. 时间研究（Time study）测时法又称时间研究、直接时间研究、秒表时间研究或密集抽样时间研究。