比亚迪案例分析

2、运用波特的“五要素竞争力分析模型”来 分析一下比亚迪汽车公司的竞争坏境?
新进入者威胁：新竞争者的加入必然会打 破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应， 也就不可避免地需要调入新的资源用于竞 争，因此使收益降低。（野马 本田）
替代品的威胁：市场上可替代你的产品和 服务的存在意味着你的产品和服务的价格 将会受到限制。（太阳能电动车）
“产生动力，选择方向，树立形 象，定出基调，阐述哲学”——乔 治·斯坦纳
要求：高度概括、以客户为中心
它山之石可以攻玉——其他优秀组织 的使命陈述
海信集团：创造完美，服务社会。
摩托罗拉公司：我们的业绩优化解决方案帮助摩托罗 拉赢得市场。
国家禽蛋协会：本协会是在国家及国际范围，在禽蛋 产业的各个方面代表其成员的全国性组织。
比亚迪——缔造产业神话
❖ 他是比亚迪电动汽车创始人，被
称为“技术狂人”。他带领的这 家深圳公司白手起家，13年中建
立了涉及电池制造、手机配套、 汽车等领域产值约200亿的高端 制造企业。2008年12月，比亚迪 划时代的油电混合电动车F3DM
双模电动车在深圳上市，就在这
样一个房市、股市、油市、金市
都极度亢奋，“中国制造”却陷 入信任危机的年代，王传福—— 一个土生土长的工程师，怀抱着
3.比亚迪G3的入门级车型配置相对较高， 表面工程做的很到位。
4.总体来说，比亚迪G3和其他车型相比 竞争力并不高，所以想要达到F3的销量困难很 大，应该很快就会调价。
3、如果你是比亚迪汽车公司的总裁，请 谈谈比亚迪集团公司未来十年的战略方向
比亚迪的汽车战略
从目前搜集到的资料来看，比亚迪的整车战略，可以用下图来表 示。从最初的简单装配低端车型福莱尔，到逐步开始走向部分零件 自主生产，以及部分中端车型的推出，比亚迪基本上都仅仅是在组 装区域内，来发挥自身在制造方面的优势。
□替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开 展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限， 当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替 代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替 代品的使用倾向。
□供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商 垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的 转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的 差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方 的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关 成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后 向整合的威胁等。
（1）发展节能与新能源汽车 实施战略突破。 当前，能源日益紧张，节能环保已成为世界 共识，新能源、新技术成为全球汽车产业的 竞争焦点，在经历了金融危机之后，美、欧、 日、韩汽车集团已经开始调整战略规划，加 大汽车产品的安全、环保、节能等综合性能 方面的投入，采用新能源、新材料和新工艺 的开发来研制新车型。因此顺应时代的发展 需求，发展节能与新能源汽车应该是比亚迪 公司未来十年发展的战略方向。特别是我们 国家近几年来，石油进口的快速增长，汽车 的拥有量的迅速增长就是其中原因之一。
结论：低配车型优势 明显，中配车型无优 势
下面再来对比一下五款车配置上的区别
首先来看低配车型， 如右表是五款车型配 置上的区别： 我们可以看到，G3 在很多高端配置上有 绝对优势，比如无钥 匙进入，一键式启动 ，前后排中央扶手， 真皮座椅等等，让消 费者能够花少量的钱 享受到很多高级配置 ，但是最基本的前排 双气囊和CD却是选 配，让人不能接受。 看来比亚迪已经把消 费者研究透了，面子 问题很重要，只要看 上去豪华就可以了。
买方的讨价还价能力：如果买方拥有讨价 还价能力，他们一定会利用它。这会减少 你的利润，其结果是影响收率。
供方的讨价还价能力：与买方相反
方会设法提高价格，其结果同样会影响 收益率。 现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对
营销、研究与开发的投入或降价，结果 会减少的利润。从近两年来看，一汽集 上汽集团都曾实现这一目标，但一汽的 是“自主品牌要耐得起寂寞20年”，上 标则是到2007年实现自主品牌销售5万 虽然这些说法都有一定的理由，但在吉 奇瑞、比亚迪等全力进行自主品牌建设 业看来，实在有些看不过眼。今年上半 吉利和奇瑞两家企业的合计销量就有近 辆，所占的市场份额达11%。
新能源汽车梦想，捍卫着中国技 术派企业的价值与尊严。
比亚迪董事长 ：王传福
比亚迪的战略分析
1、参考别的优秀公司的使命陈述，请你帮助 比亚迪汽车公司做一个使命表达
企业使命的内容
1.经营主线 2.经营目的 3.管理哲学 4.公众形象 5.自我评价
使命表述
使命表述，是组织价值观的具体化，能够向 管理者和一般员工指明超越个人利益、局部 利益和短期收益的整体性持久发展的方向。
□ 竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那 些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司 必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自 己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固 定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风 险、退出壁垒等。
但就整个汽车行业来看，高利润的部分，仍是自主研发的高端 车型。不过，就国内汽车行业的现状来看，完全的自主研发犹为时 过早，而国产零配件品质不稳定的现实，正极大的影响着自主品牌 汽车的利润。不过，如果比亚迪的首款纯电力汽车E6能成功推出的 话，那么比亚迪在电池领域的领先优势，将缩小其和世界汽车巨头 们在零配件方面的差距，从而也将自己的优势进一步扩大到核心零 部件。
比亚迪G3竞争力分析
车身尺寸较大，内部 空间不大
下面再来看一下
车身尺寸和空间，如
下表所列：G3的车
长和车高是所有车型
里边最大的，车宽是
最小的。轴距与A3，
FSV和伊兰特处于同
一水平，和悦最大达
到了2710毫米。
所以G3如果在外边 看，给人的视觉感受 会稍大一些，但是内 部空间并不大，除和 悦之外和另外三款车 型处于同一水平。
所以在低配车型 上，G3还是有明显 优势的，不过价格上 并没有优势。
接下来再看中配车型，如下表：
从表可以看 出，中配车 型上比亚迪 G3就没有什 么优势了， 各个车型在 配置的选择 上侧重点都 不同。
比亚迪G3竞争力分型略高， 性价比相对较低。
2.比亚迪G3在动力和空间方面和其他车 型相比处于同一水平，并无明显优势。
教会：本教会以爱上帝和爱大众为动力，做上帝的臣 民，传播上帝的福音。
州能源委员会：使本州人民得到经济、可靠、多样、 安全和环保的能源产品。
比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建 立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终 致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐，比亚迪坚 持不懈逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚 持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人， 感情留人”。比亚迪锐意成为世界领先的通信和电子产品制造商以及汽车制 造商。面对发展日趋迅猛的21世纪，比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创 新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！
（3）纯电动车是比亚迪新能源汽车未 来的发展方向。面对全社会发展“低碳 经济”的呼声，各车企意识到发展新能 源汽车，在节能、减排上下功夫已经是 大势所趋，认为纯电动车是中国新能源 汽车未来的发展方向。
感谢下 载
感谢下 载
（2）优先发展高品质小型轿车。同样在经历 了金融危机之后，世界汽车的发展方向必将继 续朝着更加节能、环保的小型化方向发展。在 以电动车为代表的新能源商业化前景尚未明朗 之前，通过提升发动机功率，优先发展高品质 小轿车将是比亚迪汽车产业务实的选择。同时， 比亚迪汽车公司做大做强还要脚踏实地地走更 长的路，自主研发针对发动机整车设计等关键 项目的逐步优化是必须的过程，也是目前赶超 国际一线汽车品牌的唯一出路。
就整车而言，比亚 迪的战略，依旧是沿袭 着发挥自身优势，将是 汽车维系在低成本生产 ，同时利用改造生产线 积累的经验，“改造” 成熟车型，以扩大自身 的消费群体，进而提升 自己的规模经济效益。 就像在最开始描绘的比 亚迪电池的战略定位一 样，比亚迪的汽车战略 ，依旧是出现在一个相 对空白的区域内。如左 图所示。跟国外汽车巨 头相比，比亚迪具有更 低廉的价格，而跟国内 同行比起来，比亚迪具 有更多的外观选择。
□ 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们 的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投 入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖 产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政 府政策、行业内企业的预期反击等。
□购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议 价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量 的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、 买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代 品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量 /性能影响、买方利润、决策者的激励。