营销副总办公室营销副总绩效考核计划表【工艺品公司】
营销副总-量化绩效考核表(一岗一表)
责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象，偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。
责任心欠缺，交代工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。
纪律服从性
能够自觉遵守规章制度；服从上级领导；积极、及时检举违纪事件。
客服部
2
销售回款率
100%
10分
达成率为100%为10分，96%-99%为8分，90%-95%为6分，90%以下为4分
财务部
3
销售预算费用达成率
85分
5分
达成率为100%为5分，96%-99%为4分，90%-95%为3分，90%以下为2分
财务部
4
新增客户数
20家
5分
每月新增20家客户以上得5分，10-19家得3分，10家以下得1分
经常背地发表对公司不利言论
对公司不忠诚，有不轨行为
团队合作意识
有大局观，善于上下沟通，能自动自发与人合作，正确有效地解决冲突
乐意与人协调沟通，上下沟通、平衡协调顺利；能积极与他人合作，完成工作任务。
尚能就常规事项进行协调、平衡，达成工作要求；能与他人合作，但主动性不强
协调不善，致使问题解决发生困难；工作只顾自己，不愿与他人合作
无法与人协调，致使工作无法进行；对工作挑肥拣瘦，不易相处，同事均不愿与其合作。
初评总计得分：复评总计得分：等级：绩效系数：
总体评价：
总经理批准：人事行政部审批：考核者（部门主管）：
遵守规章制度；服从上级领导。
尚能遵守规章制度，没有违纪现象
被动遵守规章制度，时有怨言，有违纪行为；常有不按照领导的意图做事的行动
营销副总绩效考核表
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
3
承担责任
25%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
4
主动性
25%
1级：等候指示
2级：询问有何工作可给分配
营销副总经理考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名
岗位
营销副总经理
任务
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
销售额
%
指到公司账上的现金销售额
销售额( )万，( )分
销售额( )万，( )分
销售额( )万，( )分
销售额低于( )万，0分
2
销售成本占比
%
指与销售额之间的百分比，不能超过%
%
指营销团队人才达标，按照市场战略规划制定的人员编制完成人才梯队建设
按照要求完成，( )分
人员编制不达标或者未按照规划建设，( )分
加权合计
行为
考核
序号
行为指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
领导力
25%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
营销副总裁绩效考核指标
损益表、库存报表
每年
10
客户满意度
客户满意度指标
目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分
客户满意度调研
每年
11
公司战略目标完成情况
公司战略目标行动计划完成项目数/公司战略目标行动计划总项数×100％
目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分
公司战略目标行动计划实施报告
每年
12
企业文化评分
接受调研的人员对摩比企业文化评分的算术平均值
目标值（ ）。增加（ ）分，加（ ）分；减少（ ）分，减（ ）分
企业文化调研
每年
13பைடு நூலகம்
员工满意度
接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值
目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分
员工满意度调研
费用明细科目及预算资料
每季
6
销售费用率
销售费用/销售收入×100％
目标值（ ）％。减少1个百分点，加（ ）分； 增加1个百分点，减（ ）分
费用明细科目及预算资料
每月
7
市场份额
销售收入／行业销售总额
目标值（ ）％。增加1个百分点，加（ ）分；减少1个百分点，减（ ）分
或：实际值/目标值×100
销售月报／市场资料
增加1个百分点客户满意度调研每年11公司战略目标完成情况公司战略目标行动计划完成项目数公司战略目标行动计划总项数100目标值
营销副总裁绩效考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
1
净资产收益率
营销公司营销管理部副经理岗位业绩考核指标组成表
指标 类别
考核指标
协调相关部门处理重 大品质产量问题
根据实际情况及时提 务人员需求计划并及 时排 安
定期收集、整理、反馈产 品质量信息，每月提出产品 质量状况报告
业绩
指标 对“三包”的总体状况进 行监控，每月提出分析报告
信息来源 考评人 权重
考评标准
部门经理 直接上级 30% 合理安排本部门技术人员解决片区技术问题，由于组织协调不利或计划性不足导致 片题区迟技迟术未问解决，引起用户投诉，并给公司造成 10000 元以上损失，出现 1 次扣 8 分 注：实际得分：100－（次数*分数）
员考核与管理
员考核与管理
观性不足
题
定
报告
报告衡量因素：报告上交及时(15%)、报告各部分内容全面性(25%)、质量问题反馈
的（真60实%）性
本项得分为：每月报告平均得分（百分制）接上级 20% 每月提交“三包”执行情况分析报告
� 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、“三包”执行过程问题分析(60%)、建议合 理本性项(得3分0%为) ：每月报告平均得分（百分制）*本项权重系数（20%）
协助经理制定和完善
售管理后制度和政策，监督落 实执行
售后服务 直接上级 20%
优
良
中
差
制度
售后服务制度制 制定基本可行的售 售后服务制度存在一 售后服务制度存在较
定合理；产品服务档 后服务制度；产品服务 定缺陷；产品服务档案 多缺陷；产品服务档案
案全面合理；很好 档案不存在缺陷；较 有缺陷；售后服务人员 混乱无章；售后服务人 完成售后服务人 好完成售后服务人 考核与管理及时性与客 员考核与管理有较多问
营销副总绩效考核表格已签字(1)
评定部门 财务部 行政副总 财务部 行政副总 常务副总 行政副总 常务副总 行政副总 常务副总 行政副总 常务副总 行政副总 常务副总 行政副总 生技总监 行政副总 生技总监 行政副总 行政副总 常务副总
扣分数 年度考核硬指标；培养一名能够具有独立承担销售管理、团队建设、市场策划、市场开发等全面技能型人才，业务能 力与本人相同。 年度销售指标:8000万，8000万以上为一级能力，8000万以下为二级能力。 备注；当年考核分数为100分。分解十二月，当月考核总分数8.3分，再分解每项0.83分，不合格项分数考核第次减罚 。评定人员按总分数占比考核。
பைடு நூலகம்
营销副总绩效考核 分数 评定分数 备注 0.83 客户欠款月终考核不得超过四千万，数据传 阅常务副总。 0.83 当月回款依照计划完成情况作出统计，下一 月份回款计划月终传阅常务副总。 0.83 针对产品质量、售后服务方面的满意度、回 访记录。数据传阅行政副总 记录清晰，因生产、采购、设计工艺质检何 0.83 部门造成。数据传阅常务副总。 0.83 通过对市场的预期及研判需生产储备的需经 评审。评审记录传阅常务副总 0.83 因何违约，责任认定，经通报并评审，评审 结果传阅常务副总. 0.83 依据月度计划，季度计划的完成情况依要求 格式准确填写并传阅常务副总 0.83 部门内全员考核无遗漏，考核科学严谨、实 事求是。并传阅行政副总 0.83 销售费用支出合理性，分工、职责清晰岗位 配置合理性，岗位职责清晰等。 0.83 完善修订营销信息传递相关制度与流程，做 到可追溯、可核查、可操作。
序号 KPI项目描述 1 当月客户累计欠款不大于 2 回款预测及准确率
KPI项目指标 ≥4000万 100%
3 顾客满意度调查表（回访记 ≥98% 录）不低于98%，依要求格式填 4 “产品延期交付事由记录表” ≥98% 依据格式填写。 5 及时更新信 意向性合同及市场预测表， 息变化 6 “顾客违约事由”评审通报会 100% 记录，会议记录表依格式填写 7 100% 销售额预期指标完成率 8 本部门人员考核评定准确、客 观 9 部门内部管理建设制度化 10 部门间信息传递流程、制度化 100% 100% 100%
营销副总(年度考核)表
岗位：营销副总( 年度查核 )考评内容总经理满意度指标种类详细指标20分值查核者总经理依照根源见满意度评分表满意度评分表（20% ）销售指标达成率（ 25% ）实质达成销售额与今年度计划达成对比25查核中心计财部年度目标计划达成率，按实质达成率换算：（实质10年度目标计划达成状况总经理达成项数 / 计划工作项数）总经理（15% ）实质业绩（60% ）信息分企业年度目标计划达成率5应收帐款实质回笼率（与今年度计划对比）5查核中心计财部成本控制指标（20% ）营销花费 / 总销售额（与今年度计划对比）10查核中心计财部技术服务花费 / 总销售额（与今年度计划对比）5查核中心计财部管理花费控制实质可控花费 / 计划估计花费3查核中心计财部内部管理（ 8% ）部下工作重要成绩或错误（评分标准见附表）3查核中心企管办部下管理状况部下培训、能力发展（评分标准见附表）2总经理总经理互评（ 10% ）评论得分依据每个月部门互评结果10查核中心查核中心其余（ 2% ）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1查核中心人事主管服务管理客户投诉次数（由销售部或技术服务部惹起的）1总经理质管办说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；2 、销售指标达成率：与目标计划对比,达成率100%为25分 ,每增 (减 )0.1%, 评分增 ( 减 )1分；3、信息分企业目标计划达成率：按实质达成率换算；4、应收帐款实质回笼率：与目标计划对比,达成率 100% 为 5 分 ,每增 (减 )0.5%, 评分减 (增 )1 分；5、营销花费 / 总销售额：与目标计划对比 ,达成率 100% 为 10 分 ,每增 (减 )0.2%, 评分减 (增 )1 分；6、技术服务花费 / 总销售额：与目标计划对比 ,达成率 100% 为 5 分 ,每增 ( 减 )0.2%, 评分减 (增 )1 分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部惹起的）：依据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5 分，扣完为止。
营销副总裁绩效考核
行为营销副总裁（现行）考核时间：０8 年 8 月Ａ（100-90%）——可量化：达标100％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。
Ｂ（80-70%）——可量化：达标90-100%；不可量化：达到标准和要求。
Ｃ（60-50%）——可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。
Ｄ（40-30%）——可量化：达标65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。
Ｅ（20-0%）——可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。
注：1、上述为一般评价标准。
一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。
2、权重较重者为当期重点考核项目。
第一部分：考核表考核（每月进行）考核类别考核项目考核目标与要求权重评价标准结果单项得分类别得分总分自评上级结果一、业绩指标（占70%）1新市场开发手续齐备、进展高效、启动迅速10 2营业指标大课学习卡营业额：（另见每月业绩目标表）40企业学员数量：平均每个分公司40户/月10其他业务营业额为总营业额的20%-35%10 3利润率30%20 4客户满意度投诉率少于1次/100家客户10二、管理要项（20%）1公司制度执行严格到位、无纰漏10 2营运成本控制经济高效无浪费，力争增效节约15 3产品整合营销的设计与组织实施设计科学合理，可操作性强，实施迅速有力，贯彻到位20 4客户质量当地主流行业成长型中小企业占50％以上比例15 5二级公司营销业务指导、监督规范化、高效能，辅导指导督导有力30 6协同合作与相关部门良性合作互动积极主动、良性互动，高效能合作；无投诉；业务流程执行10三、队伍建设（10%）1人才培训与辅导每月一次会议培训15员工工作能力与技能符合要求15 2考核管理严格执行公司人力资源的考核制度30 3员工稳定性与人才梯队建设流失率低于5%，各梯层队伍整齐，后备人才充足20 4组织文化建设沿袭并继承公司企业文化20四、个人该项为扣分项，具体内容见《员工奖惩条令》之“电网”部分被考核者： 考核者： 考核小组:第二部分：述职（每两月一次，另见《聚成高管述职表》）。
营销副总绩效考核表
4级：行动，但例外情况下征求意见
5级:单独行动,定时汇报结果
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×80％+行为考核得分×20％= 分
考核人
签字：
年 月 日
5级:影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
2
商业保密
25％
1级:明知商业技术及信息的范围及要点
2级:工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
4级：维护公司商业机密并有实际案例
5级：影响他人做好商业保密
( )％以内，（ ）分
（ ）％以内，( ）分
超过（ )%，0分
3
新市场开发
％
根据市场战略规划进行市场开发并产生销售额的新市场。每月完成个新市场开发
开发( ）个新市场，（ ）分
每少一个市场扣( )分，直至为0
4
大客户开发量
%
签订合同并回款在（ ）万以上的大客户数量，每月成交( ）个大客户
符合要求,（ ）分
％
指营销团队人才达标，按照市场战略规划制定的人员编制完成人才梯队建设
按照要求完成,（ )分
人员编制不达标或者未按照规划建设，（ )分
加权合计
行为
考核
序号
行为指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
领导力
25％
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
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全年累积
2Hale Waihona Puke 新加盟店数量达成率新加盟店数达成率=实际新加盟店数量÷计划新加盟店数量×100％
加盟：以加盟金到账为准(免加盟费的以完成首配为准)
150％
1000h)
90％
10
财务部总经办
全年累积
3
新产品业绩贡献率
销售占比÷库存占比×100％销售占比=新产品销售额÷总销售额×100％库存占比=新产品库存金额÷总库存金额×100％库存金额=∑日库存÷天数
销售额：以直营联营店的实际销售货款到账额为准新产品销售额：上市半月后的新产品销售额，以五家抽样店新品销售额为准总销售额：五家抽样店的本期总销售额
180％
130％
100％
10
物控部
三个月滚动
4
出货满足率
出货满足率=出货总数÷店铺订货总数×100％
店铺：包括直营店和加盟店订货总数：以传真的补货单数量(以“个”为单位)为准(仅计算基本款)出货总数：以系统当天的补货部分出货记录为准
营销
考评项目
考核指标
配
分
数据
来源
周
期
项目名称
计算方式
项目界定
最高
指标
考核
指标
最低
指标
1
销售额目标达成率
销售额目标达成率=实际销售总额÷计划销售额×100％
销售额：直营联营店销售额以店铺实际销售货款到账额为准；加盟商的销售额以财务部收款额为准(含加盟金、首次配货和后续补货额)
110％
100％
{80％
60
95％
88％
80％
10
配货
中心DRP(分销网络管理)系统
月
5
培训效果
∑每次培切【得分÷培训次数
每次培训得分：根据每次受训学员填写的《信息反馈表》计算求出平均分值
95
90
80
lO
人力资源部
月