医学信息学论文：关于战略绩效考核
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
医疗机构绩效考核解析医疗机构绩效考核的意义和影响
医疗机构绩效考核解析医疗机构绩效考核的意义和影响医疗机构绩效考核解析医疗机构绩效考核是对医疗机构绩效进行评估和分析的一项重要工作。
它对医疗机构的发展起到了重要的指导和推动作用。
本文将会分析医疗机构绩效考核的意义和影响，并探讨如何进行科学有效的绩效考核。
一、医疗机构绩效考核的意义医疗机构绩效考核具有以下几个重要的意义：1. 评估机构绩效：通过对医疗机构绩效的考核，可以客观评估机构的绩效水平。
这有助于发现机构的优势和不足，及时调整和改进，提高医疗质量和管理水平。
2. 督促机构改进：绩效考核不仅是对机构过去绩效的评估，更是为了激励机构进一步改进和发展。
通过考核结果，可以激励医疗机构团队的工作积极性和拼劲，鼓励创新和提高。
3. 提高医疗质量：医疗机构绩效考核聚焦于医疗质量、工作效率、服务满意度等方面，推动机构提高医疗质量和服务水平。
通过考核结果的反馈，可以发现存在的问题并采取措施解决，提高病患的满意度。
4. 优化资源配置：通过绩效考核可以了解医疗机构在资源利用方面的情况，包括人力、物力、财力等。
通过考核结果，可以合理配置资源，提高资源利用效率，达到优化资源配置的目标。
二、医疗机构绩效考核的影响医疗机构绩效考核对医疗机构及其工作人员有着积极的影响：1. 增强责任感：医疗机构考核使得工作人员更加重视自己的工作责任，提高对患者生命和健康的敬畏之心，增强服务意识和责任感。
2. 激发工作积极性：医疗机构绩效考核可以激发医务人员的工作积极性和进取心，提高工作效率和质量。
优秀的绩效考核结果可以获得荣誉和奖励，进而激发医务人员的工作动力，促进医疗质量的提高。
3. 促进科学管理：医疗机构绩效考核强调结果导向，促使医疗机构加强科学管理和规范化运作。
通过对绩效指标的定量化，可以对医疗机构各项工作进行精细化管理，提高决策的科学性。
4. 加强团队协作：医疗机构绩效考核注重各个岗位之间的协作与配合，强化团队合作意识和能力。
通过对团队绩效的考核，可以促进信息共享、技术交流和经验分享，提高团队整体工作效能。
战略执行与绩效考核
战略执行与绩效考核战略执行与绩效考核唐波伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。
组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。
然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。
战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。
战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。
建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。
而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。
具体如下：（一）明确战略，以目标引领执行立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。
在与各业务部门充分沟通商定后，形成年度目标任务书，以此作为年度工作的指引。
在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。
（二）任务追踪，以考核监控执行监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。
从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。
为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。
以战略为导向的绩效管理体系研究论文
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的绩效管理体系研究论文摘要：文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。
论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。
它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。
它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。
通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。
战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。
即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。
因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。
在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。
新医改背景下医院医务人员绩效考核的优化策略
新医改背景下医院医务人员绩效考核的优化策略1. 设定合理的绩效指标：绩效指标是评价医务人员工作表现的重要指标。
在绩效考核中，应根据医务人员的不同岗位设置适当的指标，包括医疗质量、医疗效率、患者满意度等方面。
指标设定应具有可操作性和可衡量性，便于医务人员理解和检验。
2. 引入多元化的绩效考核方式：绩效考核不应仅依赖于单一的考核方式，而是需要引入多元化的绩效考核方式。
除了定期的工作评估外，还可以采用经常性的绩效反馈、360度评价等方式，让医务人员能够全面了解自己的工作表现，并及时调整工作方式。
3. 加强考核过程的公平性和透明度：绩效考核过程应公平、透明，避免出现人情、关系等因素影响评价结果。
为此，可以建立科学、客观的考核评价体系，明确评价标准和操作流程，并公开相关信息，让医务人员对考核过程有所了解，从而增加对考核结果的接受度。
4. 考核结果与激励机制相结合：绩效考核应与激励机制相结合，激励优秀医务人员。
医院可以根据绩效考核结果，给予相应的薪酬、晋升、荣誉等激励措施，提高医务人员的工作积极性和创造性。
5. 加强绩效考核的监督与评估：医院应建立健全的绩效考核监督与评估机制，及时跟踪绩效考核的实施情况和效果，对考核结果进行评估分析，发现问题并提出改进意见。
医务人员也可以通过投诉、申诉等途径参与绩效考核的监督，维护自身权益。
6. 建立绩效考核的长效机制：绩效考核不应只是一次性的活动，而应建立长效机制，使其成为医院管理的重要组成部分。
在考核过程中，医院应及时总结经验，不断完善和调整考核指标和方式，与时俱进地适应医改发展的要求和需要。
通过以上优化策略的实施，可以更好地激发医务人员的工作动力和创造力，提高医疗质量和患者满意度，促进医院的可持续发展。
论如何强化医院绩效考核
论如何强化医院绩效考核摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院应高度重视自身管理能力的建设，以适应医疗事业的快速发展。
加强医院绩效考核管理，有利于提高医院的管理水平和服务质量，提升医院的经济效益和社会效益，促进医院健康发展。
从优化并完善绩效考核体系、提高医院绩效考核的重视程度、增加绩效考核结果的反馈与沟通以及加大信息化配套建设等方面着手，能够推进医院管理水平的进一步提高。
通过加强对绩效考核的优化调整，达到医院服务质量、经营管理、医务人员业务水平和病患满意度的整体改善，确保医院的可持续发展。
鉴于此，本文通过对医院特殊的公益性质区别于一般事业单位绩效考核，分析医院绩效考核的现状，提出完善医院绩效考核制度的建议。
关键词：医院；绩效考核；一体化近几年，为保持医院的长期高效可持续发展，实现医疗资源合理、科学的配置，各级政府着眼于实际，从全局角度出发，深入开展医疗卫生体系改革活动，旨在将市场化要素纳入到医疗卫生体系之中，借助市场灵活多便的特性，营造出竞争环境，激发起医院提升服务质量与医疗水平的主动性。
医院在参与市场竞争的过程中，除了进行必要的硬件升级之外，还需要借助绩效考核等系列举措，持续提升医院的综合实力，发展新的业务增长点，实现医院竞争优势的全面发掘，推动医院运行机制的高效化。
按月对员工的绩效进行考核，可以更有效地调动员工的积极性和主动性。
医院通过强化绩效考核对工作人员日常运营活动的追踪与考评，规范工作流程，以提升医院的综合能力，推动医院长期高效可持续发展。
一、绩效考核在医院管理中的作用医院在日常运行的过程中，为持续强化医疗服务能力，提升对公共医疗卫生的保障水平，除了需要做好硬件设备更新之外，还需要从着力于医疗专业人才队伍的构建，通过对医护人员的培养，党建、财务、信息、后勤等人员的发掘，使医院人力资源库人才济济，为医疗设备的科学使用、医疗服务质量的有效提升夯实基础。
通过必要的绩效考核，理顺人员队伍管理流程，激发工作人员的职业认同感，提升岗位效率能力。
新医改背景下医院医务人员绩效考核的优化策略
新医改背景下医院医务人员绩效考核的优化策略在新的医改背景下，医院医务人员的绩效考核变得更加重要。
优化医务人员绩效考核策略，能够更好地激励医务人员的工作热情和责任心，提高医疗质量和服务水平。
下面是一些优化医务人员绩效考核的策略。
1. 设定明确的工作目标和标准：医务人员的工作目标和标准应该与医院的整体发展目标和标准相吻合，明确工作职责和任务，准确描述绩效指标。
通过设定明确的工作目标和标准，可以让医务人员清楚地知道自己应该做什么，从而更好地完成工作。
2. 引入多元化考核指标：绩效考核指标应该综合考虑医务人员的技术水平、服务质量、患者满意度、科研成果等方面的表现。
通过引入多元化的考核指标，可以更全面地评价医务人员的绩效，避免单一指标导致的偏见。
3. 加强对医务人员的培训和继续教育：为了提高医务人员的绩效，医院应该加强对医务人员的培训和继续教育。
通过提供有针对性的培训课程，提高医务人员的专业知识和技能，可以提高他们在工作中的表现水平，从而提高绩效。
4. 建立健全的激励机制：为了激励医务人员，医院应该建立健全的激励机制。
可以通过制定激励政策，如提供绩效奖金、晋升机会、学术交流机会等，来激励医务人员努力工作，提高绩效水平。
5. 鼓励团队合作和协作：医院应该鼓励医务人员之间的团队合作和协作。
可以通过设立团队绩效考核机制，将团队的表现纳入绩效考核范畴，激励医务人员之间相互合作，共同提高绩效水平。
6. 加强对绩效考核结果的反馈和监督：医院应该加强对绩效考核结果的反馈和监督。
可以通过定期对医务人员进行面谈，向他们详细解释绩效考核结果和评价意见，指导他们改进工作，进一步提高绩效水平。
7. 建立健全的绩效考核体系：医院应该建立健全的绩效考核体系，确保考核过程公正、透明。
可以通过设立专门的绩效考核委员会，由多个评审者对医务人员的绩效进行评价，避免主观偏见。
总之，在新的医改背景下，优化医务人员绩效考核策略，有助于提高医务人员的工作积极性和责任心，提高医疗质量和服务水平，进而提高整个医院的综合竞争力。
绩效考核论文怎么写
绩效考核论文怎么写引言绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一个环节。
它通过评估员工的绩效，旨在提高组织效能、激发员工潜力、明确责任和奖励优秀表现。
编写一篇绩效考核论文是了解和应用相关知识的重要方式。
本文将介绍如何写一篇详尽、规范的绩效考核论文。
论文结构写一篇绩效考核论文时，建议遵循以下结构：1.引言2.文献综述3.研究方法4.数据分析与结果5.讨论与总结接下来将详细介绍每个部分的内容。
1. 引言引言应该明确介绍绩效考核的背景和重要性，以及说明你选择该主题的原因。
此外，引言还应包括研究目标和论文结构的简要说明。
2. 文献综述在文献综述部分，你需要对绩效考核的相关理论、方法和实践进行深入探讨。
这一部分应该有清晰的逻辑框架，按照主题或时间线进行组织。
你可以列举和比较不同的绩效考核模型、指标和工具，并引用相关研究的结果。
3. 研究方法在研究方法部分，你需要明确你所选用的研究方法，包括数据收集和分析方法。
你可以选择定量或定性研究方法，或者两者结合。
对于数据收集方法，你可以选择问卷调查、访谈、观察等。
此外，你还需要解释你的样本选择和研究工具的可靠性和有效性。
4. 数据分析与结果在数据分析与结果部分，你需要详细描述你所收集到的数据，并进行数据分析。
你可以使用统计软件或其他分析工具来处理和解释数据。
在这一部分，你应该展示清晰的图表和表格，以便读者更好地理解你的研究结果。
5. 讨论与总结在讨论与总结部分，你需要对你的研究结果进行解释和评估，并将其与现有的理论和实践进行比较。
你可以讨论你所发现的模式、问题和限制，并提出对未来研究的建议。
最后，你需要总结你的论文，并强调你的研究的重要性和贡献。
结论编写一篇绩效考核论文需要系统性地整理和解释相关理论和实践。
在写作的过程中，务必保持清晰、准确和逻辑性。
通过遵循以上所述的结构和内容，你将能够写出一篇详尽、规范的绩效考核论文。
参考文献： 1. Smith, J. (2010). The importance of performance appraisal in organizations. Journal of Management, 25(1), 45-62. 2. Johnson, R., & Brown, S. (2015). Best practices in performance management: Lessons from leading organizations. Harvard Business Review, 30(2), 78-94. 3. Chen, L., & Liu, Q. (2018). Acomparative study on performance appraisal methods. International Journal of Human Resource Management, 40(3), 145-167.。
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1 基于战略的绩效考核 深圳市西乡人民医院 李开祥 内容摘要：本文介绍了《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。最后介绍了基于战略的医院绩效考核方法。 一、国内外绩效考核研究现状及发展趋势 1、绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。 传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量，主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法满足当今企业战略管理的需要，有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、统一起来，以适应战略导向和实施的要求。从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点，但是两个领域的研究都是各自独立进行的，缺乏有效的整合。虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。[1]关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面，偶见专著及专题研究如段钢的专著《基于战略的绩效考评》及在银行业所做的战略导向的绩效考评。战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。 2、 由传统的财务模式、价值模式向平衡模式、战略导向模式发展 财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EVA（经济增加值）得到广泛应用。平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标，实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后[6]。战略导向模式强调战略与绩效的关系。战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。由于传统的会计系统提供不了平衡模式所需的信息，信息系统的作用越来越明显。
二、战略地图的概念 如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到文件柜里的那个东西，制定完了后大家就各干各的去了，没有多少人会想到它执行的怎么样，因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？主要是战略没有一个很好的落地的方法。最核心的是没有一个通用的战略执行语言来描述战略。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 2
图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
1、财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。 从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。 从增长战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。
2、客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样
生产率战略 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 长期股东价值 增长战略 财务层面
客户层面 内部流程层面
学习与成长层面
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象
客户价值主张
图1：战略地图说明企业如何创造价值 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R＆D组合 设计/开发 上市 法规和社会流程 环境 安全与健康 招聘 社区
人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 3
的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。 在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10％的客户服务，也可能为80％的客户服务。
3、内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
4、无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
三、某医院的战略地图 有了战略地图，某医院清晰的描述了医院的战略，但怎样把内部流程做好、怎样用指标来表述战略？该医院利用数字化平台使战略地图落地。 1、该院的战略地图 下图是该院的战略地图。通过这个图我们可以清楚看出要实现我们的财务目标并且使客户满意，信息化可以起很大的作用；通过这个图，我们也可以得出哪些是我们IT的优先投资项目，因为我们的战略是成本领先，因此我们重点关注运营流程而不是客户流程。战略地图也容易使CFO、COO明白IT的价值。比如CFO就知道IT在财务层面的三个方面都可以起很大作用：可以帮助实现成本领先、可以提高医院资产的使用效率提高医院的服务能力，与社区健康服务中心信息共享可以帮助提高市场份额。COO通过地图也知道IT可以在病人满意度、 4
医疗流程、质量方面帮到他。员工也知道要实现医院的战略，自己该做什么、该学习什么。 2、作业优化与流程再造 该医院在信息化建设过程中，在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。 “门诊输液流水线化”：输液室实施计算机管理，病人到了输液接诊处后，操作电脑的护士调出病人输液信息安排座位并打印贴瓶单，另一位护士核对病人药品后将药品放上输送带后由配药室的护士在生物安全柜内配药，输液护士再到座位上去输液。患者平均等待时间从原来的平均每人次7分10秒缩短到1分20秒。 “一窗式”服务：将挂号和收费的窗口合二为一，一个窗口可同时办理挂号、收费、发卡、医保、银行卡结算，“一窗式”服务明显提高了门诊效率，有效减少了高峰期排长队的现象。 “一站式”服务：医院门诊妇产科、儿科实施“一站式”服务，病人不出就诊科室就可以完成挂号、就诊、检验检查、交费、取药，大大简化了看病流程，有效缓解了群众“看病难”问题。 “一卡式”服务：在西乡医院就诊的患者每人都有一张“就诊卡”，病人凭卡挂号、就诊、交费、取药。病人在医院的所有信息与这张卡关联。医生可以看到病人以前的就诊信息，收费员凭卡就知道要交多少费，人还没到药房药师已经把药帮你准备好了。“深医通卡”使用后，在市内另一家医院发的深医通卡也可通用。 标准作业时间：医院规定了挂号、收费、输液、发药的标准作业时间，标准作业时间与绩效挂钩。 3、成本管控 医院推行全成本管理。通过科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩效指标控制人员成本；采用预算管理控制办公费、招待费。 采用门诊人均药费、住院日均药费两个绩效指标控药，我院有效控制了药品费用。全院药品