深圳市成套设备有限公司==各业务单元战略规划方案

8
A. 2 电缆分接箱业务
9
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展 • 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位 • 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 – 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 – 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
7
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
B1变配电自动化板块业务规划 B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 B2.配电网自动化板块业务规划 C. 新兴业务发展规划 C. 1 新兴业务概述 C. 2 配网管理业务概述
•
C. 3 小水电自动化业务概述
广西省：桂林、南宁
贵州省：遵义、贵阳、铜仁 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
15
深圳惠程电气公司的优势、劣势
优 势 劣 势 未来发展 •公司过去的迅猛发展得 益于高层领导以前在长
•营销网络健全，极强的销售能力 •公司运作成本低 – 生产简单 – 产品线短，产品规格集中
•高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的 战略规划 •内部管理混乱 •技术能力低下，新产品开发不足 •总公司对分公司控制力度较差，很多战略 举措不能贯彻执行 •分公司小富即安，不思进取，不想进一步 开拓市场
机密
深圳市*成套设备有限公司 各业务单元战略规划方案
二零零二年八月 *管理咨询公司
1
目
• • • • • • A. 一般业务发展规划 A. 1 一般业务概述 A. 2 电缆分接箱业务 A. 3 电阻柜业务 A. 4 其他一次设备业务 B、战略业务规划部分
录
•
• • • • • • • •
B0、战略业务规划总体思路
13
深圳惠程电气公司销售系统概况
全国共设 20 几个分公司
•惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯 亲，实质为家族性质 •各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是 各自投资，但双方互相信任，密切合作 •总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司 雇佣各自亲友 •各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几 个省的独家代理权 •各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关 系，不受总公司领导、指挥 •总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由 分公司自己负责 •总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 •研发/生产 –技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位 –生产技术成熟，制造工艺精良 –通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠 •营销 –初步建立了全国性的销售网络 –改进提升后的B型办模式将更具竞争力 –公司产品具有一定的品牌影响力 –产品具有较高的利润率
各分公司共有 70 多名销售人员
•各公司业务绝大部分由经理完成
•普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想 – 华东公司（上海、江苏、安徽、江西）2001年1300万的 销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有 100万 •普通销售人员流动性较大
•各分公司发展失衡，广州、华东、厦
门等几个公司业绩突出，其余公司较差 14
•分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市 场，致使市场份额增长停滞
•分公司都是以省或几个省为划分区域，管 辖区域过大以致于无力深入开发当地市场 •除了少数分公司（广州）在管辖市场份额 较高，其余分公司的当地市场份额并不理想 •家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才， 后续发展乏力
*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名
分接箱销售量（万元）
后期发展不力，逐渐被竞争对手超过
1300 799.5
•
– – – 现状 – – – •
685.2
*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能 重获领导地位
2000
2001
2002
11
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•自己建厂生产 分接箱，同时 组建安装队伍 •董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司 •人员达到200名，销售额 近一亿元，其中分接箱类 产品 4千多万 •其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、硅 橡胶电气接点防护罩系列、 硅橡胶预制式屏蔽型插头
春热缩时在人才、资金、
市场等方面的积累 •企业经历了连续几年的 高速增长后，目前到达 发展的瓶颈 •实行代理制的分公司已 经成为公司进一步扩大 市场份额的桎梏 •高层领导的管理理念与 能力已不能适应竞争的 需求 •企业处于发展停滞阶段
16
– 管理简化，人员简练
– 员工工资低 •售后服务 – 负责为客户安装 – 方便客户 – 掩盖产品安装不便的缺陷
10
*的分接箱业务发展历程
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先 地位，具有相当优势： – 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化 了分接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起 技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足 – – • –
• 电缆分接箱
• 电阻柜 • 其他一次设备
• 直销与B型办相结合的立 体营销模式 • 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一 营销模式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作：
– 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
惠程分接箱用户主要分布
• • • • 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 浙江省：宁波、海盐、金华 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江
•
• •
山东省：济南、维坊、烟台
天津市：天津、塘沽、大港 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳
•
• •
•竞争格局还未稳
定，惠程公司虽然 暂时领先，但*如 果采取有效手段强 化自身并抓住发展 良机，可以在未来 竞争中取胜
17
•企业优势
–良好的企业形象是分接箱业务的有益支持 –行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比*实 力雄厚 –二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值 的产品延伸
–一二次设备互补使产品更具竞争力
基本战略形式的选择：最优成本供应商战略
最优成本供应商战略
•大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是 低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的 昂贵品 •综合低成本和差别化的优势 •提供中档质量的产品和平均水平以下的价格 •或者提供较高档次的产品和平均水平的价格 •基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特 色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望， •*优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖 而出 •*强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具 备实行最优成本供应商战略的实力
分公司特点
•各分公司基本脱胎于原来长春热缩各
地销售公司，有丰富的销售经验和市场 开拓能力 •代理性质，但又具有直销的优势 –总公司与各分公司原来就是多年的合
作伙伴，彼此信任
–总公司与分公司几乎都是因为对方而 成立，互相依存，同舟共济 –各分公司都专心经营惠程产品，大力
开拓市场
•各分公司经理以前在长春热缩时已经 积累起一定的财富，可以承担一定的市 场风险，加之对总公司的信心，愿意进 行投资
– 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷
– 可以有效降低成本，提高产品的竞争力
– 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
12
惠程公司组织结构图
惠程电气集团
深圳惠程电气有限公司 长春惠程电工器材有限公司
惠程电气销售公司（部分）
上海惠程电气有限公司
深圳惠程新材料有限公司
广州惠程电气有限公司
深圳惠程低压电器有限公司 厦门惠程电气有限公司 深圳惠程电控设备有限公司 武汉惠程电气有限公司 长春惠程电气有限公司 天津惠程电气有限公司 西安惠程电气有限公司 济南惠程电气有限公司
1990
1998
1999初 1999末
2000
2001