核心人才激励

核心人才激励体系建设
——人力资源管理实战系列课程——
姜燕芬
内容纲要
1 战略背景下HR管理者的新角色
2 从价值链看核心人才定义 3 核心人才激励的动力与原理
4 核心人才激励体系的构建
一个很重要的问题
HR管理者应该做什么？
2
企业人力资源管理者的困惑——路在何方？
3
NO.1开场秀：哪一家公司会成功？
薪酬管理体系
薪酬管理
薪酬计划 薪酬额度管理
薪酬制度管理
薪酬总额管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理
福利管理
薪酬管理分析与薪酬管理改善
薪酬管理的基本流程
企业发展战略
人力资源战略
薪酬政策
薪酬制度 1、薪酬体系 2、薪酬结构 3、薪酬支付
薪酬水平
1、薪酬定位 2、绝对水平 3、相对水平
过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与
什么是薪酬体系？
薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系 统。它向员工传达了组织中什么是有价值 的，并且为向员工支付报酬建立起了政策 和程序。
薪酬激励的六把宝刀
简单的工资发放不等于薪酬管理
是什么 为什么
学不到 偷不来
买不来
离不了
拆不走
企业的核心能力来源于企业的员工的核心专长与技能
高 d 稀缺人才
核心人才
a
以任务和项目为核心
，短期雇佣。
采用市场谈判工资制
人才的策略联盟与合
作，不求人才为我所有
但求人才为我所用。
稀
缺
性
辅助人才
通用人才
采取外包方式或者根 根据经验外部招募
据特别任务招募 根据目标完成情况考 核，关注差错率 提供限于流程、规章 的操作性培训 为工作结果（计件/
员工生产率 与素质
经营人才
资料来源：中国人民大学 彭剑锋教授
基于能力的人力资源开发管理系统
理念依据 使命愿景 核心价值观
企业生存和 发展的核心命题 __可持续发展___
客观依据 市场与客户
战略定位
客户忠诚
组织的核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
案例:海底捞的经营价值链
后台 （支持类） CHO、SVP 人力资源副总裁 VP 人力资源副总 人力资源总监 人力资源经理 招聘经理 招聘专员 招聘助理
核心人才管理是企业管理的重中之重
“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝 洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留 下人才，宝洁将会在10年内重建王国。” — 理查•杜普里，宝洁公司创始人
根据职责进行考核 提供满足工作要求的 短期培训 采取有针对性的薪酬 政策，为绩效付薪
c 计时）付薪
b
低
战略价值
高
a
b c d
案例：FACEBOOK的用人之道
KKEEYY
技技术财H术财H管务R管务人R理人人理人员团员员团员队队 信操信息操作息系作人系统人员统员员员 市研市场研发场/销发员/销售员售 质质量量控控制制人人员员 生生物物研研究究员员 客. 客.快.户法快.户法速服分律速服分律诊务配顾诊务配顾断人问断人问员员员员
薪酬评估 1、企业效益 2、团队士气 3、人工成本
薪酬调整 1、薪酬策略 2、调整依据 3、调整技术
人力资源管理中的制度与人性
良性循环
制度I
行为I 态度I
绩效I
报酬I
人性
制度II
行为II 态度II
绩效II
报酬II
用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！！ 恶性循环
企业薪酬管理系统论
薪酬政策
薪酬技术
中国企业战略转型对管理者提出的问题
为什么HRBP最近很火？
人力资源如何为企业创造价值 ?
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
经营客户
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
企业经营价值链
企业 人力资源开发与管 理系统
企业人力资源 产品服务的提 供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
员工 满意
优异的产品 与服务
低低
唯唯一一性性
高高
Idiosyncratic Knowledge
特殊知识
辅助型知识 Ancillary Knowledge
LLooww
低
人力资本图
研发 合作伙伴
Core
Knowledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
诊断
理团队
法律 顾问
HR 人员
操作工
技术管 理团队
销售员
销售员 研发人员
信息管 HR 理快员速诊断员 人员
合作伙 伴
外部工程管 理与技术专
家
独 特 性
保安、 保洁
工程中的外 包劳务等
辅助型人力 （ancillary）
Low
职能管 理经理
核心人才 （core）
公司高
管班子
高级勘测设
分 子 公 司 计技术专家
经理层
工程管理与
技术专家
各专业
技术骨
干
一般职能 管理人员
价值
一般技术 操作人员
必需人才 （compulsory）
财务 人员
生物研究员
研发人员
运输员
质量 财务人员 控制员
客户服务人员
机械操作员
客户服 务人员
VVAALLUUEE
价值
公用型知识 Compulsory Knowledge
hhigighh
高
C2 = Rapid Learning
人力资本图
High
特质型人才 （Idiosyncratic）
政府、系统 重要关系人
2. 公平
• 员工贡献 • 员工需要
基于人才价值本位的价值评 价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能 评价系统
•以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效 考核系统
•以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统
•以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
内部公平性
职位分析 ，职位描述，职位评价， 内部职位等级结构
外部竞争性 激励性
市场界定、市场薪酬调查 薪资政策线/薪资结构，预算
绩效加薪、绩效奖金 激励导向、激励计划
可行性
薪酬计划/预算/成本控制 薪酬沟通/评价/操作简便
米尔科维奇的薪酬设计四维度模型
薪酬目标
1. 效率
• 业绩导向 • 全面质量管理 • 以客户为中心 • 成本控制
29%
总体待遇高
23%
工作地点好
19%
新生的工作生活方式
14%
可接受的工作节奏和强度 1%
人在组织中工作希望获得的各种回报
关于激励和满意度的调查
不同的需求
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
1 从价值链看核心人才定义 2 核心人才激励的动力与机理
3 核心人才激励体系的构建
核心人才激励金字塔体系
文化激励是愿景 职业规划是前途 学习成长是投资 平台激励是动力
薪酬激励是根本
核心人才激励常见的问题
1.薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求 2.不愿意与公司“同舟共济” 3.因激励不足核心人才频频流失 4.薪酬设计和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 5.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 6.工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的 有效激励;
满意
激励因素
没有满意
赫兹伯格的观点
没有满意
激励因素
不满意
成就需要理论
➢权力的需要：表现 为强烈的影响和控 制他人的欲望，对 政治感兴趣，谋求 获得领导地位
➢他说：具有高成就需要的人， 在组织中起着导向作用，能导致 高成就组织的产生。
晕轮效应
➢合群（友谊）的需要 ：表现为人与人间的友 好情谊，希望保持一种 良好的人际关系，在社 交中寻求满足。
工资发放
(payroll management）
执行和操作
≠ 薪酬管理 （salary administration) 战略和管理
确准、准时地按规定流 程发放企业员工的工资
提升员工的活力和能力， 提高组织的绩效能力
谁来做
HR薪酬共享中心和财务 共享中心负责发放
HR负责设计和专业支持, 直线经理负责绩效与薪 酬的挂钩
人力资源管理战略思维的构建
NO.2：经理倒底管什么？
管理者的准确定位
NO.3：制度如何设计最有效？
洞察人性的制度设计最有效
HRBP:作为前台和客户沟通的界面
业务专家 共享服务中心
个人品牌维护提升
内容纲要
1 战略背景下HR管理者的新角色
2 从价值链看核心人才定义 3 核心人才激励的动力与机理
4 核心人才激励体系的构建
“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养 人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。 — 李秉哲，韩国三星电子创始人