中国雇主如何留住洋高管
员工管理-中国企业留住国际化人才有秘诀 精品
中国企业留住国际化人才有秘诀发展国际化人才就必须要做好三件事：一是必须选拔对国际化感兴趣的，喜欢到海外工作和生活一段时间的人；第二要日益增加派往海外做国际业务员工的数量，要把更多年轻人送往海外做国际业务；第三要让企业管理人员更多参加国际型商业管理培训项目，增加他们的国际化管理知识和经验中国企业在国际化的过程中如何发现和使用高级管理人才？跨国企业进入中国的时候外籍管理人员和本地人才需要保持一个什么样的比例？近日，法国INSEAD商学院组织行为学教授斯图尔特·布莱克博士来到中国授课时重点谈到了这些问题。
中国企业国际化人才难觅“为什么国内的中高层管理人员薪水每年都要上升20%，而在北京、上海等大城市上升得更多？”布莱克教授认为，这主要是因为中国经济发展非常快，人才需求的增长已经超过供应的增长，特别是中高层管理人才奇缺。
虽然很多大学生后都很难找到工作，但对于中国希望走向国际的企业来讲，却要首先面临国际化人才缺乏的考验。
布莱克教授说：“对于这些企业来讲，他们需要的是充分理解国际竞争的规则，具有现代企业管理的有关实践并能有效管理中国员工的高级管理人才。
”布莱克教授告诉记者，海尔等中国企业的问题是在中国境外品牌并不知名，像INSEAD 商学院生可能根本不知道海尔，“即使听说过，对于有雄心的管理人员来说，他们首先会问一个问题，那就是有没有机会在中国公司中担任高层管理人员。
”但很多亚洲公司并不给外国人很多竞争机会。
布莱克教授表示，这其中一部分原因是亚洲的大公司都来自日本，在这些公司中如果不是日本人，即使身处高层管理团队中也很难有实际参与管理的机会。
因此对年轻的有经验的管理人员来说，他们经常问自己在像海尔这样的中国企业工作有没有被提拔的机会。
虽然很多中国企业在进行国际化的尝试，也招聘了很多外籍高层管理者，由于他们的理念往往会和企业创始人发生冲突，因此很难留住这些有经验的职业经理人。
布莱克教授认为，这种事情不仅仅中国存在，在很多地方都是一个严重的问题。
有全球人才引进和留住经验的人力资源总监
有全球人才引进和留住经验的人力资源总监人力资源总监在全球人才引进和留住方面的经验人力资源总监对于企业而言扮演着关键的角色，特别是在全球人才引进和留住方面。
随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求变得更加迫切。
人力资源总监则需要具备一定的经验和策略来吸引并留住全球范围内的顶尖人才。
本文将探讨一些有效的方法和策略，这些方法和策略可以帮助人力资源总监在全球人才引进和留住方面取得成功。
一、全球人才引进1. 定位和分析人才需求：人力资源总监应该与企业高层密切合作，了解企业的发展战略和目标，从而清楚地确定人才需求。
同时，分析和预测市场趋势，以便在人才引进过程中有针对性地招募合适的人才。
2. 招募和选拔全球人才：人力资源总监应该充分利用各种渠道，例如招聘网站、专业人才市场和猎头公司等，来寻找全球范围内的优秀人才。
此外，还可以通过组织面试、评估和测验等环节来选拔最适合企业的候选人。
3. 国际品牌塑造：为了吸引全球人才，企业需要在国际上建立良好的品牌形象。
人力资源总监可以通过积极参与国内外行业活动和展会，发布高质量的招聘广告，以及与知名大学和研究机构合作等方式来提升企业的知名度和吸引力。
4. 提供全球化发展机会：在全球人才引进的过程中，人力资源总监应该向候选人明确展示企业的国际化发展机会，如跨国项目、国际交流和海外任职等。
这样可以激励候选人的积极性，并增加他们选择加入企业的决心。
二、全球人才留住1. 全球化的培训发展计划：为了留住全球人才，企业需要提供全球化的培训和发展机会。
人力资源总监可以设计和实施跨国培训项目，以提升员工的国际化能力，并为员工提供晋升和职业发展的机会。
2. 工作环境与文化融合：在全球化的工作环境中，人力资源总监应该关注员工的福利和工作满意度。
通过建立积极健康的工作环境，提供灵活的工作时间和制度，以及尊重和融合不同文化背景的员工，可以有效地留住全球人才。
3. 管理和激励措施：人力资源总监应该制定有效的管理和激励措施，以激发员工的工作动力。
如何通过招聘策略吸引和留住高级管理人才
如何通过招聘策略吸引和留住高级管理人才在如今竞争激烈的商业环境中，吸引和留住高级管理人才对于企业的成功至关重要。
高级管理人才不仅具备出色的领导能力和专业知识，还能为企业带来创新和增长。
然而，招聘和留住这些人才并非易事。
本文将介绍一些有效的招聘策略，帮助企业吸引并留住高级管理人才。
第一，制定明确的招聘策略和优势定位。
企业应该明确自己所需高级管理人才的具体条件和要求，并与企业的战略目标相一致。
同时，企业应该强调自身的优势和特点，例如技术创新能力、市场份额或企业文化等，以吸引符合条件的高级管理人才。
第二，积极利用外部招聘渠道。
除了传统的招聘方式，如招聘网站和招聘广告，企业还可以积极利用社交媒体平台，如LinkedIn和微博等，来扩大招聘人才的范围。
此外，企业还可以参加行业相关的招聘会或与知名大学合作，以吸引优秀的高级管理人才。
第三，注重内部培养和晋升。
通过内部培训和晋升制度，企业可以培养和发展现有员工的管理能力，对他们进行激励，提供晋升机会，并鼓励他们在企业中长期发展。
这不仅可以吸引优秀的人才，还可以增强员工的归属感和忠诚度。
第四，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
高级管理人才通常对薪酬水平和福利待遇非常敏感。
企业应该根据市场行情和人才的能力和经验，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以留住这些人才。
此外，企业还可以考虑提供股权激励计划或其他激励机制，以提高高级管理人才的离职率。
第五，打造良好的企业文化和工作环境。
良好的企业文化和工作环境是吸引和留住高级管理人才的重要因素。
企业应该注重员工的工作满意度和工作生活平衡，提供灵活的工作时间、良好的办公条件和积极的团队氛围。
此外，企业还可以提供员工培训和职业发展机会，以激励和激发高级管理人才的潜力。
第六，建立良好的沟通和反馈机制。
积极的沟通和反馈机制有助于高级管理人才了解企业的发展目标和自身职业发展的机会。
企业可以定期与高级管理人才进行面谈，了解他们的意见和建议，并根据需要提供支持和帮助。
企业家和洋高管对对碰
制上要科 学，在股权结构上也要 有所要 求，家族 色
彩不能太浓，不然会影响到洋高管开展 日常经营管 理 。其次 ，老板要对洋 高管信任，充分尊 重海外人 才的经验和专业性 ，不要 过分地干涉其 日常的经 营 管理 。高薪不应该是洋 高管加 盟的首要 目的，要选 择与 自己有共 同价值观 的老板 ， 这样双方才能合拍 。 老板 不能过 于猜忌 ，要 是 尊重智力的老板 。 当然 ， 洋高管也要敬畏资本的老板。
所 了解 ， 以帮 助我 们 完善 产 品 结 构 ， 明确 主 打 产 品 。 当
然，洋高管最好是 能有 国外资源，能帮助企业寻找客户。
售渠道 。这些都将 为洋高管提供 一个非常好 的事业
发展 的平台。其次，企业老板要 有进取心 ，要具备 让洋高管折服 的战略思维 ，其发展规划能够满足洋
高 管 实现 自我 价 值 的诉 求 。我 选择 加 盟 开 山 集 团，
高薪并 非唯一诉求
杨立友 浙江正泰太 阳能科技有 限公 司 ＣＥ Ｏ
海外人 才选择加盟 的国 内企业 ，在企业治理机
就是看重 曹总 （ 曹克 坚 ）￣＇ “ －－ 跟 我 说 要做 什 么做 什 么 ，几年 后他
非 正 式人 脉 的 重要 性 ，这其 实也 是他 们 工 作 的重 要 组 成
部 分
要 有 自己的 职 业 规 划
丁毅 诺力机械股份有限公司董事长
我们 引进 的洋高管要来 自国外大企业。 为吸引他们 ，
管要 “ 实在” ，没有很 多花言５ － ５￣，不能好 高骛远 ，执 ／
行力要 强。要结合 中国企业的 实际情况 ，把 国外先进的
分析 篇
最 好 是 全 才 型
陈百王 浙 江富联管业有限公 司总经理
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议.中国跨国公司人力资源管理的问题与建议1. 问题分析在全球化时代，中国跨国公司面临着一系列的人力资源管理问题。
这些问题包括但不限于员工招聘和选拔、员工发展与培训、员工关系与沟通、薪酬福利管理以及文化差异等方面。
下面将详细分析这些问题，并提出相应的解决方案。
1.1 员工招聘和选拔中国跨国公司在人才招聘和选拔过程中存在一些问题。
首先，招聘程序不够科学，往往只依赖面试和简历筛选，而缺乏有效的评估工具。
其次，侧重点过于偏向技术能力，缺乏对综合素质和潜能的评估。
此外，对于海外人才的招聘和选拔也存在挑战，包括语言沟通、文化差异和跨文化团队协作等问题。
1.2 员工发展与培训跨国公司在员工发展与培训方面也遇到一些问题。
首先，由于跨国公司的业务范围和需求多样化，员工的发展路径和技能要求也不同。
因此，公司需要优化培训计划，使其更具个性化和可持续性。
其次，培训内容和方法需要结合当地文化和工作环境进行调整，以满足员工的实际需求。
1.3 员工关系与沟通员工关系与沟通是人力资源管理中一个重要的方面，但在中国跨国公司中可能会面临一些挑战。
首先，文化差异和语言障碍可能导致沟通不畅。
其次，由于员工来自不同国家和文化背景，团队合作和信息共享可能面临一些障碍。
因此，公司需要加强员工间的沟通和理解，建立和谐的工作环境。
1.4 薪酬福利管理中国跨国公司在薪酬福利管理方面也面临一些问题。
首先，不同国家和地区的法律和行业标准可能存在差异，导致薪酬福利制度的制定和执行复杂化。
其次，薪酬福利的差异性可能引发员工不满和流失。
因此，公司需要制定一套公平合理的薪酬福利政策，并及时调整以适应当地市场和员工需求。
1.5 文化差异中国跨国公司由于涉及多个国家和地区，面对的文化差异问题较为复杂。
文化差异可能影响到员工的工作态度、价值观和行为准则等方面。
因此，公司需要加强跨文化管理能力，培养员工的跨文化意识和沟通技巧。
2. 解决方案针对上述问题，可以采取以下解决方案来改善中国跨国公司的人力资源管理：2.1 员工招聘和选拔引入科学、有效的评估工具，如能力测试、行为面试和情境模拟等，以客观评估员工的综合素质和潜能；在选拔过程中注重员工的文化适应能力，通过面试和交流等方式评估员工的跨文化沟通和适应能力；积极开展海外人才招聘，加强对海外市场的了解，并提供适应性的培训和支持。
土炮与洋枪 中国民企“洋高管”揭秘——“洋高管”风景线
缩机技术的前沿 。 ２３ ０ ９年 ９月 ，美籍华 裔 、前 迪斯 尼运营 总监解 涛 ） 新 西 兰机 械 电 ：
姓 名 ： 木 铃
曾任 职企 业 （ 职务 ） 不 详 ：
曾任职 企 业 （ 务 ）： 职 日本 丰 田公 司
企业 ： 江军 联 机械 电子 浙
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现 加盟 中国企 业 ： 亚集 团 振
加 盟 时间 ：０ ６年 ７月 ２０ ■
现 加盟 中国企 业 ： 力机 械 诺
加盟 时 间 ：０ ８年 ２０ 担 任职 务 ： 益生 产专 家 精
Ｉ Ｉ Ｊ 策划 “高 ， 洋 管 ，
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中国民企“ 洋高管
撰稿 ／ Ｙ－ 者 金少策 （ 本－ ｉ ｌ８ Ｊ ． 除署名外 ）
中国 民营企业正处在转型 升级的路 口。新 时期需要新的人才 ，但民营企业 由于历史和 自 身的诸多原因 ，难 以留住和培养优秀人才 ，这 已经越来越 成为制 约其发展的瓶颈 。 中国 的 民营 企 业 开 始尝 试跨 越 ，他们 或 直接 引进 “ 高管 ” 洋 ，在 自己企 业独 当一面 ； 或让 他 们任职 总经 理 （ 或技 术部 门负 责人 ） ， 更有 老板 直接 通过 与洋 高 管合 作项 目，让 后 者成为股东 。 是什 么让中国的 民营企业 家充满 壮大的渴 望？又是什么让外 国企业 的高管们纷纷委身于 成长 中 的 中国 民营企 业？在 这条 探 索的道 路 上 ，土炮洋枪 如何联 合—— 民营企业如何通过 嫁接 “ 洋高管 ” 实现 飞跃 ？这条道路充满泥泞 ， 却也令无数行进 中的民企老板感到兴奋 。 目
国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析
国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析我国近几年大量引进了海外高层次人才来华创业、创新，在国家高速发展的今天，各企业也抓住了用人的机遇，利用国家的政策，大量引进海外人才，为企业创新发展充实人才，为企业走国际化道路寻找领航人。
但是，随着越来越多的海外人才来华，也逐渐出现了一系列的问题诸如水土不服、难以发挥作用、人才流失等等。
因此，如何引进更合适的人才、更好地发挥作用、留住人才是企业更关心的问题，建立科本文由毕业论文网收集整理学的适合他们的管理机制，成为了海外高端人才管理的关键问题。
一、国有企业海外高层次人才管理现状及挑战1.“猎才”难度大顶尖人才全职引进阻力大。
尤其是海外知名高校的教授学者，在海外高校和相关机构身兼多职，具有稳定的社会关系和家庭关系，使其放弃高校教授而全职来华工作，阻力大，风险高。
人才信息不对称，“猎才”难度大。
尤尤其是国际知名企业的高层次科技人才，仅通过网络搜索、发布招聘信息等常规途径，大部分消息石沉大海，难以达成有效沟通。
另外，获得的海外人才层次参差不齐，仅通过简历信息和初步沟通难以定夺其水平和层次。
2.“用才”阻力多如何快速高效发挥海外高层次专家的作用还需探讨。
已引进专家在相关学科领域具备很强的理论基础和实践经验，尤其是对于该领域前瞻性、基础性的理论研究颇有见地。
但其在各项科研、生产项目以及学科建设、团队建设等方面发挥的作用有待进一步挖掘和体现。
因此，如何有效地发挥海外高层次专家的领军和桥梁作用，成为落实好海外高层次专家工作的重要部分。
海外专家如何更好地适应国内科研环境尚需关注。
海外高层次专家具有学术层次高、海外工作时间长等特点，他们长期站在世界科技前沿和产业高端，既掌握了先进的技术和知识，同时也适应了国外创新的体制和机制。
因此在国内的科研环境中开展科技工作，会存在文化、体制、机制等方面的不适应，从而在一定程度上制约了海外高层次专家又好又快的发挥作用。
国际化人才：引进外籍高管
语言沟通：掌握外 语，并能够进行有 效的跨文化沟通， 以促进相互理解和 合作。
文化敏感性：具备 对不同文化的敏感 性和适应能力，能 够灵活应对各种文 化环境。
跨文化培训：提供 跨文化培训，增强 员工对不同文化的 了解和尊重，提高 跨文化沟通能力。
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国际化人才：引进 外籍高管
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国际化人 才的重要 性
外籍高管 的引进策 略
外籍高管 的管理与 激励
外籍高管 对企业的 影响
外籍高管 的风险与 挑战
案例分析 与实践经 验
PART 1
国际化人才的重要性
全球化背景下的企业竞争
全球化趋势下，企 业需要拓展国际市 场和资源，提高自 身竞争力
国际化人才具备跨 文化沟通、国际视 野和专业知识，能 够为企业带来更多 机遇和优势
外籍高管能够引入 先进的管理理念和 经验，提升企业的 管理水平
引进外籍高管是企 业在国际市场竞争 中取得优势的重要 手段之一
推动企业技术创新和管理创 新
提升企业品牌形象和竞争力
推动企业国际化进程
引进外籍高管可以帮助企业了解 国际市场和行业趋势，拓展国际 业务。
外籍高管能够为企业带来先进的 管理理念和经验，提升企业的国 际化管理水平。
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外籍高管具有丰富的跨国工作经 验和国际资源，能够为企业带来 更广阔的市场和合作机会。
引进外籍高管的优势
留住顶尖人才三策略
三策略留住顶尖人才：奖励措施要着眼于长期“如果你没有每两年换一次工作，那么你犯了一个错误。
”一直以来，我都听到跨国公司亚太区高级管理人员如此表述在中国工作的年轻中国白领的这种职业心态。
当我在北京担任咨询顾问时，很显然我的同事们经常在中国的顶级跨国管理咨询公司之间频繁跳槽。
在我上任后一周内，我看到了一些公然从麦肯锡、波士顿咨询集团和埃森哲的中国分公司拿来的培训演示。
我的同事并不介意使用这些信息，因为有太多人在这些不同的公司中就职过相当长时间，对这些人来说，这几乎已经是公开的秘密，并没有人认为这些是机密信息。
一旦你遴选、招聘并培训顶尖中国本地员工，你如何才能留住这些员工，以确保他们不会为了为数不多的工资增长而拿着你公司的机密信息跳槽去竞争对手公司呢？其实留住优秀本地员工并没有万无一失的解决方法，但是许多具有创新精神的西方跨国公司已经开发出一些留住宝贵人才的策略。
以下是三种值得考虑的策略：在员工头衔问题上保持灵活总的来说，给予员工与之技能和责任感不相称的过高头衔并不明智。
即使头衔在一开始使员工满意，他或她也可能会最终会认为自己的薪水低于头衔，从而要求加薪。
然而，一些公司找到了解决这种两难境地的方法：在公司内部使用标准头衔及薪资等级，在名片上以及商务场合使用更为吸引人的头衔。
正如一名著名跨国技术公司亚太区CEO所说的那样：“如果中国大陆及台湾地区区域销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、继续达到销售目标的条件的话。
”奖励措施要着眼于长期让本地员工相信公司远景并长期为公司工作可能颇具挑战性。
然而，你可以通过将奖励措施与员工的购物愿望联系起来的方式，增加顶尖员工在公司任职超过两年的几率。
走上白领道路的顶尖毕业生的理想发展道路是毕业、结婚、买房。
近几年，继房子之后又兴起了第二大件——汽车。
理解这一现象之后，一家公司为顶尖销售经理们设立了奖励机制。
公司为精英员工购车提供无息贷款，并连续5年补贴员工所需支付的每期款项的一部分金额。
如何培养和留住企业的外派人才
如何培养和留住企业的外派人才毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。
有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。
更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。
这并不是个别中国企业遇到的问题。
研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。
如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。
根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。
企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。
一、如何选拔外派人才一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。
但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。
人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。
对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。
设立选拔委员会选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。
笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。
但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。
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中国雇主如何留住洋高管
不要盲目雇佣对中国一无所知的外籍高管
金融危机之后，在中国企业尤其是金融、汽车、IT等行业，往往表现出大手笔的人才抄底。
曾名不见经传的浙江诺力，也为聘请10位洋高管支付了千万年薪。
结果如何?
美国罗盛咨询指出，他们最近面试的那些为中国企业工作的外籍高管，多数选择在6个月甚至更短的时间内离职，这给中国雇主泼了冷水。
中国雇主究竟如何从教训中寻找到更为有效的策略?
只雇佣中国通
不要直接雇佣从未来过中国的外籍高管。
对此，我有两个劝告：第一，中国雇主要先向外资企业讨教经验;第二，只雇佣熟悉中国的外国人。
外资企业在中国雇佣外籍高管时有一个原则：除非万不得已，否则不会雇佣对中国一无所知的外国人。
因为对于每一个初到中国的外国人，都要面临一个长久的适应期。
另外，还得招对人。
要知道，外国人真的来到中国，将会面临巨大的冲击。
所以，雇对人，最终留住他们的问题就会相应减少。
外资企业普遍不会雇佣那些只纠缠于薪酬福利的人，他们认为，一个人如果是为高薪酬福利而接受这份工作，那他留任的成功率不大。
就具体做法上来说，外资企业现在都不提供外籍薪酬福利，而是提供快速的提升机会。
因为，中国目前比世界上任何成熟市场的发展都更快，在这个前提下，如果一个人很在乎外籍薪酬福利，那他基本上就不是最好的候选人。
但是，我们可以提供国际化水平的、与其他市场一致的薪资福利。
看看现在的跨国公司，越来越多的外籍年轻高管在担任重要的职位，他们往往都比在海外成熟市场担任同等职位的人年轻5～10岁，这其实就是很多人在中国投入工作的最大回报。
实际上，人才抄底反映出中国企业急功近利的思维简单地认为直接雇佣外籍高管，就可以实现其海外市场的拓展计划。
反观外资企业，他们同样在执行全球战略计划，却更尊重国际化的本土人才。
重视华裔血统的外籍人士
中国企业并不需要通过招聘外籍高管来实现对海外市场的拓展计划。
仍以外资企业为样本，事实上，他们并不需要外国人来帮助公司更加国际化，反而在本土人才身上做了很大投资和培养，使他们成为顶级的高管人才。
所以，中国企业完全不必对外籍人才特别偏爱，外籍高管未必能帮助你的公司迈向国际化，反而是那些长期在跨国公司工作的国际化本土管理人才能够做到。
作为一位经理或者一位领导者，如果你的下属有能力，你会让他们承担我们与安踏、李宁、腾讯合作，它们从来就没有招聘过海外雇员，它们同样是积极拓展、越来越国际化的公司，但需要的是有着顶尖跨国公司工作背景的本土管理人才，这些本土人才基本上都具备海外学历或经验，他们熟知跨国公司的操作体系和管理理念，虽然他们不一定像外国人一样了解国外市场。
中国企业真的有此战略需求，应该雇佣。