线边物流及5S(减速器)
基于SPS的单台配送模式规划与设计
1432020.09/物流技术与应用摘 要：在汽车生产过程中，零部件从仓库配送至线边工位的最后100米至关重要，物流配送模式的选择，会对配送效率乃至整个工厂的生产效率产生巨大影响。
本文基于对SPS配送模式优势及局限性的客观分析，重点对SPS的规划与设计要点进行了介绍，认为SPS单台配送模式利用精益生产理论可弥补传统配送模式的不足，提高供应链最后100米的物流管理水平，提升其物流配送效率。
关键词：汽车生产、配送模式、SPS、规划设计基于SPS的单台配送模式规划与设计文/ 赵红伟 张学栩 周霖 刘洵 杨超 肖旺 卢卓汽车行业的供应链管理，主要是围绕汽车生产执行供应链过程中，零部件从供应商到最终生产工位之间的物流、业务流、信息流的控制以及规划。
零部件从仓库配送至线边工位这最后100米至关重要，物流配送模式的选择，会极大地影响配送效率，从而影响整个工厂的生产效率。
近年来，随着TPS精益物流思想在我国汽车生产行业的深入，厂内物流配送客户，即生产线对物流配送的要求越来越标准化、精细化和高效化，迫使对物流配送方式进行调整，寻求更加精益的物流配送方式，以适应现代整车制造的生产需求。
同时，为了打造高效配送物流体系，现代化的物流设备及物流信息管理技术被大量使用，使物流配送作业集标准化、信息化为一体。
目前，上汽、广汽、东风、长安、一汽和奇瑞、比亚迪、吉利等国内整车制造企业已在物流配送环节不同程度地推行了新的配送方式SPS，部分企业还引用了现代化的物流设备AGV和物流信息管理技术DPS，以实现高效的物流配送体系。
一、物流配送模式对比1. SPS简介SPS（Set Parts Supply）是丰田公司准时化物流广泛应用的一种单量份向生产线配送的方式。
它是指和临近生产线分离的另一个SPS区场地，将一辆份的零件拣选出来或进行分装后，按照顺序提供给生产线上操作者的方式。
简言之，SPS物流就是在恰当的时间将正确的物料配送至指定的工位后，不需要判别便可取件装配，消除不必要的非增值动作。
一种基于PlantSimulation的AGV物料配送路径和效能优化仿真研究
《装备维修技术》2021年第14期97一种基于PlantSimulation 的AGV 物料配送路径和效能优化仿真研究李恒（中车株洲电力机车有限公司，湖南株洲412001）摘要：为解决因车间现有工位布局的受限影响，导致AGV 自动配送效率、效能低、现场安全风险大等问题。
本文介绍了基于Plant Simulation 的仿真模型的构建过程，并在此基础上将优化后的AGV 运行流程、会车策略、出入库口处AGV 出入管制机制、任务优先级处理策略、路径策略等环节建立模型对象和设置参数加入仿真模型中，通过仿真结果表明，优化后的策略下AGV 效率、效能可以满足生产配送需求。
对生产物流规划和优化提供了可靠的依据，将有效指导后续现场物流配送优化方案的制定。
关键词：PlantSimulation 仿真、配送效率、效能优化引言在工业4.0和“中国制造2025”的推动下，智能物流迎来了重大的发展机遇，智能物流的主要任务是要为企业生产经营活提供“低成本、高效率、高柔性”物流服务，也是企业智能升级的必经之路。
为了适应转向架智能制造生产模式，在转向架总成物料配送环节引入AGV 小车智能设备，将转向架总装环节进行齐套整合和工位节拍配送，实现高自动化、高集成化、准时、高效的生产物流服务。
1物流生产系统描述转向架总成车间布局主要包括“立体库区（含上下料区）、AGV充电区（含home 站）、城轨转向架总成自动化组装区、机车转向架总成自动化组装区、转向架总成人工组装”等区域。
转向架总成车间生产线主要分为城轨总成自动化产线、机车总成自动化产线和转向架总成人工产线（包含城轨和机车），用于城轨、机车车辆转向架构件及其各类部件自动化和人工组装（如电机、制动器、空簧等），由“上线工位、落车工位及构架下线”等7个工位组成，各产线具有并行生产组装和多项目生产的特点。
因受厂房布局影响，各产线呈条线式布局，区域狭长且车间物流通道为单通道，由北至南贯穿整个车间。
精益生产：准时化生产(JIT)
1 混线生产：排产的混线排产（物流） 工艺的混线装配工艺（总装）
目标：统一线速（降低节拍时间）
2 停线管理：真正的停线记录， 彻底的停线原因分析(各部门)
明确停线权限人，停线标准
生产管理
3 岗位优化：不在4%，等待14%，走动15%
社会
↑
手艺人 预测生産 社会 PUSH【作坊型】
多品種少量个性生产
运用IT技术 订单确定式生産 产品 + 服务 个性定制产品，短交期
多品种小批量生产
市场导向（顾客对应） 库存、时间、空间、工时 质量等志在消灭浪费 小批量化、缩短品种切换时间 代表例 丰田生産方式
分工：传送带 生产线平衡 生产线设计能力 代表例 福特方式
JIT 准时生产 流程均衡化计划 同期拉动式生产 可视化管理式
自働化
过程质量 人员：3N 设备：防错 组织：QC活动
自主改善
现场改善 提高生产性 成本最适化 OJT人员培养
手工 生产方式
熟练・柔性・通用
D
Q
C
以消除浪费为重点 以现场改善为核心 以改善为基础的标准化
在竞争激烈化中、保持生产效率（D）、保持高品质（Ｑ）的同 时、如何以最少的投入获得最大限度的利益是重要的课题。
関田鉄洪(T.kanda) 日本国家资格 IE士 / 中科院 IE首席专家（人才交流开发中心）
4. 准时化的混流生产和均衡生产 混流工艺
11
工序N
工序N+1
工序N+2
B、 、
1200
1000
800
600
400
200
Lean logistics 线边库管理
汽车行业厂内精益物流（一）线边库管理要点汽车整车厂总装生产线非常长，每辆车所使用的零部件非常多，所以，生产线每个岗位旁都需要临时存放一些零部件库存，便于生产线的连续生产。
汽车总装线的线边库，并不是真正意义上的仓库，而是几个零部件料架。
汽车行业以外的一些企业，线边库除了放置原材料、零部件等，还放置产成品、半成品等。
汽车总装线的产成品、半成品就是汽车车身，比较大，有固定的移动轨道和存放场地，不可能放在线边库。
汽车总装线的线边库只放置本岗位所需要装配的零部件，线边库附近还有放置工装、记录表等小工作台或用品箱。
线边库是生产物流与生产装配的交汇点，所以，讲厂内精益物流就要先从线边库谈起。
那么，在实际工作中需要哪些步骤和事项，才能建立和应用线边库，才能体现和实践精益生产和精益物流的理念呢？第一，梳理该岗位所需物料的种类汽车总装线上，每个岗位都要向车身上装配点东西，比如：车门、轮胎、方向盘、座椅等。
现在总装线的节拍一般为1-2分钟，所以，每个岗位线边库要保存有这一两分钟所需装配的零部件。
汽车装配采取的是混线装配的方式，每个岗位需要装配两三个车型（常见的是轿车+SUV），每种车型又有许多规格：座椅颜色、方向盘规格、自动挡/手动挡、豪华版/乞丐版等。
这样，许多岗位的零部件大类不是很多，但具体规格却很多。
要建立线边库，就要把这些零部件规格梳理出来，列个清单。
列完零部件清单后，应该确定每种零部件在线边库的暂存数量，但在这之前需要进行一些物料补货决策。
第二，确定物料补货间隔、上线周期汽车总装线物料补货间隔某种程度上反应了该企业精益管理水平。
一般来讲，精益水平越高，补货间隔越短。
因为频繁搬运有利于降低线边库存，线边库存是精益水平的重要指标。
现在汽车总装线物料上线间隔半小时或一小时的企业比较多。
另一个需要调查的是零部件上线周期，就是从发出物料需求指令到将零部件送到线旁的响应时间。
这个时间与拣料速度、搬运速度、搬运长度等有关，体现了物流管理水平和规划水平。
线边库
For personal use only in study and research; not for commercial use线边库、报工、发料、反冲、内外向交货、重组、重分类调整热度 7已有 714 次阅读2010/4/6 20:50|关键词:反冲交货外向分类调整线边库：一般来讲，生产企业的物流仓库包含了常规仓库和生产线边上的暂存库(又称为线边库)。
这两种仓库在管理形式和作用方面有很大的区别。
常规仓库承担了日常生产所需要的零部件的存储和管理，对零部件的种类、数量、批号、供应商(货权)等不同的属性进行管理，通过仓库管理系统WMS与企业ERP 系统交换做到生产物料不短缺、及时能补货等，为企业的JIT起到了重要的保障作用。
线边库的作用主要是用来支持生产线的不间断生产。
由于生产企业的特性(尤其是大型生产企业)，都没有办法将常规库设立在每一个车间旁边，甚至有些企业是通过第三方物流实现VMI的模式来支持生产线的生产。
而生产线的生产是一个实时的过程，不允许有任何一点停顿。
因此线边库的设立就显得非常必要。
报工：在生产（订单）作业进行到一定的状态（或者完成了某个工序），可以对该订单进行完成状态的汇报，比如完成成品/半成品数量，机器和人工工时耗用时间的统计等，可以用于监控生产订单的处理进程并且将相关的数据作为成本计算的依据，这样在生产订单进行结算的时候可以算出实际的工时成本。
这样的作业称之为报工或者完成确认。
发料：生产开始前按照领料数量，材料直接发放到生产订单中，表现为材料在制（WIP），材料已经消耗到订单，通过发料清单和生产成本信息查看。
物料反冲：反冲是生产现场统计物料耗用的一种记账模式。
在订单报工确认时，根据完工数量和物料清单（BOM）计算物料的用量并反冲发料到生产订单。
主要用于通用件或无法按订单需求数量领用物料的耗用统计。
物料反冲的注意事项：反冲发料前需提前领用材料从原材料仓到生产在线仓，此时为库存转移而不是记账。
精益生产线物料配送方法
精益生产线物料的配送方法一、关注点及分析工具所谓高效的供应链管理，以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。
供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。
在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下的作用，本文关注点，就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。
针对于生产线配送物流分析，根据需求决定业务模式，业务模式决定作业方式的原则，采用先调研生产线配送物流的需求，结合订货模式，确认生产线所需零部件具体的补货模式，再根据补货模式确认对应的搬运方式。
二、生产线配送物流作业的需求首先，要来分析一下生产线配送物流作业的需求。
生产线配送物流作业是为生产服务的，必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求：1、在生产现场，加工或装配不能间断，必须是连续作业，所以要有一定存量的线边库存；2、因为生产作业是增值过程，所以有限的场地，在布置时应最大限度向生产作业倾斜：线边库存尽量占用最小的空间，更多的空间要分配给生产作业；3、同时，零部件配送的目的地，要尽量靠近作业人员，减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间；4、而且配送物流作业（配送、装卸、摆放、拆包、交接等）是不增值过程，因此作业应尽量简化或省略。
把上述生产线的对配送物流作业的需求整理一下，我们会发现：如果采用单元化设计和线边规划，能很好的解决第3项和第4项中的需求问题；第1项和第2项问题是矛盾统一体，综合描述一下：就是如何用最小的库存来满足连续的生产。
用丰田管理方式的描述，即：将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来(配送过来)。
需求已经明确，需要选择合适的维度来描述物流，进行下一步的分析。
而供应链物流管理，按照不同的维度，可以划分出很多的分类。
比如：按照物流目的地，可以划分为直供模式和配送中心模式；按照物流作业流程的发起人，可以划分为供应物流、制造物流和分销物流；按照提供物流服务的发起人，可以划分为第一方物流，第二方物流，第三方物流；按照物流的作用分类，可以划分为供应物流、销售物流、生产物流、逆向物流、回收物流、废弃物流。
现场5S改善报告会PPT
一、设备的跑、冒、滴、漏。一些设备因为故障、防护不全或其他原因 给现场工作带来衍生问题。通过生产部、安技装备部等相关部门配合， 已经给13台400K铣床（金二车间5台、金三车间4台、后方车间4台）、 2台组合铣床（金一车间2834线和709线）、5台CA6150A车床（后方车 间）、2台牛头刨床（后方车间）制作了统一的防铁屑飞溅装置，解决 了一部分设备铁屑落地问题，后续还会加快类似设备安装防护进度，力 争机加车间实现所有设备无铁屑落到现象；为金一2台漏水漏油严重设 备（半成品线立车和八线多孔钻）制作了底盘和回油池，解决了长期漏 水漏油问题。（委外制作防护累计22套）
1、评选优胜单位，给予奖励，鼓励先进，鞭策后进。 2、总结前期现场5S工作开展的成绩及存在的问题。 3、讨论现场5S检查表，调整相关内容。 4、提出难点问题，在会上讨论，形成方案或措施，便于下
一步的实施。
5、确立各部门和区域的5S责任人。如称重发货区域、钢材 库东侧等区域。
现场5S推进范围：公司八个部门的八条样板线：备料涂装 工段、锻一锻造区、锻二锻造区、热处理自动线、金一八线、 金二十线、金三平衡轴线、后方模具制造工段。
现场5S计划下达以来，精益生产办共组织人员进行了9次专项检查（样 板线），参与车间检查17次，通报12份，提出问题整改85项，目前已 整改62项，整改完成率为73%。通过“回头看”，彻底让问题点得到有 效解决。
改善后
改善后
改善后
改善后
改善后改善后
改善后
精益生产工作开展已经近一年的时间，在这段时间 里，公司各个部门大部分都能积极配合，认真完成 了精益生产的有关改善项目，并取得了一定的成绩， 这点是值得肯定的。我们选择以现场5S作为活动的 切入点是基于公司目前在基础管理上的薄弱而进行 的，希望藉此推动其他三个项目的整体推进工作， 继而不断提升公司的管理水平！
智能制造基地线边仓回收物流方案设计
0引言近年来，线上消费交易额呈爆炸式增长，据国家邮政局2022年公布的数据可知，截止2021年底，我国的邮政/物流企业服务总量达833.6亿，同比增长31.2%；同时，我国的邮政/物流企业营业收入已然达到8795.4亿元，同比增长17.3%。
然而，即便我国自2023年初经济就保持了较快的发展速度，但是邮政/物流企业的发展方式还是相对较为粗糙。
故而为减轻我国的环境污染，减少资源的浪费，我国颁布了一系列政策，以促进物流行业的发展。
而其中的线边物流（Line/Auxiliary Logistics ）系统，包涵仓库管理及供给管理两大板块，对线边库、线边料位场、集配作业、供给作业提供了清晰的指导。
从生产线的上游工位到下游工位，从生产工位到缓冲仓，从集中仓库到线边仓，实现了全场景物流配送体系，能够实现物料定时、定点、定量配送的物流系统，并借助人工智能演算获取最优物流路径，从而提升设备稼动率最大化。
因此本文将以某企业为例，从智能制造视角入手，对基地线边仓回收物流系统展开方案设计，以期推动废旧电子产品的循环利用，并以具体的案例方案为参考模板，为其他企业提供一个可行性较高的实践依据。
1某公司线边仓回收物流现状问题该公司成立于2017年12月，经营范围包括通讯产品研发、生产程控交换系统等。
目前该公司线边仓回收物流的电子产品已经进入到报废的高峰期，其线边仓为做好废旧电子产品回收物流工作，提高废旧电子产品处理的科学性与实效性，开始逐步加强对废旧电子回收物流的研究，并由此构建了一套较为完善的回收物流体系，从根本上实现了资源的循环利用。
近年来，伴随着信息化的发展，该公司线边仓回收利用信息技术与大数据，为客户提供了现代化智能家居服务。
截止2023年第二季度，该公司线边仓总体物料的回收率为30.9%，有近七成的物料没有完成回收，不仅在制造成本上造成了一定的浪费，同时也对环境造成了污染。
如图1所示，是该公司目前线边仓回收物流运营模式。
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减速器车间-民二车间在制品资金对比
机加线生产管理指 标
09 .1 月 09 .2 月 09 .3 月 09 .4 月 09 .5 月 09 .6 月 09 .7 月 09 .8 月 09 .9 月 09 .1 0月 09 .1 1月 09 .1 2月 10 .1 月 10 .2 月 10 .3 月 10 .4 月 10 .5 月
在存是万恶之
在库类型 ①批量在库的部分 ②通过工序的部分 ③运送时间的部分 ④工作日差异的部分 ⑤安全部分
在在在在在在 成因
批量生产而囤积 投入加工 区域差异 开动日不一致 故障与不良 计划数不稳定
三、机加线生产管理指标 4
100 600 700 800 900
露脸率=生产线上 个工位 露脸率 生产线上1个工位（1PITCH）从零件取出口可直接取到 生产线上 个工位（ ） 的零件与使用的所有零件的比率。（零件线边直取零件数/使零 。（零件线边直取零件数 的零件与使用的所有零件的比率。（零件线边直取零件数 使零 件总数） 件总数） 提示点:1、零件放置必须在本工位内 提示点 、零件放置必须在本工位内; 2、必须是直接拿取 、必须是直接拿取; 3、所有零件是指本工序一次所装配的所有零件 、所有零件是指本工序一次所装配的所有零件. 例 × 1 × 6 ? × × 2 3 7 8 × × 4 5 9 10 该工序需装配① ⑩种零件， 该工序需装配①-⑩种零件，可直接 需装配 拿取的零件只有⑥ ⑩ 种零件； 拿取的零件只有⑥-⑩号５种零件； 该工序的露脸率=5/10=50%。 该工序的露脸率 。 如果生产线 １５个工序 生产线有 个工序， 如果生产线有１５个工序，达到 100％的工序有８个，那么生产线 ％的工序有８ 的露脸率= 的露脸率 8/15=６0%。 ６ 。 该项可得2在 （该项可得 在）．
机加线生产管理指标2 三、机加线生产管理指标
３个同期：QCT 个同期： ◆「品质」的同期：制造用户在求的品质（Q） 「品质」 ◆「成本」的同期：排除不能从用户那里得到 「成本」 补偿的浪费（C） ◆「时间」的同期：按照用户希望时间将商品 「时间」 送到。缩短所有的周期、无限的向用户靠近。 （T）
三、机加线生产管理指标 3
二、装配线生产组织方式概在
装配线物流６原则： 装配线物流６原则： 1、把必在的物品 、 2、在必在的时候 、 3、到必在的场所 、 2、备一 、 4、 使用必在的量 、 5、维持品质 、 6、使成本最小化 、 3、看一 、 1、干一 、
物流实施
机加线生产管理指标1 三、机加线生产管理指标
与用户的无限同期 无限的课题表面化和改革
东风德纳车桥公司十堰工厂
线边物流及5S 线边物流及5S
2010年6月 年 月
目
录
1、露脸率及１PITCH化率的概念。 、露脸率及１ 化率的概念。 化率的概念
2、装配线生产组织方式概在。 、装配线生产组织方式概在。
3、机加线生产管理指标 。 、
4、5S管理基准 。 、 管理基准
一、露脸率及１PITCH化率的概念 露脸率及１ 化率的概念
四、 5S管理基准 管理基准
2010年5S基准
一、露脸率及１PITCH化率的概念 露脸率及１ 化率的概念
化率＝（ 工位内存放零件数/1工位内需装配 １PITCH化率＝（ 工位内存放零件数 工位内需装配 化率＝（1工位内存放零件数 使用〕的所有零件数）的比率。 〔使用〕的所有零件数）的比率。 提示点:1、零件拿取不能超过４ 提示点 、零件拿取不能超过４步; 2、直接拿取的零件不能超过１５Ｋg; １５Ｋ 、直接拿取的零件不能超过１５ 3、弯腰不能超过４５度. ４５度 、弯腰不能超过４５ 例 １ ２ ３ ４ ５ ６ ≤4步 步 该工序需装配① 种零件， 该工序需装配①- ⑥种零件，没有以 需装配 种情况可直接拿取的零件只有２ 上３种情况可直接拿取的零件只有２ 种零件；该工序的１ 种零件；该工序的１PITCH化率 化率 =２/６=33%。 ２６ 。 如果生产线 １５个工序 生产线有 个工序， 如果生产线有１５个工序，达到 100％的工序有 个，那么生产线 ％的工序有6个 的露脸率= 的露脸率 6/15=40%。 。 该项可得0在 （该项可得 在）．