第六章供应链分销管理
供应链管理—马士华(6)
二、信息技术在供应链管理中的应用
IT在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用），二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。IT特别是最新IT（如多媒体、图像处理和专家系统）在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。
在信息社会中，信息已成为企业生存和发展的最重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业要树立"人才是企业的支柱，信息是企业的生命"的经营思想。企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各系统和成员间密切配合、协同工作?quot;粘合剂"。图6-1所示是企业的信息层次结构模型。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，因此，企业就有一个信息的集成问题。供应链作为一种"扩展"的企业，其信息流动和获取方式不同于单个企业下的情况。在一个由网络信息系统组成的信息社会里，各种各样的企业在发展的过程中相互依赖，形成了一个"生物化企业环?quot;，供应链就是这样的"生态系统"中的"食物链"。企业通过网络从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，创建网络化的企业运作模式。在这种企业运作模式下的信息系统和传统的企业信息系统是不同的，需要新的信息组织模式和规划策略。因此，我们研究供应链管理模式，首先要从改变原有的企业信息系统结构、建立面向供应链管理的新的企业信息系统入手，这是实施供应链管理的前提和保证。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理全ppt课件
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链分销管理
经销商 (中小企业) ⑤ 销② 货申 后请 续开 存票 保 证 金
①签订供售合同 ④发货
银行等 金融机构
核心企业
③交 付银 票,签 发提 货通 知单
⑥经 销商
违 约， 承担 保兑
图 15 经销商保兑仓融资模式
1
《供应链金融》教学内容
2. 先票(款)后货质押 先票（款）后货质押融资模式是指商品卖方按照银行等金融机构的指示向购买方交付货 物，卖方对相当于尚未发货部分的授信额度承担支付责任的融资模式，如图 16 所示。
（二）预付款融资的典型模式 利用核心企业的信用引入来向核心企业的供应商或经销商提供授信。
1. 保兑仓融资模式 目前主要运用在汽车、钢铁等成员关系密切且供应链管理相对完善的行业。通过经销商 保兑仓融资业务，融资企业分批次支付货款，极大缓解了融资压力，提高资产周转率；核心 企业实现批量销售。核心企业承诺回购和担保，并以金融机构指定的仓库既定仓单为质押， 又降低了金融机构信贷风险，如图 15 所示。
（二）存货质押融资的典型模式 存货质押融资按照监管地可分为存货质押授信和融通仓两种不同的融资模式。
1. 存货质押授信模式 存货监管地一般是在借款企业的生产地。融资企业、商业银行、物流企业协商签署三方
长期合作协议。融资企业开设一特殊银行账户, 向银行提交贷款申请文件。3PL 进行质押物 的验收、估价和监管，并向银行提供证明文件。商业银行核实贷款申请和 3PL 估价报告，发 放贷款给融资企业。融资企业使用和销售存货；3PL 确认收款账户无误下准许融资企业发货； 融资企业获取产品销售收入，并进行还款。如图 18 所示。
1. 预付款融资的概念 从时间流向来看，预付款类融资是融资人针对应该收取的但未到期的账款向金融机构申 请融资业务的行为，这是一种对企业未来存货的融资。最典型的保兑仓业务。 保兑仓融资是指在供应商(核心企业)承诺回购的前提下，以供应商在银行指定仓库的既 定仓单为质押(核定贷款额度)，以控制购买商品的提货权为手段的授信融资业务。既为供应 链的中小结点企业提供融资便利，从而缓解融资难困境；3PL 企业负责对质押货物进行评估 与仓储监管，通过物权担保和核心企业承诺回购责任保证等方式，又降低了银行的金融风险。
商业计划书中的渠道分销与供应链管理
商业计划书中的渠道分销与供应链管理随着市场竞争的日益激烈，渠道分销和供应链管理成为企业成功的重要因素。
在商业计划书中，合理规划和有效实施渠道分销和供应链管理策略可以帮助企业实现销售增长、降低成本和提高客户满意度的目标。
一、渠道分销策略1.渠道选择在商业计划书中，企业应根据产品特点和目标市场，选择适合的渠道。
常见的渠道包括直销、代理商、批发商、分销商、电商等。
通过评估各渠道的优缺点，企业可以确定最佳的分销策略。
2.渠道布局渠道布局是指确定产品在各渠道中的流通路径和销售区域。
企业应考虑市场容量、消费者需求和竞争情况等因素，合理规划渠道布局，确保产品能够有效覆盖目标市场。
3.渠道激励为了激励渠道合作伙伴，商业计划书中可以提出相应的渠道激励政策。
例如，提供年度销售奖金、推广费用支持、培训和技术支持等，以确保渠道伙伴积极参与产品销售和市场推广。
二、供应链管理策略1.供应商选择企业的成功与供应商的选择密切相关。
在商业计划书中，企业应制定供应商选择标准，如质量、成本、可靠性和交货时间等。
通过与供应商建立长期合作关系，企业可以降低采购成本，提高供应链效率。
2.供应链整合商业计划书中应明确供应链各环节之间的协调和整合方式。
例如，与物流公司合作，优化货物运输和仓储；与生产厂商合作，实现生产和库存的信息共享和协调。
通过整合供应链，企业可以降低库存成本，缩短交货周期，提高产品供应的灵活性。
3.供应链风险管理商业计划书应提出供应链风险管理策略，以应对潜在的供应链风险。
例如，多个供应商之间的订单分散、备用供应商的选择、库存的合理安排等。
通过有效管理供应链风险，企业可以降低由供应链中断带来的损失。
三、渠道分销与供应链管理的整合1.信息共享渠道分销和供应链管理的整合需要建立有效的信息共享机制。
商业计划书中可以提出使用信息技术系统，实现渠道伙伴和供应链合作伙伴之间的及时通信和信息共享。
通过信息共享，可以提高供应链的透明度和响应速度，实现实时库存管理和订单跟踪。
供应链分销与渠道管理实践案例研究
供应链分销与渠道管理实践案例研究在当今竞争激烈的市场环境中，供应链分销和渠道管理成为企业取得成功的关键因素之一。
本文将通过实践案例研究，探讨供应链分销和渠道管理在企业发展中的重要性以及有效的实施方法。
案例一：电子产品供应链分销某电子产品制造商面临着市场需求变化快速、产品更新迭代频繁的挑战。
为了提高产品流通效率和降低库存成本，该企业采取了供应链分销的策略。
首先，他们与多家零售商建立了紧密的合作关系，共享销售数据和市场信息，以便更好地预测市场需求。
其次，他们通过建立仓储和物流中心，实现了产品的快速配送和库存管理的优化。
最后，他们利用先进的信息技术，建立了一个完整的供应链网络，实现了从原材料采购到产品销售的全程可追溯性。
通过这些措施，该企业成功地提高了产品的市场反应速度和客户满意度，进一步巩固了市场地位。
案例二：食品行业渠道管理某食品生产企业在市场上面临着激烈的竞争，为了更好地推广产品和提高销售额，他们采取了一系列的渠道管理策略。
首先，他们与各大超市和便利店建立了长期的合作关系，通过合理的价格政策和促销活动，吸引了更多的消费者。
其次，他们注重产品品质和品牌形象的塑造，通过与知名厨师和美食博主的合作，提升了产品的口碑和知名度。
最后，他们通过建立自有的电商平台，实现了线上线下的无缝衔接，为消费者提供更便捷的购物体验。
通过这些渠道管理策略，该企业成功地扩大了市场份额，实现了销售额的持续增长。
案例三：服装行业供应链整合某服装品牌在市场上面临着快速变化的时尚潮流和消费者需求多样化的挑战。
为了更好地满足市场需求，他们采取了供应链整合的策略。
首先，他们与设计师和供应商建立了紧密的合作关系，共同研发和生产符合市场需求的产品。
其次，他们通过建立自有的工厂和生产基地，实现了对生产过程的全面控制和品质管理。
最后，他们利用数据分析和市场调研，及时了解市场变化和消费者需求，调整产品组合和上市时间。
通过这些供应链整合的措施，该企业成功地提高了产品的市场竞争力和销售额，进一步巩固了品牌地位。
第六章供应链分销管理
二、配送方式（续）
（三）直接转运配送
厂家A 厂家B 厂家C 整车运输 物流中心 交叉收货 整车 配送 客户 I
A B C
客户 II
图6-9 通过物流中心实现流通集散
A B C
图6-9是在流通渠道中设立功能更加齐全的物流中心，实现不同厂家 不同货物的交叉接货和快速发运，以便实现货物的快速转运。在物流中心 的收货区进行收货作业后，采取交叉接货方式，直接送到物流中心的发货 区，进行发货作业。
表6-3 某企业过去10周的市场需求统计
周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
甲产品 市场A 乙产品
133145ຫໍສະໝຸດ 137138155
130
119
158
140
145
60
52
55
47
50
52
52
60
55
57
甲产品 市场B 乙产品
143
132
139
136
122
144
114
151
127
142
45
50
52
主要内容包括建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性 化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成 为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代 信息技术提高顾客价值。
一、建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务 二、异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 三、让供应链成为顾客化定制的生产线 四、信息化库存使供应链成为库房 五、让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 六、通过现代信息技术提高顾客价值
厂家A 厂家B 厂家C 整车运输 物流中心 存储区D产品 整车 配送 客户 I
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15
三、集中与分散的效果（续）
市场 市场A（分散） 市场A（分散） 市场B（分散） 市场B（分散） 总计（集中） 总计（集中）
表6-4 数据统计与汇总
产品 甲 乙 甲 乙 甲 乙
平均需求D 需求标准差 D
140
11.56
54
4.22
135
11.30
50
4.40
275
18.68
104
2.83
变差百分数 8.3% 7.8% 8.4% 8.8% 6.8% 2.7%
零售商
配
制
成品
送
造
库存
中
商
心
零售商 零售商
图6-4 企业分销链的分散式库存
13
二、集中式库存系统
集中式库存系统是仓库布局向企业分销链的上游集中 放置（靠后接近制造商），如图6-5所示。库存的风险分 担是一种集中式库存系统，这是通过区域市场的零售商之 间的联盟，把多个分散的库存点合并为一个区域市场的中 心仓库，即用一个由所有零售商共管的区域中心仓库取代 原来各自为政的分散仓库体系，负责整个区域的市场供给。
计算经济订货批量Q=
2DK H
，安全库存SS=
Z
L
2 D
和平均库存
量=SS+Q/2，（具体计算原理参见第七章第三节），结果如表
6-5所示。
பைடு நூலகம்
16
三、集中与分散的效果（续）
表6-5 经济订货批量、安全库存和平均库存量
11
第三节 供应链分销库存规划
一、分散式库存系统 二、集中式库存系统 三、集中与分散的效果
12
一、分散式库存系统
分散式库存系统是仓库布局向企业分销链的下游分散放置 （靠前接近市场零售商），如图6-4所示。在每个区域市场上有 很多的零售商，而各零售商之间完全独立运作，独立持有产品 库存，其产品仓储只为自己的市场销售负责，决策目标是使自 己的库存策略最优，也就是追求系统内的局部最优。
基于供应链管理 的分销渠道的特征
高层次的整合 合作范围扩大 信任程度高
5
二、分销管理及分销资源计划
表6-1 传统分销渠道管理与基于供应链的分销渠道管理的对比
渠道成员数目 企业与渠道关系
沟通程度 信息交流 企业对渠道的支持
传统分销渠道管理 较多
短期、买卖关系 限于销售和采购部门间
限于订货售货信息 无或较少
第六章 供应链分销管理
第一节 第二节 第三节 第四节
供应链分销管理概述 供应链中的客户价值 供应链分销库存规划 供应链分销配送规划
1
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻 找顾客，进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以 顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活 动。
4
二、分销管理及分销资源计划
分销管理
分销 资源计划
对产成品从制造商到配送中心再到最终消费者的整个过程 的管理。
指对分销网络上的库存进行计划和管理，是供应链管理的 重要组成部分。其作用在于对企业分销渠道的管理，如总 部、销售分子公司、经销商、代理商或连锁店等，管理对 象主要是订单、库存、财务往来等方面。
基于供应链的分销渠道管理 较少
长期合作、战略伙伴关系 供应链平台上双方多部门的协调
供应链上多项信息共享 技术、资金和人力等全方位支持
6
第二节 供应链中的客户价值
一、客户价值的内涵 二、产品的定价策略 三、客户价值的度量 四、客户资产管理 五、客户关系类型
7
一、客户价值的内涵
客户价值的内涵
与需求一致 产品选择权 价格和品牌 增值性服务 关系和经历
表6-3 某企业过去10周的市场需求统计
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
甲产品
133
145
137
138
155
130
119
158
140
145
市场A
乙产品
60
52
55
47
50
52
52
60
55
57
甲产品
143
132
139
136
122
144
114
151
127
142
市场B
乙产品
45
50
52
55
59
48
50
45
47
49
2
第一节 供应链分销管理概述
一、企业与分销商之间的关系 二、分销管理及分销资源计划
3
一、企业与分销商之间的关系
近20年来，企业与分销商关系日益受到重视。对制造商而言， 它和分销商都对对方提出了更高的要求，双方的依赖性也 随之加强。对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅 仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品的大 幅度宣传，各种真实信息的反馈；对分销商来说，与制造商充 分合作，不仅仅可获得优惠的销售政策，还有强大的技术支持 和服务。对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作 伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。企业环境变化的要 求为供应链中产销关系的内在特征做出了方向性的规定，新时 代的产销关系正是在这种内在需求的驱动下产生和发展起来的。
8
产品的定价策略 客户价值的度量
9
客户定价 动态定价
服务水平 客户满意度 供应链绩效评估
四、客户资产管理
客户资产管理
潜在 客户期
客户 开拓期
客户 维系期
货 币 量
客户为企业 带来的收入P
客户 成熟期
客户 衰退期
客户 终止期
衰退期二次开发 成熟期延长
衰退期二次开发投入
企业开发客户 资源进行投入C
潜 开维
主要内容包括建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性 化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成 为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代 信息技术提高顾客价值。
一、建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务 二、异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 三、让供应链成为顾客化定制的生产线 四、信息化库存使供应链成为库房 五、让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 六、通过现代信息技术提高顾客价值
成
在 拓系
熟
期 期期
期
时间
衰
终
退
止
期
期
图6-1 客户生命周期企业投入产出对比
10
五、客户关系类型
服务成本
合作程度
高 风险型顾客 上等型顾客
高 致命诱惑顾客 关键顾客
低 交易型顾客 金牌型顾客
小
大
客户资产
图6-2 基于客户资产和服务成本的客户关系划分
低 幽灵顾客 奇异顾客
小
大
客户资产
图6-2 基于客户资产和合作程度的客户关系划分
零售商
制造 商
成品 库存
配送 中心
图6-5 企业分销链的集中式库存
零售商 零售商
14
三、集中与分散的效果
例6-1，某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求 服务水平（不缺货）97%（查正态分布表知=1.9）。已知订 货提前期为1周，一次订货费K=100元，单位产品库存持有成 本H=0.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表6-3所示。