浅谈PC(采购及施工)承包模式项目的经营管理

浅谈PC（采购及施工）承包模式项目的经营管理【摘要】本文主要论述的是PC（采购及施工）承包模式项目的经营管理工作，从经营管理的角度剖析PC项目的“合同管理、前期策划、实施阶段的经营管理、索赔管理、经营结算管理”五大方面。

【关键词】PC项目经营管理成本控制’经营管理工作是项目管理的关键环节，它自始至终贯穿于工程建设的全过程，是需要所有管理者共同参与的工作。

对于工程承包企业来说，项目经营管理的成败直接影响到企业的盈亏，也直接关系到企业的生存与发展。

本文从以下几个方面阐述PC项目的经营管理工作。

1 PC项目合同管理在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线。

PC（采购及施工）项目承包方式合同，首先应熟知合同的工作范围，分清合同甲、乙双方的工作界面（如：工程开工前的场地平整、施工用水、用电的接入点等工作界面），掌握合同工期、质量、安全、进度里程碑节点等若干条款，了解合同费用组成、工程预付款和进度款的支付方式及要求，掌握合同中提及的工程签证、设计变更等索赔相关要素的条款，掌握有关设备监造费用、设备材料检验费用、设备材料运杂费、大型机械进退场及使用费和业主奖励基金等费用出处的合同条款，明确PC 项目二、三类费用的相关信息，从而全面了解和掌握合同信息，为项目生产过程中的经营管理工作打下良好的基础。

2 PC项目前期策划2.1 项目前期策划的目的项目策划是工程建设的孕育阶段，它对项目的整个生命周期起着决定性的作用，作为项目管理者，特别是项目经理对这个阶段的工作应足够重视，树立成本意识和概念。

项目策划主要从管理者的角度出发，要求管理者必须对项目实施性战略、大环境以及存在的问题作出充分的调研。

项目策划的根本出发点是项目的成本控制，从项目投入的人工、材料、机械等角度考虑，进一步优化它们的投入成本，优化施工方案，达到项目成本控制的目的，为项目赢得更好的效益。

2.2 项目前期策划具体措施（1）施工现场布置策划。

从施工临时设施的布局着手，如：考虑施工班房的布置位置，材料堆放区的设置，施工车辆临时路线的设置等，以便提高工作效率，降低内耗，达到成本节约的目的。

（2）分包策划，其作用是为项目分包合同的签订奠定基础，策划的内容主要包括：施工界面的划分、人材机投入的优化配置以及分包管理相关规定等，进行部署和要求，其目的在于降低分包成本。

作为项目管理者，应明白“分包成本也是企业自身的成本”，不要形成一种管理误区，即认为分包合同签订后，分包商的成本与我们没有关系。

（3）施工方案策划，即项目实施前对项目的施工方案进行优化，从经营管理的角度出发，花费较少的费用使工程达到质量安全的验收标准，满足产品功能要求。

如：钢结构无垫铁安装法的施工方案应用等，以达到降低生产施工成本的目的。

（4）文件资料的收集和整理策划，制定项目文件资料的管理标准，避免了文件资料管理混乱和遗失的可能性，为以后的经营结算工作提供了基础保障。

（5）工程索赔及项目增收策划，依据PC项目的合同承包模式、相关合同条款，制定PC项目具体的索赔及增收策划。

其目的是要每位管理者明白在日常的项目管理工作中，若有项目工程发生变更事项时，知道自己该做什么，怎么去做，为项目的效益最大化奠定基础。

3 PC项目实施阶段的经营管理PC项目实施阶段的经营管理工作主要有两条主线：第一条是设备、材料采购环节成本控制，即P管理工作主线；第二条是从工程施工费用的角度，来参与项目施工管理，即C管理工作主线。

3.1 设备、材料采购环节成本控制（P管理）众所周知，石油化工工程建设项目的设备购置费用占工程投资费用的60%左右；材料费用约占整个建安工程造价费用的70%，甚至更多。

因此，设备、材料采购费用的节、超直接影响到整个工程的盈亏，如何加强企业物资采购的精细化管理，降低企业成本，便成为每个管理者必须深入思考的问题。

对于设备材料采购成本控制所采用的措施有：注重专业技术力量的加强，对其较为复杂的设备及其附件，熟知其工艺原理和性能要求等，获取采购技术交流发言权，从而在采购商务谈判中掌握主动权；对照初步设计资料，以此为基础签订技术协议，抵住业主方面的高标准配置要求；分析物资市场行情及价格走势，尽可能做到低价采购；尽可能批量采购，以便在商务价格谈判中占有主导优势；加强采购合同签订流程管理，注重签订合同内容的严谨性，避免因合同漏洞而造成采购成本增加或资金流失。

3.2 在施工管理过程中要效益（C管理）依据PC项目前期策划，有条不紊的进行施工现场管理，降低管理内耗，节约施工成本。

切实可行的抓好“人、材、机、法、环”五大施工要素：人---人力资源管理。

充分考虑图纸、材料以及施工环境等多方面因素的影响，合理配置施工人员，并通过劳动竞赛等多种手段提高全员工效，避免窝工，从而降低人工成本。

材---现场材料管理。

加强现场材料管理，合理堆放材料，减少二次搬运和材料运输损耗；加强施工班组素质教育，避免材料滥领滥用，材料管理部门要严格执行材料收发制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约；加强施工现场的保卫工作，防止材料、施工机具的丢失以及项目成品、半成品被人破坏等现象的发生；余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的重要环节。

机---施工机械管理。

合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械设备的利用率。

自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。

对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，降低机械使用成本。

法---方法方案管理。

施工讲究方法，从施工方法改进中提高劳动工效。

从经济实用的角度考虑优化施工方案，节约施工成本。

环---环境管理。

施工现场应注重文明施工、加强安全管理，营造一个“井然有序、安全规范”的施工环境，为企业树立形象，同时也降低了安全风险和成本。

4 PC项目索赔管理PC项目索赔的主要事项：（1）业主行为潜在的索赔机会。

1）因业主提供的初步设计中的错误、漏项或与实际不符，造成合同承包费用不足；（如：采购设备材料的数量、材质、规格及型号与原初步设计资料不符的索赔事项）2）业主未按合同规定交付施工场地；（如：①业主交付的施工场地的场地平整土方未填至设计标高，需外购土方回填而发生索赔事项；②业主交付的施工场地的地质勘探与实际不符，土建基础施工需超挖换填而发生索赔事项；）3）业主未按合同规定将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至约定地点，或虽接至约定地点但又满足不了施工需要；（如：①业主尚未提供施工用水，由我方负责现场打井采水，制作水箱等工作而发生的索赔事项；②业主提供的施工用电设施负荷不足，为确保工程进度，若我方增加施工用电设施而发生的索赔事项；）4）业主审批的装置平面布置图因设计或现场变更对已建施工临时设施等进行拆除或搬迁的费用而发生的索赔事项；5）质量管理业主的特殊要求。

（如：①钢结构防火部分涂装中间漆与设计图纸涂装要求不符增加费用而发生的索赔事项；②业主要求的超规范检测所增加费用而发生的索赔事项；）6）安全生产要求的施工措施（超常规要求、边坡防护、特殊安全通道、市容维护等）在施工组织中要明确，并计算费用。

（如：①土建基础深基坑边坡防护措施而发生索赔事项②业主要求的超标准安全临时设施而发生索赔事项）（2）设计变更潜在索赔机会。

1）因设计漏项或变更而造成人力、物资和资金的损失以及停工待图、工期延误、返修加固、构件物资积压、改换代用以及连带发生的其他损失；（强调说明：设计院为控制设计变更量的发生，PC项目的设计变更、材料代用均不愿出具正式的变更资料，因此需要我们的相关管理人员督促其出具设计变更等正式的索赔资料）；2）按图施工后发现设计错误或缺陷，经业主同意采取补救措施进行技术处理所增加的额外费用；3）新型、特种材料和新型特种结构的试制、试验所增加的费用。

（3）施工条件与施工方法的变化潜在索赔机会。

1）加速施工引起人工、材料、机械设备的增加以及各工种交叉工作，相互干扰而增加额外费用的索赔；2）因场地狭窄、以致场内运输运距增加所发生的超运距费用的索赔；3）在按甲方批准的施工组织设计和进度计划时，因实际情况发生变化而引起施工方法的变化所增加费用的索赔。

4）高层及特殊结构的人工降效、机械降效的索赔。

5）特、大型机械安拆、检测、场外运输、基础处理的索赔。

6）冬季、雨季、夜间施工增加费的索赔。

5 PC项目经营结算管理PC项目的经营结算管理大体可分为四个方面：5.1 批复概算工程费用结算依据PC项目合同费用条款和甲方造价部门发布的工程计价相关规定，将批复概算进一步详细分解，剥离出属于PC承包商的工程费用。

另外，将概算中计入安装费用的主要材料费用进行剥离，如工艺管道专业概算，其安装费含有管件、法兰、螺栓等主要材料费用，电气、仪表专业等也有类似情况。

最终将批复概算工程费用剥离为P结算和C结算，便于日后经营盘点时将P成本费用和C成本费用单独分析。

5.2 PC项目二、三类费用结算PC项目的二、三类费用主要为工程建设项目其他费用，其结算是按照《中国石油天然气集团公司建设项目其他费用和相关费用规定》的计价依据，以及甲乙方合同约定、甲方造价部门的具体要求来完成，PC承包商涉及到费用主要为：场地准备及临时设施费、引进设备材料国内检验费、超限设备运输特殊措施费、施工队伍调遣费、设备采购技术服务费、国内设备监造费、锅炉及压力容器检验费、计量器具检定费、联合试运转费等。

5.3 批复概算外的工程费用和索赔费用结算批复概算外的工程费用主要为大型机具进出场及租赁费、防渗措施费用、降水措施费以及施工技术特殊措施费，其结算是按照现场实际发生量和甲方造价部门的具体结算要求和办法进行；PC项目索赔费用结算主要按是照甲乙双方合同约定可以索赔的相关费用事项进行索赔，具体如：设计变更及现场工程签证在合同约定其费用超出整个项目建筑安装工程费用的X%外给予费用的索赔；设备、材料以及施工按照业主特定要求完成增加费用的索赔，（如超标准超规范检验费用、防腐要求和等级提高额外增加费用、设备材料提高性能或更换材质发生的额外费用等）；甲方给予建筑安装脚手架搭设补偿费用；甲方给予材料及半成品运输补偿的费用；等等。

5.4 PC项目经营盘点分析、项目结算总结经营盘点必须具备系统性和完整性，对于PC项目经营盘点分为P（采购）盘点和C（施工）盘点，具体如：建立设备材料采购盈亏分析表，结合整个项目采购完成的设备、材料采购合同的数量、金额等与批复概算的设备材料数量、金额等对比分析；建立经营预算盘点分析表，结合整个项目发生的人工成本、机械成本、材料成本以及分包成本等等进行系统全面的分析。

PC项目结算总结主要是从经营管理的角度来分析，是总结项目管理从工程开工到经营结算完成的整个过程中的优点和不足，为后续PC项目积累宝贵的经验。