基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展起着重要作用。
根据企业生命周期的不同阶段，人力资源管理策略也需要做出相应的调整和变化。
本文将从创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个方面，分析基于企业生命周期的人力资源管理策略。
创业阶段是企业的起步阶段，此时企业规模较小，资源有限，但也是企业发展的关键阶段。
在人力资源管理方面，创业企业需注重以下策略：1. 灵活的人员配置：由于资源有限，创业企业需要将有限的人力资源合理分配，尽可能利用每一个人的专长和潜力，实现人员的最大化利用。
2. 建立良好的企业文化：创业企业需要树立积极向上、凝聚力强的企业文化，让员工对企业充满信心和归属感，愿意为企业付出。
3. 简化与流程优化：创业企业的组织结构相对较小，可以更灵活地优化工作流程和决策程序，提高工作效率和反应速度。
成长阶段是企业迅速发展的阶段，企业规模扩大，业务进一步拓展。
在人力资源管理方面，成长期企业应注意以下策略：1. 制定全面的人力资源管理体系：成长期企业需要建立完善的人力资源管理制度和流程，包括招聘、培训、激励、绩效评估等环节，以提高管理效能和员工满意度。
2. 强化人才储备：随着企业规模的扩大，成长期企业需要及时储备管理和核心技术人才，以应对快速的业务发展和人员需求增加。
3. 培养领导者和管理人才：成长期企业需要培养具有领导力和管理才能的人员，以协助企业管理层完成对人力资源的有效利用和管理。
成熟阶段是企业的稳定发展期，企业规模相对固定，在市场上有一定的竞争地位。
在人力资源管理方面，成熟期企业需注意以下策略：1. 建立完善的绩效管理制度：成熟期企业应建立绩效管理制度，明确员工的目标和职责，通过绩效评估激励员工，提高员工的工作积极性和责任心。
2. 提供良好的职业发展通道：成熟期企业应建立健全的培训和晋升机制，为员工提供职业发展的机会和渠道，增强员工的发展动力和留存力。
3. 维护良好的员工关系：成熟期企业应注重员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和员工福利，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略企业的生命周期是指企业从成立、发展、成熟到衰退的不同阶段。
不同阶段的企业面临的管理挑战和需求不同，因此需要采取不同的人力资源管理策略来适应企业的发展状态。
本文将从企业生命周期的角度探讨基于企业生命周期的人力资源管理策略。
1. 初创期：在企业初创期，一般人力资源较为有限，但人力资源管理的工作非常重要。
此时需要聚焦于吸引和留住高素质的员工。
应该建立一个有效的招聘策略，吸引适合企业初创期的创新型人才。
提供灵活的薪酬制度和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
初创期的企业需要开展相应的培训计划，提升员工的专业能力和素质，帮助企业快速发展。
2. 发展期：企业进入发展期后，人力资源管理需要更加注重构建有效的组织结构和管理体系，实现企业战略目标。
此时，人力资源管理应加强组织内部的沟通和协作，建立完善的绩效评估和激励机制，激发员工的工作热情和创新意识。
应加强人才培养和选拔，为企业的可持续发展储备人才。
还应积极开展员工满意度调查，了解员工需求，及时调整管理策略，保持员工的工作动力和忠诚度。
3. 成熟期：企业进入成熟期后，竞争变得更加激烈，此时的人力资源管理需要更加精细化和战略化。
应加强人才的挖掘和引进，拓宽人才来源渠道，提升企业的竞争力和创新能力。
注重员工的职业发展规划和培训，提供发展机会和晋升通道，激励员工实现个人价值。
还应加强绩效管理和薪酬制度设计，确保公平、公正，激励员工持续发展。
4. 衰退期：企业进入衰退期后，往往需要进行组织重组和变革，此时人力资源管理的目标是减少成本，优化组织结构。
需要进行组织优化和人员优化，留下核心人才，裁减无效员工。
加强内部沟通和员工关系管理，保持组织的稳定性。
在裁员过程中，也应尽量保护员工权益，防止引发社会不稳定因素。
企业生命周期与人力资源管理策略
企业生命周期与人力资源管理策略1.初创期：在企业刚刚成立的初创期，人力资源管理策略的重点是吸引和留住核心人才，确保企业的稳定运营。
在这个阶段，企业需要寻找有创新意识、冒险精神和适应能力强的人才，同时要提供有竞争力的薪酬和福利来吸引他们加入企业。
此外，初创期的企业通常面临资金和资源的压力，因此也需要精简组织结构，提高人力资源的利用效率。
2.成长期：在企业进入成长期后，人力资源管理策略需要更加专业化和系统化。
企业需要建立完善的人力资源管理制度和流程，包括招聘、培训、绩效管理和激励机制等。
在这个阶段，企业需要大量的技术人才和管理人才来支持企业的快速发展。
此外，企业还需要注重建立培养人才的机制，提升员工的专业素质和综合能力，以适应企业成长的需求。
3.成熟期：在企业进入成熟期后，人力资源管理策略的重点是保持企业的竞争力和可持续发展。
这个阶段的企业通常已经拥有一定的市场份额和品牌知名度，需要在人力资源管理上更加注重员工的发展和职业规划。
企业可以通过建立完善的绩效管理和激励机制来激发员工的工作积极性，同时还需要提供广阔的发展空间和晋升机会，以留住核心人才并吸引更多优秀的人才加入企业。
4.衰退期：在企业进入衰退期后，人力资源管理策略需要更加注重组织结构的调整和转型。
企业可能需要裁员和减少成本，因此需要进行人力资源的优化和调整。
在这个阶段，企业还需要注重员工的心理关怀和职业转型，帮助员工重新适应职业生涯的变化和挑战。
总之，在企业生命周期的不同阶段，人力资源管理策略需要根据企业的实际情况和发展需求进行调整和变化。
初创期需要注重吸引和留住核心人才；成长期需要建立专业化和系统化的人力资源管理制度；成熟期需要注重员工的发展和职业规划；衰退期需要注重组织结构的调整和员工的心理关怀。
通过科学的人力资源管理策略，企业可以更好地适应外部环境的变化，提升竞争力和可持续发展能力。
基于企业生命周期的人力资源管理策略分析
基于企业生命周期的人力资源管理策略分析作者：马伊双来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期摘要：结合企业生命周期和人力资源管理的相关理论综述，对企业生命周期中各阶段的人力资源管理进行现状分析，给企业人力资源管理提供建议，帮助企业减少因人力资源管理欠缺造成的损失。
关键词：企业生命周期人力资源管理策略1 企业生命周期与人力资源管理理论概述1.1 企业生命周期理论概述 1959年马森梅尔瑞（Mason Maier）最早提出“企业生命周期”这一概念。
他认为企业的发展与生物的成长一样，具有“生命周期”，会经历幼年、青年、中年、老年等发展阶段，伴随着会出现衰退、消亡的现象，并指出导致这些现象的原因是企业在管理上的缺陷，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的阻力。
企业生命周期通常描绘的是企业从创业期开始到破产灭亡为止的成长历程。
其间大致要经过创业、成长、成熟与衰退等阶段。
根据不同学者们的企业生命周期理论，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1.2 人力资源管理理论概述所谓人力资源管理，是指用科学的方法，协调人与事之间的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
简而言之，人力资源管理就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。
人力资源管理的工作内容包括人力资源的规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、工资福利政策、人事管理等。
人力资源管理的发展总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理几个发展阶段。
2 企业生命周期中人力资源管理的现状分析2.1 企业创业期的人力资源管理存在的问题该时期没有建立人力资源管理部门，没有制定企业的规章制度，遇到管理问题无章可循，因此管理水平低下。
企业文化也没有形成，企业形象没有确立。
在企业员工管理上，创业者个人管理风格对企业的影响较大。
2.2 企业成长期的人力资源管理存在的问题进入快速成长的这一时期，对人力资源数量需求激增，需求量大，而且由于业务的快速发展，对于新员工的个人素质要求越加高，需要的是有工作经验的人才。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略企业生命周期是指企业在不同阶段的生长、成熟和衰退过程中，面临的各种管理和发展问题。
根据企业生命周期的不同阶段，需要制定不同的人力资源管理策略，以适应企业发展的需要，提高组织的生产效率和绩效水平，保证企业的长期发展。
1. 初创期企业初创期特点是资源有限，且缺乏稳定可靠的经济基础。
人力资源管理策略应聚焦于提高企业的生产效率和增强竞争优势。
在此阶段需要雇佣能够适应快速变化的员工，提供灵活的薪酬制度和奖励机制，鼓励员工创新和探索。
此外，需要关注员工的技能培训和发展，帮助员工适应企业快速变化的需求。
2. 成长期企业成长期特点是资金充足，市场占有率逐步增加。
人力资源管理策略应着重于发展和培养人才，减少员工离职率，加强员工的团队精神和文化建设。
在此阶段需要建立强有力的人力资源培训体系，在员工技能培训和管理中投入足够的时间和精力。
同时，需制定完善的员工激励制度，为员工提供多种福利待遇，提高员工满意度和忠诚度。
企业成熟期特点是市场价格较为稳定，企业经验丰富，管理机构日益完善。
人力资源管理策略应着重于优化整合人力资源，增强管理效益和绩效，提高企业可持续发展能力。
在此阶段需要对组织结构进行调整和优化，建立科学的绩效考核体系，鼓励员工提高工作效率和工作质量，并给予相应的奖励和激励。
4. 衰退期企业衰退期特点是营收下降，市场占有率下降，现金流严重不足。
人力资源管理策略应着重于减少成本，提高效率，调整组织结构。
需要尽可能缩减开支，减少人员规模，寻求降低人力资源管理成本的方式，并在必要时进行组织重构。
同时，需要加强员工的技能培训和职业发展，提高员工的生产效率和绩效水平，确保企业的生存和发展。
基于企业生命周期的人力资源脆弱性管理
１ ． ２ ． １ 脆弱性理论在企业领域 的发展 与 运 用 脆弱性 的概念 产生于 ２ Ｏ 世纪 ７ Ｏ 年代 ， 英 国学 者奥基夫 在《 揭开 自 然灾害 的“ 自然 ” 面纱》 论文 （ １ ９ ７ ６ ） 中认 为 ： “ 不利 的社会经 济条件是 人 类社 会 在 自然 灾 害面 前具 有 ‘ 脆弱性’ 的原 因” 。１ ９ ８ ４ 年， 地质 学 家 Ｔ ｉ ｍｍｅ ｒ ｍａ ｎ提 出 ： “ 脆 弱性是 一种度 ， 它是系统 在灾 害事件发 生时产 生 不利响 应的程度 。不利 响应的质和量 受控于 系统 的弹性 ， 该弹性标 志 着系统 承受灾 害事件并从 中恢复 的能力” 。脆 弱性理论研 究从 自然 科 学拓展到 了社 会科 学范畴 ， 并广泛运用 于“ 生 态灾害 、 地质环境 、 区域 经 济、 银行金融 、 企业管理 ” 等领 域。 早在 １ ９ ８ ４ 年， Ｅ ． Ａ ｕ ｓ ｔ ｅ ｒ 和Ｈ ． Ａ ｌ ｄ ｒ ｉ ｃ ｈ 在其著 作 中就 提到 了企业脆 弱 性（ ｓ ｍａ ｌ ｌ ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ ｖ ｕ ｌ ｎ ｅ ｒ ａ ｂ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ ） 的概念 。Ｇ． Ｓ ｖ ｅ ｎ ｓ ｓ ｏ ｎ （ ２ ０ ０ ４ ） 在 瑞典 汽 车 行业实证研究 中发现 ， 企业在其商业关 系中存 在脆弱性 ， 它来源 于企 业 之间 的相互依赖 和信任 。国内学者对 于企业脆 弱性的理解 各不相 同。 有人从缺 陷的角度 探讨 如 樊宏烨（ ２ ｏ ｏ ８ ） 认为， “ 企 业脆弱性 ， 是指企业 在筹 建 、 运 营直 至终了的过程 中， 影响企业 生存 与持续发展能力 的内在 结构性缺 陷 ， 包 括企业正常运作能力缺 陷与应对不 良状况 时的预 测 、 评 价、 干预及 自我恢 复能力缺陷 ” ； 有人认为脆 弱性 不仅仅是一种缺 陷 ， 而 是这种缺陷在 内外 环境作用下所表现 出的一种 临界状态 ， 如金辉（ ２ ０ ０ ５ ） 认为 ， “ 团队脆弱 性是指 团队在履行 既定任务 的过程 中由于内 、 外 因作 用使 得团队稳健性状 态遭到破坏所积聚 的风 险状态” ； 有人认为脆弱性 是 一种度 ， 如郑春 东（ ２ ０ ０ ８ ） 提出 ， “ 企业 品牌脆弱性 ， 就是衡 量其抵御 各 种不确定性 因素干扰 能力 的一种 度” 。 有学者从能力 的角度解读 ， 认为 ： “ 企业人力 资源脆弱性 ， 是指企业 在 人力 资源管理 活动 中， 企 业人力资源 主体 以及 企业管理体 系承载 和 适应 内外部环境 干扰 ， 以及 自我恢复 的能力 ” ， 并 对其机理 、 构成等要 素 进行 了分析和 阐述 ， 但该研究 尚处于起 步阶段 。 １ ． ２ ． ２ 企业生命周期理论 １ ９ ７ ２ 年， 美 国哈佛大学 的葛瑞 纳教授（ Ｌ ａ ｒ ｒ ｙ Ｅ Ｇ ｒ ｅ ｉ ｎ ｅ ｒ ） 在《 组织成 长 的演 变和变 革》 一文 中 ， 首次提 出了企业生命 周期 的概念 。１ ９ ８ ９ 年， 美 国学 者伊查克 ・ 爱迪思 从企业文化角度进行研究 ， 提出 了著名 的企业 生 命周 期理论 ， 准确 、 生动地描绘 了企业在 “ 孕育 、 婴儿 、 学步 、 青春 、 盛年 、 稳定 、 贵族 、 官僚 ” 等不 同时期的特征及面临 的矛盾 ， 深刻揭示 了企业生 存过程 中发展与制约 的关 系， 成 为了 ２ ０ 世纪 ９ ０ 年代 国际上十分流行 的
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略随着市场竞争的加剧和企业经营环境的不断变化，企业生命周期管理愈发成为人力资源管理的重要战略。
企业生命周期理论将企业的发展过程分为成长期、成熟期和衰退期三个阶段，并提出了相应的管理策略。
在不同企业生命周期阶段，人力资源管理需要根据企业发展的特点和需求进行不同的决策和措施，以实现最优的人力资源配置和管理效果。
本文将从企业生命周期的角度出发，探讨基于企业生命周期的人力资源管理策略。
一、成长期1. 人才储备与培训在企业初创阶段，人才储备和培训尤为重要。
人才是每个企业成功的关键，成长期的企业需要注重招聘和培养优秀的人才，建立起强大的员工团队。
进行系统的员工培训和发展计划，提高员工的综合素质和技能，使其更好地适应企业的快速发展。
2. 激励机制在成长期，企业需要建立有效的激励机制，吸引和留住人才。
可以通过薪酬激励、岗位晋升、股权激励等方式，激发员工的工作积极性和创造力，促进企业的快速发展。
3. 绩效考核建立科学合理的绩效考核体系，根据员工的表现和贡献给予适当的激励和奖励，同时及时发现和解决员工的问题和不足，提高企业整体绩效。
二、成熟期1. 岗位设计与人才发展在企业进入成熟期后，需要更加关注岗位设计和人才发展规划。
合理的岗位设计可以更好地发挥员工的潜力和能力，提高工作效率和生产力。
“人尽其才”，对员工进行个性化的职业发展规划，激发员工的潜力和创造力。
2. 职业规划与晋升机制建立清晰的职业规划和晋升机制，让员工明确自己的发展方向和机会，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和参与度。
3. 团队建设与文化塑造在成熟期，企业需要更加注重团队建设和企业文化塑造。
建立积极向上的团队氛围，提高员工的归属感和整体协作能力，增强企业凝聚力和竞争力。
三、衰退期1. 人员优化与内部调整在企业衰退期，可能需要进行人员优化和内部调整。
要及时发现和解决人员配置的问题和不足，进行人员的合理调整和优化，以提高企业的整体效率和生产力。
基于企业生命周期的人力资源管理探讨
还 随着我 国社会经济的迅速发展 ． 任何 一个企业 在生产发展 的过程 这时要想对企业员工进行培训 ．除了考虑 到新员工 的接受能力 外 ， 中． 都会 经历诞生 、 成长 、 壮大 、 衰退 以及死亡等 过程 ， 而对 于企业来 要考虑到老员工 的岗位要求 由此就需要企业在发展 的过程 中 ， 能够 在提高新员工工作熟练度 的同时 。 还能在原 有 说． 从其诞生 到死亡 的这个全过程就是其 生命周 期。在每一个 企业 的 形成 自己的培训模式 ． 丰富工作 内容 生命 周期 中． 人力 资源作 为整个企业 的管 理核心 ． 不仅决定着 企业 下 的基础上加强老员工的工作 效率 ． 个生产 目标 的发展方 向．同时还决定着 企业生产战略 的制定 及实 ３成 熟 期 人 力资 源 管 理 ． 施． 因此 在企业生产发展中有着极 其重要 的作用 。随着 经济市场 的 日 这个 时期是整个企业最为辉煌 的时期 。 企业 的业务以及市场规模 益 变化 ． 企业在 日常生产发展的过程 中． 同的生命周期有着不 同的 都取得 了突破性 的发展 ．企业的生产规模和销量 也逐渐实现 了最 优 不 生命 目 ． 标 因而在管理 的过程 中 着不同的管理模式。 有 化 在这一时期 ． 企业 的各项制度都已经趋 于完善 ， 并且形成了 自己的 特点 ．而企业 的领导人则 更多的考虑企业今后 的发展战略及市场 竞 １初创期人力资源管理 ． 此 企业管理的重点 ． 于如何维持企业 的发展以及 确保 企业 则在 面对当前 日 益激烈 的社 会发展形势 ， 企业 在发展的过程 中． 往往 争 ． 时 ． 面临着较大的压力 ． 尤其是一些新成立的企业 除 了面对市场竞争压 领导者的效益 在这一时期的生产 和经 营中过程中 ． 人力资源管理也 力之外 ． 还在很 大程度上面临着同行业的竞争。在企业初期发展的过 必然更加 的规范 ． 训的规模也逐渐上升 到中层管理人员 中 ， 对这 培 且 程 中． 企业家要充分 发挥 自己“ 主人翁 ” 的意识与能力 ． 运用各 种方式 些人员的培训业不再基于理论培训 ． 而是要 结合实践对中层人员进行 推动企业 发展 ． 同时还要灵活地对企业发展 中遇到的各种困难 进行灵 培训 在 整个企业 的人力资源配置中． 多采用“ 也 高高配置” 的管理模 活 的 解 决 。 在很 大程 度 上 ． 业 初 期 阶 段 人 力 资 源 管 理 的 重 点 是 通 过 式 ． 企 即高能力 的领导人到高位置进行 领导。在针对绩效和薪酬进行管 招聘的形式 ， 为企业 吸引大量 的优秀人才 ， 带领其迅速的开发市场 ， 理事 ． 当对薪酬体 系结构进行必要 的调整 ． 并 应 对于长期性 的工作适当 以 便 企 业 能 在激 烈 的市 场 竞 争 中立 足 增加其报酬 ． 以此确保员工队伍 的稳定 。 另外 ， 薪酬 的管理应当与企业 企业在这一 阶段发展 的过程 中． 企业领导人作为企业发展的整个 的利润挂 钩 ． 将个人主义的效益计算方 法转 变为以集体为单位进 行计 核心 ． 其个人 能力在企业发展 中有着极大的带头作用 且在企业成立 算的方式 ， 加强 团队薪酬和绩效 的管理 。 通过加强绩效管理 ， 使企业不 初期 ， 基于资金 、 时间以及人员数量等各方面条件的限制 。 不可能在现 断引入新 的管理机制 。 确保企业 持续 、 健康 的发展 。另外 ， 值得注意的 有的时间内大规模地开发与培训企业工作人员 由此就需要企业领导 是 ． 在这 一阶段 ． 是企业容易 得“ 也 大企业病 ” 的关键 时期 ． 即骄傲 自 人能够具备一定 的能力 ． 最好能做到独当一面 ． 一个人支撑 一个部 门 满、 不沟通等 问题 ． 这些都是企业发展过程 中的瓶颈问题 ， 在面对这一 在这一时期招聘 中，理想 的人才招聘标准主要包括以下几个 方面 ： 首 系列 问题时 ． 企业应 当能够正确地加 以缓解 ， 以此谋求企业 的进一步 先， 这一时期在招聘 的过程 中． 主要以实践经验招聘为主 ． 所招聘的人 发 展 。 才必须是从事过类似工作 的． 且具备一定 的理论知识 其次 ． 在招聘的 除此之外 ． 这一 时期企 业管理者还应放远 目光 ． 以企业 的持 续和 过程中 ， 基于企业成立初期 ． 各个方面都不成熟 ． 因而不能建立固定的 长期发展作为基础 ． 各岗位的人力接力计划 进行详细 的制定 ． 对 以防 管理模式 ， 而是要发挥企业灵活的管理模式 。 最后 ． 在这一时期人力资 止 由于各种 突发 事件或者跳槽事件 的发生 而导致关键 岗位 无人到岗 源管理的过程 中 ． 最好能形成企业 自 的管理文化 ． 身 使企业工作 人员 的现象发 生 ． 只有这样 ． 才能在推动企业 发展 的同时 ， 还能为企业今后 在工作的过 程中， 树立正确的发展信念． 对企业充满信心 尤其是在创 的发展奠定结实 的基础 业初期 ， 企业员工 只有 团结 一致 ． 发挥 图强 ， 极创新 ， 积 才能使企业更 ４衰 退 期 人 力资 源 管 理 ． 好 地 发展 。 在企业不断发展的过程中 ． 由于受 到各种外 界因素如市场经济的
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基于企业生命周期的人力资源管理策略
摘要：为有效实现企业生命周期内的人力资源合理规划，必须加强人力资源的实践指导，确保人力资源实践与发展目标紧密相合。
本文主要探究以企业生命周期为导向的人力资源战略定位、人力资源规划模式、人力资源管理目标和人力资源管理行为，希望提高企业的人力资源管理能力，进一步促进企业可持续发展。
关键词：企业生命周期，人力资源管理，策略
根据传统的生命周期理论，企业发展经历创业期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段。
但是，现代社会发展较好的企业在成熟阶段会创新变革进入第二增长期，而不会走向衰退。
从企业生存和可持续发展出发，需要充分认识企业生命周期不同阶段的经营特点和经营需求，科学地实施人力资源管理策略，构建有效的人力资源管理体系，从而帮助企业降低经营风险，提升市场竞争力，获得长期发展。
一、创业期人力资源管理策略
企业创业时期指的是企业发展诞生时期，主要是以产品推广为发展导向，企业的主要任务就是寻找目标市场、开拓市场、增加市场份额，企业的发展和成就依靠创业团队的能力和激情。
处于这一时期，企业生存是第一目标。
这一阶段存在企业发展规模相对较小、生产能力较薄弱、产品稳定性较差、市场占有率低、产品正在开发磨合、发展方向不清晰、人力资源管理面临人才吸引难度大、物质资源和资金短缺等问题。
（一）人力资源管理战略定位。
总体应当是进攻型战略，并基于企业整体战略实施差异化或者低成本人力资源策略。
人力资源规划模式应当采用基于企业核心竞争力的人力资源规划模式，依据战略定位，通过科学的管理工具识别出企业核心能力需求，通过企业内外部渠道打造核心人才团队支撑企业战略目标。
（二）人力资源管理目标。
获取关键人才，组建有战斗力的人才团队，营造创业企业文化氛围，激励员工拼搏奋斗，坚持不懈，攻坚克难，提供有竞争力的技术服务。
核心人才的评价标准是有事业心和强烈的成就动机，能够为公司发展带来优势和资源。
创业团队应该具有强烈的危机感和饥饿感。
（三）人力资源管理行动部署。
由于企业开始创建，核心人才团队主要是有经验、一专多能的复合型人才，工作内容从决策、目标计划制定再到具体执行都会参与，不需要有明确的分工，工作内容较多样。
组织架构简单清晰，一般采用直线制或直线职能制。
创业期阶段，企业知名度较低，难以进行强有力的竞争，创业时期的人才吸引，主要以企业未来发展规划吸引人才加入。
薪酬激励采取弹性薪酬模式，通过企业成员股票期权等方式激励人才创造价值，逐步形成稳定的内部组织体系。
管理流程应当简单高效执行。
二、成长期人力资源规划策略
企业在成长阶段，有形资产已经稍具规模，发展技术也不断成熟，生产能力逐步增长，企业的销售量明显提高，产品以及服务已经占据部分市场，并且企业的信誉度和人员数量也得到明显增加，企业的各项制度和结构逐步构建完善。
所以，在此过程中企业的生
产能力以及规模不断扩大，创业时期的混乱组织结构以及管理模式难以满足企业的多元发展需求，企业必须要结合自身发展实际情况进行科学合理设计。
（一）人力资源战略定位。
这个阶段的人力资源战略总体应当是进攻型的，基于企业整体差异化或低成本战略选择具体人力资源策略。
（二）人力资源规划模式。
应当采用现状和理想状态的趋近模式，主要是基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的状态与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取策略与行动计划。
（三）人力资源管理目标。
提升组织能力推进企业发展，招聘具有职业经验的经理人，构建科学完善的组织机构，规范完善各项管理机制和体系，从而促进企业的可持续发展。
（四）人力资源管理行动部署。
完善和规范人力资源管理制度，制定岗位标准；制定适用的绩效考核及奖惩制度，激发企业成员的工作主动性；继续巩固企业内部管理和企业文化建设，对于工作能力稍微薄弱的员工必须要进行岗位调整，在企业的成长阶段，由于企业不断发展，企业会对人力资源的需求呈现多元发展趋势，企业必须要结合自身发展实际情况分析工作岗位以及人力资源供需情况，进一步实现人岗匹配，根据岗位特征进行有针对性的培训，提高组织能力，通过企业培训能够帮助员工树立正确的价值观，塑造良好的企业发展文化。
三、成熟期人力资源规划策略
企业在发展的成熟阶段，销售额以及利润不断增长，但是资金增长的速度相对缓慢，具有一定的市场份额，规模较大，人员配备也十分充足，结构合理，制度流程化，并且具有较高的信誉和竞争能力。
（一）成熟期人力资源战略定位。
应当是稳定型人力资源战略，保持人力资源结构的稳定、成本的稳定、各项制度流程的稳定。
（二）人力资源规划模式。
应当采用基于供需平衡的经典模式，有效率地准确预测需求和供给，寻求供给与需求的平衡，结合供给与需求的差距采取相应的人力资源措施。
（三）人力资源管理目标。
通过招聘与培训等各类方式构建管理人才库，对于关键岗位的人才梳理和结构进行梳理，并且要安排接替人名单，避免出现关键人力资源跳槽等情况给企业发展产生影响。
同时，要确保薪酬福利水平不低于同级市场水平，能够关注竞争企业的薪酬情况，不要有明显的差距。
（四）人力资源管理行动部署。
企业高层管理人员必须要提高浮动工资比重，可以采用股票期权以及股票的方式，对于管理人员进行鼓励，确保管理人员的利益与企业的发展利益紧密贴合，成熟阶段企业在各个方面的发展情况都处于行业中的领先状态，企业极容易出现自满情绪。
所以，企业必须要以激发员工工作积极性、发展企业创新精神为主，可以实现工作内容丰富，工作轮换等使员工承担较多的责任，激发员工的工作积极性，也可以通过设立奖金等方式，领导员工积极踊跃地参与到各项活动中。
另外，要淘汰掉不
合适的人员，选拔人才，招募新人，为企业发展增加新的血液，为企业经营管理带来全新的发展视角。
四、第二增长期人力资源规划策略
企业的第二次增长期决定着企业的未来发展情况，如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业持续增长的愿景就能实现。
（一）第二增长期人力资源战略定位。
总体应当是进攻型战略，并基于企业整体战略实施差异化或者低成本人力资源策略。
人力资源规划模式应当采用基于企业核心竞争力的人力资源规划模式，依据战略定位，通过科学的管理工具识别出企业核心能力需求，通过企业内外部渠道打造核心人才团队支撑企业战略目标。
（二）人力资源管理目标。
当企业处于第二增长期时，人力资源管理目标是组建新的业务团队，提高团队的凝聚力，提升组织能力，激发团队的活力，对管理流程和工作标准进行优化改进以满足新的战略环境。
（三）人力资源行动部署。
战略上，人力资源和资金、物质资源更加侧重投入到新的产品项目当中，鼓励企业员工以创业初期的精神和工作态度开展工作，建立创新创业拼搏奋进的企业文化。
由于前期经营已经奠定了较好的物质基础，资金上比初创期要更充裕，企业应当集中招聘有能力的技术骨干，将员工的表现和薪酬奖励挂
钩。
同时，要加强员工的能力培训，由于企业面临新环境业务转型，全体团队急需提高业务技能适应公司发展的需要。
五、结语
综上，企业在生命周期的不同阶段有着多元的矛盾和特点，经营管理策略也有所差异，作为企业的人力资源管理规划必须要有所不同。
企业应当结合自身发展的实际情况以及生命周期的不同特点，制定出与企业经营发展紧密贴合的人力资源管理策略，能够从整体角度实现人力资源的合理开发与管理，并且对人力资源开发情况进行动态调整，有助于提高企业的市场竞争能力，进一步推动企业各项工作有序开展。
参考文献：
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