倒金字塔管理法
倒金字塔 管理原理 简述
倒金字塔管理原理简述一．提倡者：巴巴拉˙明托“金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。
因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。
在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。
二．基本信息金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。
金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。
三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三：其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状；其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平；其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。
由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。
此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。
四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。
员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
倒金字塔管理法简介70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
倒金字塔管理法
倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）。
70年代，杨。
卡尔松接手北欧航空公司，运用这种管理法，只用了一年时间，就使得北欧航空公司从每年亏损2000万美元到赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等地广为传颂。
传统的管理构架是：最上层：决策者、总经理；中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者而卡尔松的“倒金字塔”构架则是：最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）中间层：中层管理者最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）卡尔松为什么决定把这个架构颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好，关键在于员工；而传统管理学上则认为管理者是最重要的。
“倒金字塔”管理法的意义在于：给予一线工作者承担责任的自由，就可以释放出隐藏在他们体内的能量。
北欧航空公司用业绩证明了这种管理方法的奇妙效果。
经过这么多年的验证，这种“倒金字塔”管理，在服务性行业，实施效果最明显。
田园就是一位服务行业的新任HR经理，刚任职于一家四星级酒店。
田园到任后，发现酒店业绩很差，虽然地段不错，装璜的硬件格调还可以，价格也是市场价。
但回头客很少，口碑一般：旺季虽然也会客满，但淡季同样门前冷落车马稀；全年客房空置率远低于全市同类宾馆的平均水平，不死不活的维持着……员工们虽然仪表形象很靓，举止也很有礼貌，但感觉很机械，笑容也很职业。
员工们的工作态度更是被动，很多服务不到位的事情都是发生后，客人找上门，员工才发现。
例如，游泳池更衣室提供的沐浴露装在铁盒内，经常会被客人按光，虽然有6个浴间，但总会有一个倒霉蛋会在六个浴盒全部被按光后中彩出现，因此，隔不多久，就会冒出个光身披浴巾的客人冲到更衣室外的服务台寻求帮助。
在过道，田园就因此遇到过好几次这类衣衫不整的客人。
田园就纳闷，为什么这么简单的事就解决不了，反而习以为常，成为常态呢。
田园是个很有责任心、上进心、工作态度很积极的人，她不但有抱负，而且遇到事特喜欢琢磨。
倒金字塔
“金字塔型”组织结构的缺点
随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市 场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是： （１）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；
（２）人员膨胀必然要造成管理成本上升；
（３）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下； （４）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过 程中失真； （５）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能 难以释放； （６）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些 已严重影响到对人才的开发和利用。
1 管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织 将不再是一种金字塔式的等级制结构，而 会逐步向扁平式结构演进” 2 其实，德鲁克预言中的“扁平式结 构”就是倒立的“金字塔”
充分相信员工，对员工授 权，员工作为主人把握好自 己的权力、 履行好自己的 义务，充分调动了员工的积 极性 。
发展
• 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航 空公司总裁杨· 卡尔松提出。卡尔松担任北 欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的 状况后实行一个全新的管理方法： “Pyramid Upside Down”（倒金字塔管 理法），也有人称之为倒三角管理法。
倒金字塔管理法管理架构
一般员工
中层管理者
总经理
倒金字塔管理法的构架
起源
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的 航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外， 每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危 机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻 人---杨· 卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空 公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法， 一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇 迹在欧洲、美洲等广为传颂。
倒金字塔管理法
倒金字塔管理法
倒金字塔管理法是一种管理方法，它的核心理念是将管理层次结构倒置，让底层员工拥有更大的决策权和责任，而上层管理者则扮演着支持和指导的角色。
传统的管理结构通常是顶层管理者拥有最高的决策权和控制权，而底层员工只需按照上级的指示执行任务。
这种结构可能导致信息不畅通、创新能力受限和员工动力不足等问题。
而倒金字塔管理法则试图通过改变这种结构，让底层员工承担更多的责任和决策权。
这样做的好处包括：
1. 提高员工参与度和动力：底层员工被赋予更多的责任和决策权，能够更好地参与到工作中，因此更有动力和积极性。
2. 促进创新和灵活性：底层员工更接近实际工作和客户，他们更容易发现问题和机会，并提出创新的解决方案。
3. 加速决策过程：由于底层员工拥有更多的决策权，决策过程可以更快速地进行，不再需要等待上级批准。
4. 提高信息流通效率：底层员工可以更直接地获得和分享信息，这有助于加强团队合作和提高工作效率。
倒金字塔管理法并不是适用于所有组织和情况的管理方法，它需要建立在组织文化支持和员工能力充分的基础上。
此外，上层管理者
在倒金字塔管理法中的角色也需要发生改变，他们需要成为支持者和指导者，为底层员工提供必要的资源和支持。
倒金字塔管理法是一种试图打破传统管理结构的管理方法，通过让底层员工拥有更多的责任和决策权，以提高员工参与度、创新能力和工作效率。
倒金字塔原理的例子案例和管理启示
倒金字塔原理的例子案例和管理启示·概念解读传统的管理层级结构是：企业的决策者、总经理居最上层，其次为居于中间层的管理者（部门经理、主管和班组长等），而最下层就是一线人员，First Line Staff，或者称为政策的执行者、一线工作人员。
曾任北欧航空公司总裁的卡尔松提出Pyramid Upside Down（倒金字塔）构架：最上层为一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）；中间层为中层管理者；最下层则为总经理、总裁。
按卡尔松的解释，“倒金字塔”管理法的总的含义是“赐予最基层的人以担当责任的自由，可以释放出隐蔽在他们体内的能量”。
·理论应用二十世纪七十年月末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
在这个时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人杨·卡尔松受命于危难之中。
此时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。
卡尔松利用三个月时间认真讨论了公司的状况后向全部员工宣布，他要实行一个全新的管理方法，即把权利和责任下放到一线员工，让一线员工去决策。
北欧航空公司采纳此方法三个月之后，公司的风气就开头转变。
这个管理方法开头让员工感觉到：我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出打算，有些打算可以不必报告上司。
把权力、责任同时下放到员工身上，卡尔松作为政策的监督者只对企业整体运行进行观看、监督、协调推动。
一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹被广为传颂。
无独有偶，华为以客户为中心来调整组织机构和决策机制，“让听得见炮声的人来决策”，找到了一把提高作战部队效率和后方平台高效服务前方的钥匙。
我们来看看任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应当在前线一发觉目标和机会时就能准时发挥作用，供应有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战斗、拥兵自重。
谁来召唤炮火，应当让听得见炮声的人来决策。
关于倒金字塔模式的描述
关于倒金字塔模式的描述倒金字塔模式是一种组织架构模式，它将组织的领导结构由顶部转向底部，呈现出逐步扩大的金字塔形状。
传统的组织结构模式是自上而下的，即高层管理人员领导下级员工，并最终达成组织的目标。
倒金字塔模式则反其道而行之，追求底层员工对组织目标的奉献和贡献，让他们成为组织的核心力量。
倒金字塔模式的核心思想是“人人皆领袖”，即所有的员工都可以成为组织的领导者。
这种模式追求的是员工之间的平等和共同承担责任，而不是僵化的等级体制。
这种组织架构的最大特点是强调员工的参与和协作，逐渐构建出一个相互关联和相互支持的整体。
倒金字塔模式的实现需要领导者们做出许多艰难的决策和付出巨大的努力。
首先，需要构建出一个能够分享知识和信息的开放式组织文化，在这种文化中，员工可以自由地表达自己的想法和意见，这对于组织的长期发展至关重要。
其次，需要尽可能为员工创造合适的工作环境和福利待遇，这可以有效提高员工的积极性和工作效率。
最后，需要提供专门的培训和发展计划，帮助员工在职业发展方面实现自己的梦想和目标。
倒金字塔模式的实施可以带来不少好处。
首先，它能够增强员工的自主性和创造性，促进团队之间的协作和沟通，提高生产效率和质量。
其次，它能够减少管理层次，降低组织运营成本和管理复杂度，缩短决策时间，更快地响应市场的需求和变化。
此外，它还能够增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的满意度和幸福感，进而提高整体员工的福祉。
但是，倒金字塔模式也存在着一些挑战和风险。
在组织转型的过程中，需要耗费大量的时间和资源，对领导者和员工的思维方式、工作习惯进行深层次的变革。
这将对组织的稳定性和生产力造成一定的影响。
其次，在缺乏专业管理和监控机制的前提下，倒金字塔模式也可能出现管理失范、利益冲突等问题。
因此，倒金字塔模式不是一种万能的管理模式，而是一种需要把握时机和适度实施的策略。
组织应该在根据实际情况进行合理调整，并继续秉持员工参与、平等互利、多赢共享的企业文化，才能为员工、组织和社会创造更大的价值。
最新倒金字塔法
倒金字塔管理法倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
倒金字塔管理法简介70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。
卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。
他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：•“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
”•“人人都希望被作为个体来对待。
”•“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
”•“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔管理法的构架传统的管理构架是：•最上层：决策者、总经理；•中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；•最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：•最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）•中间层：中层管理者；•最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。
倒金字塔管理法
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
在这个危急的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之际，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。
卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。
他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：∙“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
”∙“人人都希望被作为个体来对待。
”∙“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
”∙“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
[编辑]传统的管理构架是：∙最上层：决策者、总经理；∙中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；∙最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：∙最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）∙中间层：中层管理者；∙最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。
上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。
那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
倒金字塔管理法.txt我的优点是：我很帅；但是我的缺点是：我帅的不明显。
什么是幸福？幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽！令堂可是令尊表姐？我是胖人，不是粗人。
倒金字塔管理法
倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
倒金字塔管理法简介
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。
卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。
他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
”
“人人都希望被作为个体来对待。
”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
[编辑]倒金字塔管理法的构架
传统的管理构架是：
最上层：决策者、总经理；
中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；
最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
中间层：中层管理者；
最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。
上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。
那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公
司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。
卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。
那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。
”那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。
把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
[编辑]倒金字塔管理法案例
案例一：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。
我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。
那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。
正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说"Can I help you?"，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。
佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。
佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。
当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。
那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。
”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
案例二：德国人艾森.候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。
在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。
这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。
德国客人想了想，拿着箱子走了。
这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。
第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思......，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。
”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。
因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。
而我在您的皮箱上看了这个标记。
”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。
到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。
我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。
这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。
案例三：SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。
在门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉
得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。
想了想对秘书说，去定做精制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发，按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。
当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙。
老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着：
尊敬的汤姆逊太太：
感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。
我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。
杨·卡尔松（亲笔签名）
老汤姆看了激动的不得了，他只是个普通的警卫。
老两口激动的一边喝酒庆祝一边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。
在SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。
这天她又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。
她到了家打开房门，发现和平时不太一样，餐桌上放着几个菜和一瓶酒，她心往下一沉，这时候她丈夫听到她回来，对她说：“你回来了，这么晚，累不累？”一反常态，以前他根本不问，你解释也没用，今天怎么问寒问暖问辛苦。
他跟丈夫说有什么话就直说吧，没想到她丈夫对她说，看来以前我是误解你了，我错了，我希望你能原谅我。
他奇怪的看着丈夫。
原来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制的鸡心，信上写道：
感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为SAS公司的成就做出了这样大的努力，我谨代表我个人向你表示最真挚的问候。
杨·卡尔松(亲笔签名)。
就这样挽救了一个家庭。