集团化行政体系的搭建
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
集团公司组建方案
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保集团合法合规运营；
2.市场风险：密切关注市场动态，制定应对措施，降低市场风险；
3.财务风险：加强财务管理，确保集团财务安全；
4.人才流失：完善激励机制，留住核心人才，降低人才流失风险；
5.内部控制：建立健全内部控制体系，防范内部风险。
八、总结
本组建方案旨在充分发挥公司资源优势，实现产业整合，提高整体竞争力。通过合法合规的组建过程，确保集团在市场竞争中稳步发展，为我国经济发展做出贡献。希望全体员工共同努力，为实现集团组建目标贡献力量。
集团公司组建方案
第1篇
集团公司组建方案
一、项目背景
随着我国经济的持续快速发展，市场竞争日益激烈，企业集团化、规模化经营已成为提高企业核心竞争力的重要手段。为充分发挥资源优势，实现产业协同，提高整体竞争力，现就我公司组建集团公司（以下简称“集团”）制定以下方案。
二、组建目标
1.实现产业整合，优化资源配置，提高整体经济效益；
4.梳理业务流程：优化业务流程，提高管理效率，降低运营成本；
5.人员调整与培训：根据集团发展战略，进行人员调整和培训，提高员工素质；
6.建立现代企业制度：制定公司章程，完善公司治理结构，确保集团合法合规运营；
7.完成工商注册：办理集团及子公司的工商注册手续，取得法人资格；
8.启动运营：按照既定计划，启动集团及子公司的运营工作。
六、集团运营策略
1.产业协同：发挥集团产业链优势，实现产业协同，提高整体竞争力；
2.市场拓展：加大市场开拓力度，扩大业务领域，实现多元化经营；
3.创新驱动：鼓励技术创新和管理创新，提升集团核心竞争力；
4.人才战略：实施人才引进和培养计划，提高员工素质，激发企业活力；
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。
蚌埠市人民政府关于加快推进中小学集团化办学的实施意见
蚌埠市人民政府关于加快推进中小学集团化办学的实施意见文章属性•【制定机关】蚌埠市人民政府•【公布日期】2014.10.11•【字号】蚌政〔2014〕46号•【施行日期】2014.10.11•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】基础教育正文蚌埠市人民政府关于加快推进中小学集团化办学的实施意见蚌政〔2014〕46号各县、区人民政府，市政府各部门、各直属单位：为加速全市教育均衡化、优质化进程，破解“上好学”难的突出问题，提升教育品质，打造教育强市，现就推进全市中小学（含幼儿园，下同）集团化办学提出如下实施意见。
一、指导思想以科学发展观为统领，以提升教育质量为目标，以创新办学体制和管理体制为动力，以科学整合和扩大优质教育资源为手段，在全市深入推进中小学集团化办学，充分发挥优质教育资源的影响、辐射、示范和带动作用，不断缩小区域、城乡和校际间差距，努力促进优质教育资源均衡发展，不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化教育需求。
二、总体目标通过中小学集团化办学，基本实现集团内教育资源均衡化、优质化，教师队伍综合素质全面提升，各学校教育教学质量持续攀升，人民群众对教育工作的满意度、美誉度不断提高。
探索生源多样、学制灵活、师资共享、基地完善、手段现代的办学模式。
通过体制、机制和模式创新，最终实现全市教育事业的均衡、健康、快速发展。
（一）到2016年，全市中小学集团化办学规模初步形成。
全市中小学集团化办学覆盖率达到60%，幼儿园集团化办学覆盖率达到30%，城乡学校互助共同体参与面达到70%；优质学前教育覆盖率达到40%，优质义务教育覆盖率达到60%，优质高中教育覆盖率达到70%。
教育集团初步建立职责明晰、体制创新、管理科学、运行高效的工作机制。
各教育集团办学特色鲜明、成效显现，示范辐射作用形成。
（二）到2020年，全市中小学集团化办学成效显著。
全市中小学集团化办学覆盖率达到80%，幼儿园集团化办学覆盖率达到60%，城乡学校互助共同体参与面达到90%；全市优质学前教育覆盖率达到70%，优质义务教育覆盖率达到80%，优质高中教育覆盖率达到90%。
我国行政主导的传媒产业集团化现象与问题的研究
自 １９ ９ ６年广州 日报集 团组建 以来 ，在政府 强力推 动下 ，我 国传媒产 业集 团步入 高速发展 轨道 ，这 种大跃 进式 的运 动急剧地改变 了我 国传媒产业结构 。
在组 建传媒集 团中出现 了 “ 有条件要上 ，没 有条件 创造条件也要上” 的情 况 ，党政领导机关成为传媒集 团 建设 的主导力量 。按照 国家有关政策 ，建设传媒集 团要 具备一 些条件 ，而且 提出 了一些量化指标 ，比如建立报 业集团必须有五家 以上 的子报 、子 刊等 。为达 到这一要 求 ，在许 多地方出现 了以本地行 政级别最 高 的党委 机关
行政 权 力主 导的 集 团化运 动
我 国组建传媒集 团的初 衷是通 过资源整合 、结构优化来增强传媒产业竞争力 。这需要充 分发挥市场 机制这
只 “ 看不见的手 ” 的作用 ，然 而事实上 ，我 国传媒 集 团的形成 多是行 政机关这 只 “ 看得 见 的手” 的产 物 。行 政权力主导的集 团化运作使组建传 媒集团不是企业竞争实力扩 张的市场行 为 ，其典 型表现在 我 国按行 政级别组 建 、发展传媒集 团的实践上。按行 政级别 划分 ，我 国传媒集 团分为 以下 五类 ： １ ．由中共 中央直接领导的 中央级核心传媒集 团——人 民 日报 、新华社 。人 民 日报 、新 华社归中共 中央直接 领导 ，虽然未 挂传媒集 团的名称 ，却在我 国传媒业拥有 最高 的行 政级别 （ 级 ） 部 、诸多 的市场化 经 营的媒体 与
维普资讯
经济 日报报业集 团 、中国出版集 团。 ３ ．由各地 省委 、省委宣传部领导管理 的传媒集 团。
４ ．由各省直辖市市委 、市委宣传部领导管理 的传媒集 团 。
５ ．地市一级党委 、党委宣传部领导管理 的传媒 集团。
企业集团化管理
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
集团化公司行政管理公文管理规定
集团化公司行政管理公文管理规定一、公文定义：指与政府各职能部门、相关单位间互传的文件，以及公司内部各单位互传的各类文件，包括会议纪要，制度规范等二、公文种类1、命令：包含政府部门文件，公司内部对重要事项的强制性行政措施，有关岗位调岗的文件，有关部门或者人员奖励与惩罚的文件。
2、决定：用于对重要事项或者重大行动作出安排，变更或者撤销下级单位不适当命令或者人事任免的文件。
3、公告：公司对内对外重大事项的宣布或者决定。
4、通告：公布各方面应当遵守和周知的事项。
5、通知：批转下级单位的公文，转发上级单位和不相隶属单位的公文，传达要求下级单位办理和需要有关单位周知或者执行的事项、人事任免。
6、通报：表彰先进、批评错误、传达重要精神或者反映重要情况。
7、报告：向上级单位汇报工作、反映情况或者答复上级单位的询问。
8、请示：向上级单位请求指示。
9、批复：答复下级单位的请示事项。
10、会议纪要：记载、传达会议情况或者议定事项，会议纪要要在规定时间内整理完毕并分发至相关领导和部门。
三、公文处理原则：快速、准确、安全、保密。
四、公文处理的相关工作：发文、收文、传达、批示、承办、跟踪和归档等。
五、公文协调部门或者人员：各级行政部、各部门内勤岗和秘书处。
六、各级单位除了行政部不得对外正式行文。
七、发文1、拟稿：根据专业化原则，两人以上共同拟稿，修订。
涉及两个部门或两个以上部门共同拟稿的，由主办部门牵头拟办，有关部门会签。
2、代码：公文类型和代码要统一规定。
3、格式：公司出台统一文件格式。
4、会签：会签顺序由发文单位负责人拟定，不同单位联合发文的要由各负责人联合拟定会签顺序。
制度应由制度制定部门和涉及部门负责人共同决定会签顺序。
会签文件各负责人或负责单位会签结束后由行政部统一做最后会签，行政部不得提前会签。
5、签发权限：各单位对内签发文件，需单位负责人或者授权人员签发；联合发文的，应由共同单位负责人或者授权人员签发；人事任免的，按照人事管理权限签发；对外文件，应由总经理、行政部经理或者其他授权人员按发文级别签发；项目筹备小组发文的，需由筹备小组的负责人或其授权人员签发。
美国政治体制(1)
美国政治体制概述美国政治体制是指美国的政治组织和政治运作方式，包括政府结构、选举体系、法律制度以及政治参与和决策等方面。
美国政治体制建立在宪法基础上，体现了分权、制衡和民主的原则。
本文将从以下几个方面介绍美国政治体制的主要特点和运作机制。
宪法与三权分立美国政治体制的核心是宪法，它规定了政府的权力和职责，并保障了公民的基本权利和自由。
美国宪法规定了三权分立的原则，即行政权、立法权和司法权的相互制衡和独立运作。
行政权由总统和政府组成，立法权由国会行使，司法权由最高法院及下级法院负责。
这种分权制衡机制旨在防止权力集中和滥用，确保政府权力的公正行使。
选举体系和政党制度美国的选举体系是基于多党制的原则。
总统选举采用间接选举制度，即选举团制度。
选举团由各州选出的代表组成，他们根据各州选民的投票结果来决定总统的人选。
国会选举分为参议院和众议院选举，由各州直接选举出来的候选人竞争。
此外，美国政治中的两大主要政党是民主党和共和党，它们在国会和州级政府中具有重要地位，并对政策制定和政治决策产生影响。
联邦制和州权美国是一个联邦制国家，中央政府与各州政府之间共享权力。
中央政府负责国家事务，如国防、外交等；各州政府负责地方事务，如教育、交通等。
这种分权结构允许各州根据自己的特点和需求制定适合自身的政策和法律。
司法独立和最高法院美国的司法机构独立于行政和立法机构，司法权的独立性被视为保护公民权利和维护宪法的重要保障。
最高法院是美国司法系统的最高级别法院，由九名法官组成。
最高法院负责解释宪法，对涉及法律和宪法权力范围的案件进行裁决。
其裁决具有最终决定力，对整个国家具有影响力。
公民参与与政治文化美国政治体制注重公民参与和政治文化的发展。
公民可以通过投票、示威、请愿等方式表达自己的政治观点和追求利益。
此外，美国政治文化也强调民主、自由、等权利观念，政府必须遵守宪法，尊重公民权利，并接受公众监督。
美国政治体制的挑战和改革美国政治体制面临一些挑战和改革需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在“管理”上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好"协调"，在"服务"上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。
二、集团化行政体系的搭建
行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务。
首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只有有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人才能把行政工作做得更好，做得上档次。
为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙,或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西,结果村村起火，处处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。
行政部门应该有"泰山崩于前而色不变"的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。
不断派生的专门机构因为其职能的单一性而显得重要，在企业中的作用更加明显，相形之下，作为“母体”的行政工作就日益显得没落，分出去的全部是相对重要的工作，留下来的纯粹是事务性工作。因此对许多企业来说，行政工作似乎越来越没有重要性可言，在管理者眼中，行政平日里的工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺但也无关大局。
事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：（1）资产管理部：主要职责是负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产的管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务部：负责集团的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机构和专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：负责行政费用的记帐、支付、分摊；（6）客户服务部：负责集团公司的客户资料管理、客户维护（7）公共关系部：负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与政府、行业、协会、群众组织的关系维护、信息和情报工作；
再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办的任务。行政部门在上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好协调上实现行政“协调”的职能。
最后，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄的角色。行政以服务于企业为最终目，行政部门的工作永远不会成为企业关注的"中心"。不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。
这是对企业行政工作的偏见，真正意义上的企业行政全然不是这个样子。专门的行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、行政部等等虽担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，但只是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。
我们知道，企业需要具备四大功能：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功能必须具备几个保障：人、财、物、信息。这些保障主要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最多的。可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作。企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
对集团企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面的业务。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政管理的广度涉及到整个集团的全部运作过程；行政管理的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行政管理的重要是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁；行政管理的敏感是因为它涉及到每个成员的切身利益。
集团企业的大行政体系
□北京纳通投资有限公司 康绍勇
现代企业向集团化发展是企业方向之一。但在发展过程中，企业对于行政后勤部门的机构设置、职能划分却缺乏明确性。本文旨在与广大同行探讨企业行政部门的职能、机构设置、工作流程，以期对企业行政工作有所裨益。
一、集团化企业的行政职能
一般来说，企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外的事务性工作剥离开来，使得企业的管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。随着企业的逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等等专门机构。
一个企业的行政管理体系并不局限于企业的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团化公司比较理想的行政体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方ห้องสมุดไป่ตู้面的一个完整的系统、网络。它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业的研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。