风险管理、ERM及其整合解析
根据ERM模式解读和实施风险
根据ERM模式解读和实施风险引言风险管理是现代组织管理中不可或缺的部分。
企业需要有效地识别、评估和应对各种风险，以保护组织的利益和稳定运营。
本文将基于ERM模式（企业风险管理）来解读和实施风险。
ERM模式简介ERM模式是一种综合的方法，用于识别、评估和应对组织面临的风险。
它包括以下主要组成部分：1. 风险识别：通过分析组织的内部和外部环境，识别可能对组织产生负面影响的风险。
2. 风险评估：对已识别的风险进行定量或定性评估，以确定其对组织的潜在影响和概率。
3. 风险应对：制定相应的风险处理计划，包括减轻、转移、接受或避免风险的措施。
4. 风险监控：跟踪和监测风险的实施情况，定期评估风险管理策略的有效性。
风险解读和实施基于ERM模式，风险解读和实施可以按以下步骤进行：1. 风险识别：通过审查组织的内部和外部环境，识别可能的风险。
这包括分析市场趋势、竞争对手、法规变化等因素。
同时，与内部部门沟通，收集各级管理层和员工的意见和反馈。
2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其潜在影响和发生概率。
可以使用定量和定性方法，如概率统计、历史数据分析、专家意见等。
3. 风险应对：基于评估结果，制定相应的风险应对措施。
这可能包括制定应急计划、购买保险、改变商业策略等。
4. 风险监控：跟踪和监测风险的实施情况，确保所采取的风险管理措施有效。
定期评估风险管理策略的有效性，并根据需要进行修订和改进。
结论根据ERM模式解读和实施风险，有助于组织建立完善的风险管理系统，保护组织的利益和稳定运营。
通过风险识别、评估、应对和监控，组织能够更好地应对潜在的风险挑战。
ERM的名词解释
ERM的名词解释企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）是一种系统性和综合性的方法，用于识别、评估和管理企业面临的各种风险。
它旨在帮助企业制定和实施风险管理策略，以最大程度地降低风险对企业目标的影响，同时提高企业的绩效和可持续发展能力。
1. 风险管理的定义和重要性风险管理是指通过实施一系列措施，以识别、评估和应对潜在的风险。
它旨在帮助企业减少各种不确定性造成的负面影响，并为企业创造更稳定和可持续的经营环境。
风险管理经常被认为是企业治理的核心要素之一，它可帮助企业提高经营效率、遵守法规，并在竞争激烈的环境中获得竞争优势。
2. ERM的核心组成部分ERM包括一系列核心组成部分，这些部分相互关联，共同构成了一个完整的风险管理框架。
以下是ERM的核心组成部分：2.1 风险识别和评估ERM的第一步是识别和评估企业面临的各种风险。
这包括内部风险（如管理风险、操作风险）、外部风险（如市场风险、经济风险）以及战略风险（如不确定的商业环境、新技术的崛起等）。
通过识别和评估风险，企业可以更好地了解其潜在的威胁和机会，并制定相应的应对策略。
2.2 风险管理策略制定在识别和评估风险之后，企业需要制定相应的风险管理策略。
这需要根据风险的重要性和优先级，确定适当的控制措施。
常见的风险管理策略包括风险避免、风险转移、风险减少和风险接受。
通过制定有效的风险管理策略，企业可以更好地应对风险，并减少潜在损失。
2.3 风险监控和控制风险监控和控制是ERM的关键环节，它涉及到监测风险的实施情况，并采取必要的措施确保风险得到有效控制。
这包括建立风险监控系统、制定风险控制政策和程序、加强内部控制等。
通过风险监控和控制，企业可以及时发现和应对风险，避免风险扩大化和演变为危机。
2.4 风险信息披露和报告风险信息披露和报告是ERM的重要环节，它涉及到向内外部相关方提供有关企业风险管理情况的及时和准确的信息。
这种披露和报告有助于提高透明度、信任度和可持续发展能力，同时也是一种合规要求。
对企业全面风险管理的认识
对企业全面风险管理的认识
◆ 刘守伟
摘 要： 介绍了全面风险管理产生和发展状况， 分析了全面风险管理与内部控制的联系及差异， 阐 述了全面风险管理的整合框架， 指出了全面风险管理运用的误区。 关键词： 全面风险管理 企业内部控制 运营风险
所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通 过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基 本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管 理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的 组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而 为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面对诸多风险， 为此，国务院国资委发布了 《中央企业全面风险管理指 引》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件，意味着 中国走上了风险管理的舞台，全面风险管理建设也在我国 大型企业集团中迅速开展起来。
全面风险管理是一个过程，不是某种静态的东西，如 制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检 查评估等，而是内置于企业日常管理过程中。应作为一种 常规运行的机制来建设，更主要的是要把全面风险管理贯 彻到日常的行为和工作当中。 4.3 企业对风险控制的职责在管理层
企业管理层是风险控制制度的组织者和建设者，但无 论风险管理制度建设多么完善，如果执行不到位，都会产 生经营漏洞，从而引发经营风险。所以，加强对业务人员
的风险管理和教育、加强对业务执行的监督与控制，是风 险管理成败的关键环节。 4.4 内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的
建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程， 两者在内涵上也有一定重合。两者在体系建设上应协调发 展，统一建设，而不应相互割裂。企业需要综合考虑自身 业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等， 确定选择合适的管理体系和建设重点。 4.5 全面风险管理可以防范一切风险
企业风险管理概念
企业风险管理概念企业风险管理（ERM）是一种综合性的、系统化的方法，用于识别、评估、监控和管理企业的各种风险。
这些风险可能涉及到企业的战略、财务、运营、法律和声誉等方面，影响企业的长期发展和短期业务运营。
ERM旨在帮助企业管理这些风险，减少潜在的损失和不利影响，同时提高企业的活力和可持续性。
企业风险管理的核心概念包括以下几个方面：1. 风险识别和评估ERM的第一步是识别和评估企业所面临的各种风险。
这些风险可能来自内部或外部环境，如市场竞争、行业政策、法律法规、人为因素、自然灾害等。
企业需要对这些风险进行系统化的分析和评估，以了解其潜在的影响和发生概率。
这些信息有助于企业制定风险管理策略，确定重点关注的风险领域，减少损失和提高效率。
2. 风险处理和控制ERM的第二步是处理和控制已经识别的风险。
这包括采取适当的措施来减轻风险的影响和发生概率。
企业可以通过多种方式来处理风险，如风险转移、风险分担、风险避免、风险承担等。
这些措施需要基于风险评估的结果，同时还需要考虑企业的战略目标、利益相关者的需求和其他因素。
3. 风险监控和溯源ERM的第三步是通过监控和溯源，确保风险控制的有效性和持续性。
这包括建立适当的风险管理体系，监测风险的变化和发展趋势，分析数据和信息，以及识别和处理存在的问题。
企业需要建立透明和有效的沟通机制，确保所有利益相关者都能了解企业的风险和控制策略，并取得共识和支持。
4. 绩效评估和改进ERM的第四步是通过绩效评估和改进，不断提高企业的风险管理水平。
这包括对风险管理的效果和成本进行评估，识别改进的机会和问题，制定改进计划和措施，分享最佳实践和经验，以及不断优化企业风险管理的流程、工具和文化。
综上所述，企业风险管理是一项重要的管理工作，不仅有助于减少损失和风险，同时也提高了企业的可持续性和竞争力。
企业需要建立一个完善的ERM体系，涵盖风险识别、风险处理、风险监控和溯源、以及绩效评估和改进等方面，确保风险管理能够真正发挥作用，为企业发展和利益相关者创造更多的价值。
论全面风险管理(ERM)框架体系的构建
论全面风险管理（ERM）框架体系的构建引言全面风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）是指通过制定和实施一套综合性的框架和流程，全面管理整个组织所面临的各种风险。
随着全球化和商业高度复杂化的趋势，企业日益意识到仅仅管理特定风险是远远不够的，需要建立一套全面的风险管理体系来提高企业的稳定性、适应力和竞争力。
本文将探讨全面风险管理框架体系的构建，并重点介绍其主要组成部分和实施步骤。
全面风险管理框架的构建构建一个有效的全面风险管理框架需要考虑以下几个主要方面：1. 风险识别和评估风险识别是整个风险管理过程的基础。
企业应该通过识别内部和外部的各种潜在风险来评估它们的潜在影响。
常用的工具包括风险矩阵、风险地图和风险评估矩阵等。
2. 风险规划和策略制定在进行风险管理之前，企业应该制定明确的风险规划和策略。
这包括确定应对各种风险的策略和方法，并将其整合到企业的战略和目标中。
风险规划应该考虑到各种方面，包括财务、运营、法律、市场等。
3. 风险监测和控制风险监测和控制是全面风险管理的核心环节。
企业应该建立有效的监测和控制机制，及时发现和应对风险的变化和演变。
这包括定期进行风险评估并制定相应的风险控制措施。
4. 风险应对和响应当风险发生或风险水平超过企业的接受范围时，企业需要及时作出相应的应对和响应。
这包括制定和实施紧急预案、调整业务流程、重新分配资源等。
5. 风险传播和信息共享全面风险管理需要建立有效的风险传播和信息共享机制。
信息共享可以帮助企业更好地识别和评估潜在风险，同时促进各个部门和层级之间的协作和沟通。
实施全面风险管理的步骤实施全面风险管理框架需要以下步骤：1. 确定目标和范围企业应该明确全面风险管理的目标、范围和预期成果。
这样可以确保实施过程的有效性和可持续性。
2. 识别和评估风险通过使用适当的工具和方法，例如风险矩阵和风险评估矩阵，对内部和外部的各种风险进行识别和评估。
企业风险管理ERM讲义
企业风险管理ERM讲义企业风险管理（ERM）讲义一、什么是企业风险管理（ERM）企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）指的是一种系统性的方法，用于评估、管理和控制企业面临的各种风险。
通过开展ERM，企业可以更好地识别、评价和对抗风险，以保护企业利益并提高企业绩效。
二、ERM的核心原则1. 全面性：ERM应覆盖整个组织，包括所有的业务部门和职能部门。
2. 综合性：ERM需要综合考虑内外部风险，并将其与企业的战略目标和业务运作相结合。
3. 风险定位与评估：ERM需要明确风险的来源、潜在影响和发生概率，以便开展相应的风险管理措施。
4. 风险响应与控制：ERM需要确定适当的风险应对策略和控制措施，以减少潜在损失和最大限度地发挥企业价值。
5. 信息和沟通：ERM依赖于及时、准确地收集、分析和传递风险信息，并确保风险管理措施得到适当的沟通和运用。
三、ERM的基本步骤1. 确定风险：通过认真评估，明确影响企业目标实现的各种内外部风险。
2. 评估风险：定量或定性地评估风险的概率、影响程度和优先级，以确定主要风险和应对重点。
3. 风险处理：根据评估结果，采取适当的风险应对措施，包括避免、转移、减轻和接受等策略。
4. 风险监测：定期跟踪和监测风险的演变和控制效果，对风险进行动态管理和调整。
5. 审查和持续改进：对ERM的执行和效果进行定期审查，并根据需要进行持续改进，以确保ERM的有效性和可持续性。
四、ERM的好处1. 降低风险：ERM系统能帮助企业识别和减少各类风险，从而减少潜在的损失和风险事件发生的可能性。
2. 提高决策质量：通过全面的风险评估和管理，ERM能为决策者提供更全面、准确的信息，从而改善决策的质量和效果。
3. 优化资源配置：ERM能够帮助企业合理配置资源，将重点放在最关键的风险上，提高资源利用效率和企业绩效。
4. 增强声誉和信任：通过积极的风险管理，企业能够增强声誉和信任度，提高对外界的吸引力和竞争力。
(精编)企业风险管理整合框架
(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
完善企业风险管理(ERM)体系构建之研究
完善企业风险管理（ERM）体系构建之研究企业风险管理是风险管理最新一代的操作架构，它有别于传统风险管理。
根据台湾“中华”信用评等公司资料显示，台湾财产保险公司企业风险管理在国际标准普尔的评估等级，只属允当的层级，离优越与强势等级，仍有相当距离。
因此透过本研究，试图了解现况与国际标准的差异，可提供台湾与中国大陆保险监管机构推动与监督ERM进程的参考。
其次，透过本研究试图从整体观点,了解世界其他地区保险业ERM的情况。
最后，本研究试图提供如何完善台湾财产保险业ERM的构建体系。
本研究采用两种研究方法:第一，采用文献分析法。
这项方法，主要分析各类文献。
各类文献包括:风险理论、公司价值、公司治理、风险管理文化与风险胃纳、风险管理目标、风险事件辨识、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通以及监督与评估。
第二,采问卷与访谈研究法。
由于对象資料属公司資料，非个人资料，为求资料的正确性，采用两阶段方式，实施问卷资料的收集，该法主要用在第一项研究目的上。
首先，以普查方式将问卷寄发每家公司相关风险管理负责人填写后，再就有寄回问卷的公司，一一访谈各公司填写人员，确认其资料的正确性。
这与一般问卷调查作法完全不同，主要是因本研究对象是公司，且不是随机抽样。
同时ERM是量身订作的特性，故所收集的十四家有效问卷，其分析结果，只代表十四家财产保险公司的现况，将其结果推论至所有台湾的财产保险公司，不是本研究的目的，因而以样本推论母体的置信度(Confidence Level)问题，不是本研究的考虑范围。
问卷题目依据国际标准普尔评估财产保险公司ERM的项目，设计初稿后，也经由前测，了解题目信度与效度，再经由修订调整后，正式最后定稿。
应用SPSS统计软件，针对台湾十四家财产保险公司ERM现况，经由叙述统计得知，本研究结论如后:台湾财产保险公司ERM现况与国际标准落差大，待强化。
其中,包括了四大问题,分别是:第一,风险管理文化现况与问题:1.大部份台湾的财产保险公司风险管理人员的专业能力,极待强化。
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用 机 理 ，并 在 此 基 础 上 探 究 其 可 能 的 疏
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制。 依 据 这 样 的 理 念 ， 内 控 框 架 进 一
Ｏ０ ／ 公司 丑闻， 舆论一片哗然， 强烈呼 究仅 限于分 析其概 念及 内容 ，本 文试 图 架 里 ， Ｃ Ｓ 指 出 企 业 应 该 了 解 、 处 理
从Ｅ Ｍ Ｒ 的前身 《 内部控 制——整体框架 》
的 局 限 性 出 发 ，分析 Ｅ Ｈ 架 的 内涵 和 作 Ｒ框
漏 和 存 在 的 问 题 ， 同 时 对 其 与 《 业 内 企
部控 制基本规 范 》、 《 业 内部控 制配 企
套 指 引 》之 间 的 联 系进 行 比较 分 析 。
Ｆａ ｄ ｌｎ ｉａ ｃａ ｅ ｏ ｔｎ 的 英 ｒｕ ｕｅ ｔ Ｆｎ ｎ ｉｌＲ ｐ ｒｉｇ） 文 缩 写 ） ２ ０ 年 ９ 发 布 《 业 风 险 管 于 ０４ 月 企 理 — — 整 合 框 架 》 （ 下 简 称 “ 险 管 以 风 理 框 架 ” ，即 “Ｒ ” ）， 以满 足 社 会 对 ＥＭ 企 业 风 险 管 理 框 架 、关 键 原 则 和 概 念 、
一
事 项 识 别 、 风 险 评 估 、 风 险 应 对 、控 制
定 从 属 性 ，基 本 上 就 是 企 业 的 内 部 审
活 动 、 信 息 与 沟通 、监 控 。 Ｃ Ｓ 认 为 ， ＯＯ 企 业 风 险 管 理 八 个 要 素 不 是 一 个 严 格 的
序 列 过 程 ， 即 个 要 素 仅 影 响 下 一 个 要 素 ，而 是 个 多 方 向 的 、 相 互 影 响 的过
当 建 立 相 应 的 机 韦 以 识 别 并 处 理 由 于 经 ｌ ＿
济 、行业 、 管制和 经营 条件 的不 断变化
程 ，任 何 要 素 都 可 以 并 且 确 实 影 响 其 它
（二 ） 《企 业 风 险 管 理 一 一 整
的要素。
（ １） 过 目标 设 定 确 立 了 企业 战略 通 合 框 架 》 与 《内部 控 制 一 一 整 和 风 险 管理 的方 向 体 和 作 业 两 个 层 次 来 把 握 ， 而 企 业 整 体 体 框 架 》的 比较分 析
带 来 的 相 关 风 险 。 这 些 风 险 可 从 企 业 整
层 次 的 风 险 则 可 能 由外 部 或 内 部 因 素 而
《 业风 险 管理—— 整 合框 架 》是 企
在 《内 部 控 制 — — 整 体 框 架 》基 础 上 发 展 而 来 的 。Ｃ Ｓ （０ ４￣ 出 ，风 险 管理 框 Ｏ ０２ ０ ） 架 不 想 也 没 有 替 代 内控 框 架 ，但 它 将 内
控 框 架 整 合 在 内 ，采 用 这 一 框 架 ，企 业 既 可 以满 足 内 部 控 制 的 需 要 ，也 可 以建
企 业 风 险 涉 及 方 方 面 面 ，进 行 风 险
产 生 。 外 部 因 素 包 括 科 技 发 展 、 顾 客 需 求 或 预 期 的 改 变 、 竞 争 、 新 颁 布 的 法 律 法 规 、 天 然 灾害 、经 济 环 境 改 变 等 ， 内 部 因 素 则 包 括 信 息 系 统 处 理 的 中 断 、 员 工 的 品 质 、 经 理 人 的 责 任 改 变 、 企 业 活 动 的性 质 以 及 员 工 可 接 近 企 业 资 产 的 程
标 准 语 言 等 的需 要 。 此 前 ，关 于 Ｅ Ｍ Ｒ 的研
（ 以下 简称 “ 内控框 架” ），在 内控框 自己所面 临的风 险 ，必 须通过 制订 与生
产 、 营 销 、 销 售 、 财 务 等 活 动 相 结 合 的 经 营 目标 让 企 业 良 好 经 营 ，并 在 此 基 础 上 建 立 识 别 、 分 析 和 管理 相 关 风 险 的机
８ ６ｌ ＮＥ Ｅ Ｗ ＣＯＮ０Ｍ Ｙ
步 提 出 了 内部 控 制 的 五 个 要 素 ，即 控 制
（ ） 《内部 控 制 一一 整 体 框 环 境 、 风 险 评 估 、 控 制 活 动 、 信 息 与 沟 一 通 、监督 。内控框 架认 为各个主体 都面 架 》的局 限性
企 业 风 险 管 理 的 前 身 是 Ｃ Ｓ １ ９ 年 Ｏ Ｏ ２ ９ 临 着 各 种 来 源 于 内 部 和 外 部 的 风 险 ，必
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须 加 以评估 ，即识 别、分析 与实现 目标
赣
相 关 的 风 险 。 风 险 评 估 是 决 定 应 如 何 管 理 风 险 的 基 础 ， 因 此 内 控 框 架 “ 要 五
位 ， 其 执 行 组 织 安 排 在 企 业 中 的 定 位 有
素 ”基本 是 围绕风 险 的评估及 其应 对建
立 起 来 的管 理 体 系 。 内 控 框 架 “ 要 素 ” 论 指 出 ， 应 五
计 机构 ，主要职 能也 是面 对业 务层 面的
内 部 控 制 — — 因 为 其 要 求 本 来 就 是 只 要 满 足 保 证 业务 层方 面 的风 险 控 制 即可 。
风 险管理 、
一 文， 育 强 张 林 金 腾
及其 整合 解析
【 要 】 文从 《 摘 本 内部控制——整体框 架 》的局 限性 出发 ，分析Ｅ Ｍ框架的 内涵和作用机理 ，探 究其可能 Ｒ
的疏 漏和存在 的问题 ，并在此基础上联 系 《 企业 内部控 制基本规 范》、 《 企业 内部控 制配套指 引 》进 行 比较
分析 。
【 关键词 】企业风 险管理 内部控制 Ｅ ＲＭ
厂 ０年 后， 球 继 发重 的 、０１ 前 全 相 爆 大
Ｌ一 吁采用新的法律 、法规和上பைடு நூலகம்准则
来 加 强 公 司 治 理 和 风 险 管 理 。 在 这 样 的 背 景 下 ，美 国 Ｃ Ｓ （ Ｃ Ｓ 是 全 国 虚假 财 ＯＯ ＯＯ