供应链成本管理
供应链成本控制计划
供应链成本控制计划一、背景介绍随着市场竞争的加剧和全球化趋势的发展，供应链成本控制变得尤为重要。
供应链成本是指企业在采购、生产、配送等供应链环节中所需承担的各项费用，包括采购成本、生产成本、运输成本、仓储成本等。
有效控制供应链成本，将有助于提升企业的竞争力和盈利能力。
本文将提出供应链成本控制计划，以帮助企业实现成本优化和效率提升的目标。
二、成本识别与归类为了有效控制供应链成本，首先需要对成本进行识别和归类，以便更好地进行分析和管理。
根据不同的供应链环节，可以将成本划分为采购成本、生产成本、运输成本、仓储成本等几大类。
在每个环节中，进一步细分成本项目，如采购成本中可以包括原材料采购费用、供应商管理费用等。
通过合理的成本分类和归类，可以更好地跟踪和控制供应链成本。
三、优化供应商管理供应商管理对于供应链成本的控制至关重要。
合理的供应商选择、合同管理和供应商绩效评估，可以帮助企业降低采购成本、减少供应风险，提高供应链的稳定性和效率。
在供应商选择方面，应充分考虑供应商的价格、质量、交货时间等因素，并进行风险评估。
在合同管理方面，建立合理的供应合同和合同管理机制，明确双方的权责和约束关系。
在供应商绩效评估方面，建立科学的绩效考核指标体系，并及时监控供应商的绩效表现，对不达标的供应商采取相应的措施。
四、提升生产效率生产环节是供应链成本的重要组成部分。
提升生产效率，可以帮助企业降低生产成本，提高生产效益。
对于生产过程中出现的浪费进行分析和改进，采用精益生产等管理方法，优化生产流程和工艺，以减少资源的浪费和降低成本。
此外，合理运用信息技术，如物联网技术和人工智能技术，对生产数据进行实时监控和分析，及时发现问题并进行调整，以提高生产效率和生产质量。
五、优化运输管理运输成本是供应链成本的一个重要方面。
优化运输管理，可以减少运输成本，降低货物损耗和延误。
首先，合理选择运输方式和物流合作伙伴，根据不同的产品特性和运输距离综合考虑成本和时效性等因素。
供应链的成本管理
供应链的成本管理一、供应链成本管理概述1、供应链成本组成所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。
供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。
供应链成本管理在于追求最优供应链成本。
供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。
一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
2、制造业的供应链及供应链成本分布制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。
这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。
制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。
不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。
供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。
各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。
二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。
供应链企业成本分析
供应链企业成本分析供应链是指生产企业通过采购原材料、加工制造、存储和分发产品的一系列活动。
供应链管理旨在通过提高效率和降低成本来提供高品质的产品和服务。
成本分析是供应链管理中的重要环节，它可以帮助企业识别并优化各个环节的成本，从而提高整个供应链的效益。
在进行供应链企业成本分析时，首先需要了解供应链的各个环节，包括采购、运输、仓储和销售等。
接下来，可以通过以下几个方面进行成本分析：1.采购成本分析：采购成本是指企业购买原材料、零部件和成品等的成本。
可以通过比较不同供应商的价格和质量来选择合适的供应商，并与供应商进行谈判以获取更优惠的价格。
2.运输成本分析：运输成本是指企业将产品从供应商处运送到生产工厂或分销渠道的成本。
可以通过与物流公司合作或自建物流体系来降低运输成本，同时优化运输路线和运输工具的选择。
3.仓储成本分析：仓储成本是指企业将产品存储在仓库中所产生的成本，包括库房租金、仓储设备、人员工资和运营管理费用等。
可以通过优化仓储设备布局和流程，提高仓库利用率和效率，来降低仓储成本。
4.销售成本分析：销售成本是指企业在销售过程中所产生的费用，包括广告宣传费用、销售人员工资和提成等。
可以通过制定合理的销售策略和优化销售渠道，提高销售效率和销售额，从而降低销售成本。
5.库存成本分析：库存成本是指企业在生产和分销过程中所持有的物料和成品的成本，包括库存租金、库存报废、资金占用成本和机会成本等。
可以通过精细管理库存，控制物料和成品的进出库流动，减少库存积压和库存损失，来降低库存成本。
6.售后服务成本分析：售后服务成本是指企业为顾客提供质量保证、售后维修、退换货和技术支持等所产生的成本。
可以通过提高产品质量和服务水平，减少售后事故和维修次数，来降低售后服务成本。
成本分析不仅可以帮助企业降低成本，还可以帮助企业提高供应链的整体效率和竞争力。
通过对供应链各环节的成本进行全面分析，企业可以找出成本高、效益低的环节，并对其进行改进和优化。
供应链中的成本管理
供应链中的成本管理在当今高度全球化的市场中，供应链已经成为企业运营的关键环节。
每个企业都意识到，要想在竞争激烈的市场中获得成功，必须采取有效的供应链管理策略。
其中，成本管理是供应链管理的重要组成部分，它能帮助企业更好地控制成本，提高效率和盈利能力。
供应链中的成本管理是指对供应链运作过程中所产生的所有成本进行管理和优化。
这包括从原材料采购、生产、运输、分销到最终到达消费者手中的整个过程，以及与这个过程相关的所有成本。
有效的成本管理能为企业提供更高的利润率，增强企业的市场竞争力。
以下是几种在供应链中实施成本管理的方法：1、优化供应商选择：选择优秀的供应商并与其建立长期合作关系，可以降低采购成本，提高原材料和零部件的品质，从而降低产品总成本。
2、精细化物流管理：通过优化运输方式，提高库存周转率，减少库存成本，可以降低供应链的总成本。
例如，采用先进的物流技术，如物联网、大数据等，能提高物流效率和准确性。
3、强化跨部门协作：通过加强企业内部各部门之间的沟通和协作，可以更有效地管理和控制供应链成本。
例如，销售部门和生产部门可以共享市场信息，协同制定生产计划，以避免库存积压和缺货现象。
4、实施持续改进策略：通过对供应链的各个环节进行持续的监测和分析，发现潜在的成本节约空间，并采取相应的措施进行改进。
例如，通过分析生产过程中的浪费现象，采取精益生产的策略进行改进。
5、建立全面的成本管理体系：通过建立全面的成本管理体系，明确各环节的成本目标和责任，可以更好地实施成本管理。
这包括制定明确的成本核算方法，建立有效的成本控制和监督机制等。
在实施供应链成本管理的过程中，企业需要注重人才培养，提高员工的成本管理意识和技能。
企业还应积极引进先进的供应链管理理念和技术，不断优化和完善自身的供应链管理体系。
供应链中的成本管理是企业提升竞争力的重要手段。
通过优化供应商选择、精细化物流管理、强化跨部门协作、实施持续改进策略以及建立全面的成本管理体系等方法，企业可以在供应链运作中实现更好的成本控制，提高效率和盈利能力。
供应链成本管理分析全套
供应链成本管理分析一、供应链成本管理的原则1、最低的供应链成本总额供应链管理最主要的目标便是减少成本总额，也就是要获取更多利润。
站在企业角度来看，在供应链管理当中，倘若企业只是希望某一部分的成本减少或者利益最大化，那么就不能从供应链的总体最优化来进行决策，这种缺少总体管理理念的思维方式，会使物流成本控制受到极大的负面影响。
因此，供应链角度下的物流成本控制，应该按照一定的合理的步骤，对于物流成本做出科学的管控，与此同时还必须注意各个相关模块中企业的具体状况，例如企业的发展情况或者不同模块之间过往存在的关系。
通过把握市场需求的变动规律、所处商品生命周期的阶段以及顾客满意程度等，把顾客满意度这一关键指标置于核心地位，达到供应链全链条下各个模块均能获得正向利益的目标。
进一步来说，就企业具体生产运营工作而言，供应链全链条下的成本控制目的并非部分模块的利润最大化，而是整个供应链全链条当中的所有模块能够以最少的成本投入，获得最多的利润。
2、供应链全链条所有物流活动都是管控范围供应链物流成本控制的覆盖范围必须是全链条整体，应该把各个环节与各个模块都归到考评范围之内，但是传统的物流成本控制理念只是针对产品从生产商到消费者这一段链条当中各个模块的成本投入的考虑。
随着市场经济体制的迅速发展，供应链管理理念越来越成熟，成本统计与核算的模型也越来越科学有效，对于供应链管理中各个模块之间的物流成本控制状况掌握更准确，所以应该从总体上考察市场营销阶段、分销阶段、以及回收各类资产阶段发生的物流成本管理活动。
3、信息充分共享是基本需求和保障无论是供应链中的某几段环节还是供应链的总体，若要减少其成本投入，重视信息共享是十分必要的。
对于供应链上的每一个节点企业而言，在供应链的各个活动当中，客观存在着一个事实，不同企业的文化背景、知识体系、发展阶段等都是有着巨大差异的，因为牛鞭效应的影响逐级放大，因而造成了不同企业间产生了非常明显的信息失衡问题。
供应链成本控制的策略
供应链成本控制的策略供应链是企业运营中重要的一环，影响到企业的成本、生产效率和客户满意度。
为了提高供应链的运作效率和降低成本，企业需要采取有效的成本控制策略。
以下是几个供应链成本控制的策略：1. 供应链流程优化供应链中涉及到许多环节，包括采购、生产、仓储、配送等等。
通过对供应链流程进行优化，可以减少资源的浪费和不必要的成本。
例如，使用供应链管理系统来实现自动化的流程控制，减少人力和时间成本。
同时，优化运输和仓储的布局，减少物料和产品的运输距离，降低仓储成本。
2. 合理的库存管理库存管理是供应链成本控制的关键。
合理的库存管理可以减少库存积压和仓储费用，同时确保供应链的流畅性。
采用先进的库存管理技术，如精细化预测、定时补货和Just-In-Time（JIT）原则，可以实现最佳库存水平，减少库存成本。
3. 合作伙伴协同供应链中的各个环节都需要合作伙伴之间的协同配合。
与供应商、制造商和分销商建立紧密的业务伙伴关系，分享信息和资源，可以加强供应链的整体效能。
通过共享销售和预测数据，供应链上下游的企业能够更好地进行生产和运输计划，避免过量的采购和滞销的产品，从而减少成本。
4. 使用技术解决方案信息技术在供应链管理中扮演着重要的角色。
利用先进的供应链管理软件和技术解决方案，可以实现供应链各个环节的高效协调和监控。
例如，采用物流管理系统可以优化运输路线和配送计划，降低运输成本；使用预测和计划的软件可以提高生产计划的准确性，减少产能浪费。
5. 供应链风险管理供应链中存在各种不确定性和风险，如天气、自然灾害、市场需求波动等。
通过建立有效的风险管理措施，可以减轻供应链因不可预见事件而产生的损失和成本。
例如，建立多元化的供应商网络，避免单一供应商带来的风险；建立危机响应机制，快速应对供应链中出现的问题。
总结：供应链成本控制是企业追求高效运作和降低成本的重要一环。
通过优化供应链流程、合理的库存管理、与合作伙伴的协同、使用技术解决方案以及建立风险管理机制，企业可以实现供应链成本的有效控制，提高企业的竞争力和盈利能力。
供应链成本
04
供应链成本管理的案例分析
成功降低供应链成本的案例分析
案例背景
• 企业面临原材料价格波动、市场需求低迷等挑战，需要降低供应链成本以提高竞
争力。
案例分析
• 企业通过采用目标成本法、作业成本法等成本管理方法，成功降低了原材料、生产、
运输等环节的成本。
• 企业通过优化库存管理、提高物流运输效率等措施，实现了供应链成本降低和效益
CREATE TOGETHER
DOCS
• 政府对某些行业或产品的扶持政策
格，降低原材料、人工等成本，降低
本的增加，提高供应链成本。
可能降低企业的税收、行政管理等成
供应链成本。
• 原材料价格稳定有利于企业控制原
本，降低供应链成本。
• 市场需求低迷时，企业可能降低价
材料成本，降低供应链成本。
• 政府对某些行业或产品的限制政策
格以促销，导致原材料、人工等成本
• 供应链成本管理是通过对这些成本的识别、测量、分析和控制，以实现供应链的高效运作
和成本降低。
供应链成本的分类
• 直接成本：直接与生产、运输、仓储等环节相关的成本，如原材料成本、人工成本、运输
费等。
• 间接成本：与生产、运输、仓储等环节间接相关的成本，如管理费用、仓储租金、设备折
旧等。
• 隐形成本：难以直接量化的成本，如库存积压、缺货损失、客户满意度等。
• 例如，降低运输成本可能导致运输时间延长，影响客户
优化库存管理等方式降低成本，提高竞争力。
满意度，进而影响企业的市场竞争力。
03
供应链成本管理的策略与方法
供应链成本预测与计划
供应链成本预测
成本控制下的供应链管理
成本控制下的供应链管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了提高效率、降低成本、提升服务质量，越来越重视供应链管理。
而在供应链管理中，成本控制是一个至关重要的环节。
本文将从成本控制的角度出发，探讨在供应链管理中如何有效地进行成本控制，以实现供应链的高效运作和持续发展。
一、供应链管理概述供应链管理是指企业通过有效地协调和整合供应链中的各个环节，实现从原材料采购到最终产品销售的全过程管理。
供应链管理的目标是在确保产品质量和交付时间的前提下，最大限度地降低成本，提高效率，增强市场竞争力。
二、成本控制在供应链管理中的重要性1. 降低采购成本：采购成本是供应链管理中的重要组成部分，通过合理的采购策略和供应商管理，可以降低采购成本，提高采购效率。
2. 控制生产成本：生产成本是影响企业竞争力的重要因素，通过优化生产流程、提高生产效率，可以有效控制生产成本。
3. 管理库存成本：库存成本包括存储成本、资金占用成本等，合理的库存管理可以降低库存成本，减少库存积压。
4. 优化物流成本：物流成本是供应链管理中不可忽视的一环，通过优化物流网络、选择合适的运输方式，可以降低物流成本，提高物流效率。
三、成本控制下的供应链管理策略1. 供应商管理：建立稳定的供应商关系，与供应商建立长期合作伙伴关系，共同优化供应链，降低采购成本。
2. 生产过程优化：通过精益生产、自动化生产等方式，提高生产效率，降低生产成本。
3. 库存管理：采用先进的库存管理技术，实现库存的精准控制，减少库存积压，降低库存成本。
4. 物流优化：建立高效的物流网络，选择合适的物流合作伙伴，优化运输路线，降低物流成本，提高物流效率。
四、成本控制下的供应链管理案例分析以某电子产品制造企业为例，通过成本控制下的供应链管理策略，取得了显著的成效。
该企业通过与供应商合作，优化采购流程，降低采购成本；通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；通过精准的库存管理，减少库存积压，降低库存成本；通过优化物流网络，降低物流成本，提高物流效率。
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供应链成本管理：新的突破潜力
供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。
有效的供应链管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。
在市场全球化和外包(outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。
在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。
尽管技术工业部门全面降低了供应链管理成本，然而同类最佳（best-in-class）的技术公司在这一基本运作指标上，相对于表现平均的竞争对手仍然保持了4-6%的优势。
在离散制造工业中，领头技术公司已经把供应链管理总成本（TSCMC）从2000年占产品总收入的4%平均削减到了2001年的3.6%，大约改进了12%；而处于中游的公司同期也把他们的TSCMC从产品总收入的9.3%降到了8.9%，大约改进了5%。
这些数据来自PRTM[注]关于2000年技术工业供应链成本管理的一份调查报告，其中，同类最佳性能被定义
为按性能指标排在前20%的同类企业的平均性能。
由于对供应链成本减少的压力仍在增加，这些领头公司继续超越了那些业绩平均公司的挑战。
供应链管理总成本包括物料采购成本，定单管理成本，库存持有成本，与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统(MIS)成本。
根据对技术工业十多年来所做的大量研究，PRTM认为同类最佳的公司在运作领域中能够保持4-6%的优势，这一数字对销售额为10亿元的制造企业而言相当于节约了4-6千万。
定单管理成本和物料采购成本大约占整个供应链管理成本的三分之二，定单管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。
由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，所以，他们构成整个供应链管理费用的一大部分也是合理的。
重要的成本驱动：e-类供应链
Internet充分释放了供应链的潜力，对不同供应链之间的接口
点将产生重大影响。
通过使用Web使能的工具把直接供应商和用户纳入传统管理流程，一些领头企业已经开始打破同类最佳性能的障碍，他们在供应链管理中正在取得突破性进展，使他们更接近PRTM 所称的“e-类”（eClass）性能。
通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起，减少了需要人为干涉解决的不匹配和不连续，从而大大减少了企业在采购和客户服务中的人力资金投入。
与传统MRP/ERP使用的周期驱动方式不同，e-类供应链以事件驱动方式来收集信息，并把它们分发给决策者和决策工具。
例如，一个e-类采购系统可以检测出现的物料或元件短缺，然后根据事先设定的可选供应源的层次结构，搜索选择物料来源，包括可选的元件制造商，有多余库存的经销商，或网络交易市场。
根据决策工具的复杂程度，这个系统或许还能在预定的范围内不需人为干涉或检查而发出一份采购订单。
另外，e-类供应链也可认为是”看板“(kanban)方法的电子展开。
看板控制系统是丰田提出的”拉式“制造系统的样板，这种方法保证在准确的时刻把物料传递到需要它们的正确地方。
尽管实施e-类供应链获得了许多改进，但很多技术公司的库存水平仍然很高。
这
主要反应了需求的不确定性，产品组合传递，和对供应商不可靠性的担心。
随着Internet应用的广泛深入，信息的效用不断增加，而库存的效用则逐渐减少。
因此，通过利用信息来代替库存和对现有资源能力的裁减(这种资源仅用于快速响应顾客不断变化的需求)，e-类供应链可以使企业的库存减少到运作必须的基本水平。
其结果是：物料采购成本，库存持有成本和定单管理成本都将被大大削减。
在一个供应链中，与定单管理和物料采购成本几乎同样重要的是库存持有成本。
根据PRTM的数据，该成本占供应链管理总成本的大约20%，其中包括损坏，贬值，和运营资金的机会成本。
可以预见，这些成本将随着e-类供应链潜力的挖掘而大大减少。
与供应链相关的MIS成本基本保持静态，大约占供应链管理总成本的10%。
对这一成本的削减目前没有多少机会，因为最新的MIS技术虽然昂贵，但却是必须的。
事实上，我们可以看到这方面成本总体上升带来的压力。
好在随着ERP和APS系统实施成本的下降，以及由于公司开展应用与供应链相关的Internet技术而带来的投资回报的自然增长，这种成本压力或许能有些缓解。
在PRTM的调查数据中，与供应链相关的MIS成本之间存在巨大差异，其原因
主要是由于主系统的配置实施，这往往会引起1到3年非正常MIS 成本的增加。
在系统的配置实施阶段，与MIS相关的供应链成本超过一个企业的年供应链管理成本的25%并非少见，在极端案例中可能接近50%。
当然，这种过渡时期的成本增加，应当考虑这样一个背景，即企业有机会更好地控制TSCMC中三个最主要的成本元素：定单管理成本，物料采购成本和库存持有成本。
管理蕴涵
通过实施e-类供应链，同类最佳的公司有各种机会加大领先差距。
而那些当前性能业绩处于平均水平的公司，如果在供应链成本管理中不加速改进，很快就会看到来自供应链成本竞争的威胁。
在这一领域中，如果企业只是以工业平均步伐改进性能，那么最终将免不了成为世界的弃儿。
过去十年中，同类最佳的公司以每年超过10%的平均速率改进；而处于中游的公司，其改进速率还不到这个数字的一半。
随着Internet对整个供应链管理成本影响的不断增加，就一个典型的制造企业而言，其成本节约的机会有可能达到销售收入的几个百分点。
观察思考
供应链成本控制使企业有机会超越当前同类最佳的运营性能，对企业最佳运营性能的细致分析充分揭示了Internet给企业带来的巨大潜力和机会，e-类供应链性能将成为基本的性能标准。
可以预期，企业为了在激烈的竞争中求得生存，必将对企业的信息技术做出巨大投资。
企业信息化的资金投入将构成供应链管理成本的很大一部分，因此，每个企业都应根据自己的具体情况，对供应链成本进行有效地管理。
效仿个人计算机工业中颇具成效的定单制造模式，通过对供应链管理的彻底革新，美国和欧洲汽车制造商很快也能按定单快速而经济地装配汽车。
这种革新，在不久前还被许多汽车制造商认为是不可行的。
e-类供应链所带来的这些巨大变化和发展，在技术密集型工业企业中已不再鲜见。
注：PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) 是位于美国波斯顿的一家著名咨询公司，1996年与ARM共同牵头成立了供应
链协会(SCC)，并开发了供应链运作参考模型(SCOR)。
文中数据来自PRTM关于2000年技术工业供应链成本管理的一份调查报告。