薪酬管理复习

2015-2016年南财红山薪酬管理期末复习资料第一章．薪酬管理总论1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?报酬：一位员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称之为报酬。

联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。

（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务特点：（1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

（2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标实现起着积极的作用。

有助于企业强化个人、全体乃至公司优秀绩效，从而达到节约成本。

提高产量、改善质量以及增加收益。

（3）员工福利或服务，避税，退休不测提供了保障，调整员工购买力。

5、哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？薪酬管理的原则？重要决策：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。

薪酬管理原则：（对外竞争性、对内一致性）①公平性原则：内部、外部、过程、结果②竞争性原则：薪酬水平领先、薪酬结构多元化、薪酬价值取向合理③激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性④经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，可持续发展。

第二章. 战略性薪酬管理1、什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的一种机制。

核心是做出一系列战略性薪酬决策，帮助组织应当为并保持竞争优势的薪酬决策。

3、各种不同的发展战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？发展①成长战略：共担风险，低固定薪酬加奖金股权；目标激励，规范化标准化②稳定或集中战略：内部一致性、管理连续性、标准化③收缩或精简战略：员工股份所有权计划竞争①创新战略：注重对创新给予足够的报酬或奖励②成本领袖战略：与竞争对手相比，提高浮动薪酬或奖金的比重③客户中心战略：以客户为中心者，提高客户期望。

5、总报酬模型包括哪些内容？包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与认可、开发和职业发展机会。

第三章．职位薪酬体系与职位评价1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？3P+M原则？职位薪资体系：对职位本身的坚持作出客观的评价，根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

优：①同工同酬，是真正的按劳分配体制。

②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低。

③晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。

④客观公正，对职位重要性的评价更易达成一致。

缺：①薪资与职位挂钩，员工晋升无望，没机会获得较大加薪，工作积极性会挫，出现消极怠工或离职的现象。

②职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

③官僚主义滋生，不利于提高员工的工作适应性。

④不鼓励员工横向流动及保持灵活性。

3P+M原则：3P是指岗位薪酬，个人技能薪酬，绩效薪酬，M是市场行情。

根据个人能力，依据岗位和绩效表现，同时参照市场水平付薪。

6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？职位评价是指对职位本身价值及其对组织的贡献度进行评价，并根据评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同职位支付的薪酬水平高低，而能帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。

它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？方法：排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。

特点：①排序法：据总体价值上界定的职位相对价值或对组织成功的贡献对职位进行高低排列，直接排序法、交替排序法和配对排序法。

②分类法：将各种职位放入事先定好的不同职位等级中，能快速对大量职位进行评价。

③要素计点法：该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数值表示，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。

④要素比较法：量化的职位评价技术，直接将市场薪酬调查和职位评价结合起来。

8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？①选取通用报酬要素并加以定义。

②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

③确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值。

④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

⑥根据点数高低将所有被评价职位进行排序，建立职位的等级结构。

第四章．技能和能力薪酬体系1、什么是技能薪酬体系？它有何种优点及缺点？技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

优：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。

②有助于达到较高技能水平的员工获得对组织更为全面的理解。

③有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。

④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

⑤有助于高度参与型管理风格的形成。

缺：①投资回报率低。

②管理的复杂化、官僚主义。

③技能等级的评估困难。

④为技能定价比对职位定价更困难。

2、什么是能力薪酬体系？它有何优点和不足？能力薪酬体系:企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；薪酬随着能力提高而提高，关注的是员工能力价值的增值。

优：①员工获得了更多的发展机遇②支持扁平型组织结构③鼓励员工对自身发展负责④对组织学习具有支持作用不足：①与能力薪酬体系配套，为员工提供充足培训机会，导致培训费用大量增加。

②除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值。

③当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。

第五章．薪酬水平及其外部竞争性1、什么是薪酬水平决策？为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。

2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？（1）薪酬领袖政策。

优：①为企业吸引来大批可供选择的求职者。

②减少企业在员甄选方面所支出的费用。

③提高了员工离职的机会成本，有助于改善工作绩效。

④企业不必跟市场水平加薪，节省薪酬管理成本。

⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。

缺：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。

（2）市场追随政策。

优：风险是最小的，吸引到足够数量的员工为其工作。

缺：在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。

（3）拖后政策。

优：以提高未来收益作为补偿，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，改善绩效，有助于增强员工的工作积极性和责任感。

缺：对吸引高质量员工不利，员工流失率高，削弱企业吸引和保留潜在员工的能力。

（4）混合政策。

企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策。

优：灵活性和针对性。

有利于公司保持市场上竞争力，又有利于合理控制公司的薪酬成本开支，有利于公司传递自己的价值观达到自己的经营目标。

第六章．薪酬结构设计薪酬变动范围（薪酬区间）：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

最低薪酬水平与最高之间的绝对差距。

薪酬变动范围＝最高值-最低值（同等级）薪酬区间中值：根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定的，代表该薪酬等级中职位的市场平均薪资水平，是最高、最低薪酬水平确定的基础薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部薪酬的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。

或以中值为基础的薪酬变动比率。

薪酬变动比率＝(最高值－最低值)/最低值上半部分薪酬变动比率=(最高值－中间值)/中间值。

下半部分薪酬变动比率＝(中间值－最低值)/中间值薪酬比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。

又称薪酬适宜度或薪资率。

比较比率＝实际基本薪酬/中值（标准薪酬）或＝中值／市场薪酬水平或＝实际能力/基准能力薪酬区间渗透度：员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。

薪酬区间渗透度 =(实际所得基本薪酬—区间最低值)/(区间最高值—区间最低值)薪酬中级值差：相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。

宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

6、企业薪资结构的设计流程是什么？①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价。

②按照职位点数对职位进行初步分组。

③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。

⑤考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整。

⑥根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?实施条件是什么？多个薪酬等级以及薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

背景：始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，企业破产倒闭数目不断增加，失业率不断上升，传统企业面临着巨大的转型压力，宽带结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

压缩级别，范围扩大。

作用：①支持扁平型组织结构。

②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

③有利于职位的轮换。

④密切配合劳动力市场上的供求变化。

⑤管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。