企业的核心资源是员工

企业发展是企业的根本任务。而在当前人才支撑企业发展的大环境下，员工已经成为企业的核心资源。对于企业的发展等方面问题，其本质就是人的问题，所以目前很多企业都很重视企业培训。同时对于企业管理相关工作，其核心内容也是针对人的管理。而关于企业人力资源管理的相关问题，我们应该注意了解下面的几个方面的工作：

1、给予员工足够的关心

每个人都是拥有情感的，所以对于员工的激励层面，从情感的方面着手也是非常有必要的一项工作。企业要想让员工能够要更努力的去工作，在各方面对于员工的关心是很有必要的。对于一个员工来说，要保证努力工作的前提就是要保证员工有着相关的工作欲望。这也是为企业创造价值的一个大的前提。

针对员工的关心应该主要体现在员工的日常生活方面。首先，需要在企业内环境的改善方面更加用心，同时无论是办公的环境，还是企业的员工制度方面哦都可以尽量去做出改善。同时企业也可以通过相关的活动在放松员工的同时达到提升员工素质的目的，这也是有着很高可行性的一种方式。

2、对于员工保证足够的尊重

结合上面我们了解到企业对于员工要有足够的关爱。然而孟子说过一段话，大致意思就是光给于人物质保障和爱也是不够的。所以对于员工有足够的尊重也是非常重要的一方面。对于员工的尊敬，相比来说最大的表现就是保证对于员工足够的信任。信任员工，赋予员工的责任感，因为人都是具有自我实现需求的，信任员工不仅有助于对员工的管理，也能够促进员工的自我提升。

3、保障员工充分的发展空间

一个员工，在企业内要想真正全心全意，需要激励。而激励的方式除了以上方面，还有一些方面也是不能忽视的，那就是员工的个人发展。一个人并不会满足于现状，这是任何层次的人拥有的共性。所以一个员工在企业内工作的本质目的也是得到发展与提升。如果一个员工在企业内看不到自己的发展前景，失望是肯定的，同时员工也会对于企业产生厌倦

情绪，即使不离职，日常的工作也不能够很好的完成。所以作为一个企业的管理者，关注员工这种发展空间的建设也是非常重要的。

企业留住核心员工的最根本方式

春节回来，你的公司又流失了几员干将？是不是又要面临着新一轮的痛苦招聘、漫长的岗位空缺、以及老板和部门负责人的不断问责？就是这样，你越是想留住的，别的企业也想要，搞不好就跳槽而去，因为优秀人才从来都是稀缺品。从感性的观察来看，似乎好企业怎么干怎么有，糟糕的企业怎么挣扎都是难受，改编一下那句老话儿，幸福的企业都是一样的，而不幸的企业则有着各自的不幸。药方？常常看到有人就此开出各种药方——正如我正在做的一样。最近看到一条阅读量很大的微博这样写道：「留住核心员工，什么方式最有效？」1）升职；2）加薪；3）给股权；4）给“干股”；5）分配更多的管理和财务、人力资源；6）老板给予更多的沟通，描绘公司愿景；7）减少对员工的管理，给予更多自由；8）给予员工更多的培训机会；9）奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励；10）委任他们开拓新业务等重任。这十条策略HR们读完会作何感想？或者说，如果一位HR拿着这些留人方案到老板那里去，其结果会怎样呢？试着推测一下：说的很对，就是因为给不了这些人家才走的吗？不妨再更进一步，为什么给不了这些呢？老板太吝啬了、舍不得，还是企业根本就没有支付能力、只能眼睁睁看你离去？何况，有些也不是钱的问题，升职、拓展新业务，哪里就有那么多空位置、那么多新业务呢？首先承认，这条微博对于各种留人方式概括的很全面，说的都不错，虽然有些凌乱；但是，很不幸，这个药方都是“站着说话不腰疼”而已。给钱、给位子、给前途，都是以企业发展为前提的；企业发展，自然会产生出明确的对人的需求，这些自然会都有；企业不发展，想给也给出不来。这时，可以回答前面的问题，如果一位HR按照这个药方给老板一份提案，得到的最好答案或许是置之不理，除非企业员工薪酬大大低于市场水平。归根结底一句话，还是企业的发展问题。但这句话太笼统了，下面作一些具体分析。老板不知道方向会怎样很多时候，员工大脑里总是存在一个事实上并不成立的前提，以为老板一定清楚地知道企业发展方向，很多人会觉得这还是问题吗，老板怎么可能不知道企业发展方向呢？事实上，太多老板不知道、或者不完全清楚并为此而教练，或者还没有下决心而处于迟疑摇摆之中。判断这个问题的标准，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企业各个方面如研发、市场等的投入，当然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是没有看清方向、或还没有下决心。一旦老板看清方向、下定决定，企业家的本性会让他敢于冒险、敢于投入，

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质员工。为人才情报加密人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。租赁和共享传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。

核心人才保留计划

一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；

第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了

某企业核心员工激励问题研究开题报告

某企业核心员工激励问题研究开题报告毕业论文(设计)开题报告题目: 某企业核心员工激励问题研究选题的背景及意义核心员工是企业价值的主要创造者,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力,是企业能否实现可持续发展的关键。随着经济的发展,核心员工越来越受人力资源管理领域的关注。加强核心员工的管理,已逐渐成为企业人力资源管理的重要工作。做好核心员工的激励作用,充分利用企业的这一无形资产,成为企业人力资源工作的重中之重。然而现阶段,很多企业对核心员工的激励存在不到位的现象,严重挫伤了员工的积极性,影响个人能力发挥和价值的实现,甚至还造成核心员工流动频繁。这不仅给企业带来了经济和声誉上的损失,还影响到企业的长期战略发展。正确激励核心员工成为企业面临的难题之一。面对核心员工激励的种种问题,如何科学有效地激励核心员工变得至关重要。本文主要探讨的是企业核心员工激励存在的问题,参考了大量学者与专家的研究成果,对企业核心员工激励中存在的不足和企业核心员工激励的策略进行了概述并做出评论,并提出了相关的建设性意见。文献综述:相关理论研究的最新成果及动态 (一)相关理论研究综述人力资本混合雇佣模型理论:由美国马里兰州大学学者Lepark和康奈尔

大学教授Snell提出。该理论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源,但并不是所有雇员对企业都具有同等重要性。组织中人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的稀缺性”的双重维度分为四种类型。企业对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模型,建立不同的雇佣关系,并且对他们进行差别化管理。对于高价值和高稀缺性的人力资本,企业将视其为产生竞争优势的核心员工,应从战略上对其进行内部开发。Lepark,Snell,1999 核心员工激励博弈模型:在核心员工和企业各自所拥有的信息基础上,双方进行博弈、最终达到均衡,并以契约的形式实现,以此为目标来更好地激励核心员工的行为,使得核心员工和企业双方利益最大化,实现双赢。(孔志强,刑以群,2003) 知识雇佣模型:围绕员工技能和能力而不是围绕要完成的任务和工作惯例构建的,实行差别化薪酬,注重内部开发和对核心员工的长期承诺。(郑耀洲,2004) 人力资源ABC管理理论:对组织中的核心员工,必须根据其个人能力、技术专长和个人的意愿安排关键性岗位,实施重点管理;对于已经占据关键岗位的,应实行重点监控和定期检查,同时不惜在培训、开发上花大的力气,在政策上倾斜,并运用各种激励手段,务必充分开发利用这些“资源”。刘志强,2001 企业对核心员工的管理不善、激励措施无效果,不但会挫伤核心员工的积极性,造成核心员工的流失,更会对一般员工产生消极的影响。反之,有力的激励机制、合理的晋升制度在满足核心员工的基础上,更能够激发一般员工的的积极性,促使他们努力提高自己,争取早日成为核心员工,这样就营造出积极向上的企业文化氛围。(孙健,2003)

如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是巨大的。第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关键人员，损失约占其年薪的4-6倍。第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

如何留住核心员工

核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。甑别企业的核心员工要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。核心员工为什么要离开沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。没有太多的发展机会；不认同与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。让核心员工与企业如胶似漆一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各

如何留住企业核心人才

如何留住企业核心人才？随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。一、什么是核心人才？企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。一、企业价值大；二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。二．核心人才流失的原因是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：

如何留住企业核心人员

如何留住企业的核心员工微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。如何确定企业的核心员工企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；认同企业使命价值文化等。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化

企业的核心资源是员工

企业的核心资源是员工企业发展是企业的根本任务。而在当前人才支撑企业发展的大环境下，员工已经成为企业的核心资源。对于企业的发展等方面问题，其本质就是人的问题，所以目前很多企业都很重视企业培训。同时对于企业管理相关工作，其核心内容也是针对人的管理。而关于企业人力资源管理的相关问题，我们应该注意了解下面的几个方面的工作： 1、给予员工足够的关心每个人都是拥有情感的，所以对于员工的激励层面，从情感的方面着手也是非常有必要的一项工作。企业要想让员工能够要更努力的去工作，在各方面对于员工的关心是很有必要的。对于一个员工来说，要保证努力工作的前提就是要保证员工有着相关的工作欲望。这也是为企业创造价值的一个大的前提。针对员工的关心应该主要体现在员工的日常生活方面。首先，需要在企业内环境的改善方面更加用心，同时无论是办公的环境，还是企业的员工制度方面哦都可以尽量去做出改善。同时企业也可以通过相关的活动在放松员工的同时达到提升员工素质的目的，这也是有着很高可行性的一种方式。 2、对于员工保证足够的尊重结合上面我们了解到企业对于员工要有足够的关爱。然而孟子说过一段话，大致意思就是光给于人物质保障和爱也是不够的。所以对于员工有足够的尊重也是非常重要的一方面。对于员工的尊敬，相比来说最大的表现就是保证对于员工足够的信任。信任员工，赋予员工的责任感，因为人都是具有自我实现需求的，信任员工不仅有助于对员工的管理，也能够促进员工的自我提升。 3、保障员工充分的发展空间一个员工，在企业内要想真正全心全意，需要激励。而激励的方式除了以上方面，还有一些方面也是不能忽视的，那就是员工的个人发展。一个人并不会满足于现状，这是任何层次的人拥有的共性。所以一个员工在企业内工作的本质目的也是得到发展与提升。如果一个员工在企业内看不到自己的发展前景，失望是肯定的，同时员工也会对于企业产生厌倦

企业核心员工管理

企业核心员工管理在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。一、企业核心员工作用和意义（一）核心员工有助于提高企业的经济效益人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。核心员工在企业中的作用更是不可小视。企业要想获得更高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。（二）核心员工具有规避风险的能力企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。企业核心员工拥有规避风险的能

力，可以在企业遇到风险的时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。（三）企业核心员工可以塑造企业文化企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。（四）企业核心员工具有特殊价值企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊价值。在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。二、企业核心员工辨识和培养（一）企业核心员工辨识核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心

企业要发展就得留住核心人才

企业要发展就得留住核心人才 TTA standardization office

企业要发展就得留住核心人才公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

企业要发展就得留住核心人才【最新资料，WORD文档，可编辑】

人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？界定企业的核心人才核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。建立有效的核心人才培养机制

企业如何激励和留住核心员工精品

【关键字】情况、方法、环节、条件、动力、空间、计划、认识、问题、战略、系统、机制、有效、大力、主动、深入、充分、整体、现代、合理、透明、公正、公平、加大、沟通、保持、提升、统一、发展、建立、制定、提出、发现、掌握、了解、研究、措施、关键、局面、安全、稳定、准则、内涵、情绪、意识、力量、成果、地位、根本、基础、需要、利益、素质、环境、竞争力、政策、资源、体系、能力、需求、制度、载体、方式、作用、标准、水平、主企业如何激励和留住核心员工摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。关键词：核心员工绩效管理组织文化心理契约 0引言随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

2企业核心员工的管理研究

学习中心编号：307 学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心西南大学网络与继续教育学院毕业论文企业核心员工的管理研究学生姓名王雅楠学号 1323070633002 类型网络教育专业工商管理层次专升本指导教师向旭日期 2015年12月2日

目录摘要 (3) 绪论 (4) 1核心员工管理的模型 (4) 1.1职位评价系统 (5) 1.1.1工作分析 (5) 1.1.2建立工作说明和工作规范 (5) 1.1.3工作评价 (5) 1.2绩效评价系统 (5) 1.3薪酬管理系统 (6) 2核心员工系统化管理 (6) 2.1 关键员工队伍的规划 (6) 2.2 关键员工队伍的建立 (7) 2.3关键员工队伍的激励 (7) 2.4关键员工队伍的开发 (8) 3核心员工个性化管理 (8) 3.1重视关键员工的“文化”管理 (8) 3.2个性化的管理方案 (8) 4 核心员工在企业中的作用 (9) 4.1核心员工的认定及作用 (10) 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 (10) 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 (10) 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性 (11) 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 (11) 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 (12) 4.2.3新的管理绩效的措施 (12) 总结 (13) 参考文献 (13) 致谢 (13)

企业核心员工的管理研究摘要:在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。关键词:核心员工,管理,企业发展

企业如何应对中高层管理人员的流失问题

现代企业如何留住核心人才？题目1：企业如何应对核心人才的流失问题？【增加关键词】核心人才流失题目2：核心人才保留的有效方法【增加关键词】核心人才保留有效方法题目3：企业如何保留中高层管理人员【增加关键词】中高层管理人员保留有效方法题目4：企业如何应对中高层管理人员的流失问题？【增加关键词】中高层管理人员保留人员流失（改成中高层管理人员时，文中介绍核心人才定义的部分可以适当删去）进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比

较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题；而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的措施，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。第二、好而有效的分配机制除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业；封建制-员工自己所得；项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得

企业留住核心员工的对策研究

目录一、核心员工的概述 (1) （一）核心员工的概念 (1) （二）核心员工的特点 (2) （三）核心员工的心理特征 (2) （四）核心员工的类型 (3) （五）核心员工的价值 (3) 二、核心员工流失对企业影响 (5) （一）企业经营成本的增加 (5) （二）企业商业机密的泄露 (6) （三）企业声望的降低 (6) （四）企业关键岗位的空缺 (7) 三、核心员工流失的原因分析 (7) （一）核心员工自身的因素 (7) （二）组织内部因素 (8) （三）外部环境因素 (9) 四、企业留住核心员工的对策 (9) （一）肯定员工的价值 (9) （二）提供合理的薪酬水平 (10) （三）核心员工激励 (11) （四）提供良好的成长环境 (11)

（五）营造良好的企业文化 (12) （六）实施有意义的参与 (12) （七）建立人力资源信息系统 (13) （八）谨防诚信的流失 (13) 结语 (14)

企业留住核心员工的对策研究现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。一、核心员工的概述（一）核心员工的概念核心员工是指经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能，或者具有本行业内丰富的从业经验及较高的经营管理才能的那部分员工。他们作为人力资源中最重要的组成部分，对企业甚至整个社会的进步和发展都起着重要的作用。核心员工是核心能力的载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。

企业如何留住员工的心

一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力： 1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。 2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。 3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。 4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”

的管理思想为“不得无功”的进取理念。 5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。 6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。 7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。其次，社会有关方面也应做出一些努力： 1、要推行一种能促进企业员工健康发展的职业规范，并要通过广泛宣传转变为企业员工的一种自觉行动，在这方面恐怕需要有关专

员工管理如何留住核心人才

（员工管理）如何留住核心人才

如何留住核心人才壹、前言人类社会进入知识经济时代就意味着企业竞争的焦点不仅于资金、技术等传统资源上，更集中于人力资本的创新能力上，即人才已成为企业竞争的灵魂，是企业生存和发展的关键战略性资源。随着改革开放政策的不断深入和经济体制的逐渐转变，硬质合金私人企业、合资企业的不断崛起、外资企业不断涌入，对于企业、对个人均是壹次机遇和挑战。于新的机遇和挑战面前，国内企业正于进行着壹场史无前例的“大洗牌”，国内的买方市场初步形成，微利经济时代即将来临。各地各企业相继“放饵”，以高薪、高职位等待遇钓“才”、聚“才”、敛“才”，为能于这市场经济的大潮中壹展身手而招贤纳才，储力备才，壹场紧接壹场的人才争夺战是愈演愈烈，各企业既不想错过大好发展良机，又不想于激烈的市场竞争中落败。于是企业如何留住核心人才也就成为了各企业所探讨的问题，于此，本人就自硬公司如何留住核心人才谈谈自己的壹些粗浅见法。二、自硬公司现状（壹）人力资源情况 1、人员结构情况自硬公司人力资源总量为3653人，专业技术人员304人，管理人员502人，生产、辅助生产、后勤作业性岗位劳动力资源2847人，分别占总量的8.32%、13.74和77.93%；具有大学本科及之上学历的473人，占职工总数的12.95%、大专学历的560人，占职工总数的15.33%，中专及以下学历2620人，占职工总数的71.72%；具有初级之上专业技术职称的747人，占专业技术人员的92.68%，人力资源综合素质比“十五”期间有所提高。

2、主体专业人数比率下降，专业技术队伍结构不合理公司从事技术创新、产品开发、工艺改进、生产技术和工艺管理、分析检测和计量、设备维修的技术人员304人，其中：从事主体专业硬质合金、钨钼制品生产的技术人员只有162人，机电、计算机、计量等专业技术人员142人，分别占技术人员的53.29%和46.71%。以“十五”期间专业技术人员286人的总量相比，提高了6.3%，主体专业189人相比，下降了14.28%，其他专业技术97人相比，增提高了46.39%；硕士研究生增加了10人。专业技术人员的年龄结构:30岁以下的103人，31至35岁的78人，36至40的61人，41至45的36人，46岁之上的26人。35岁以下占整个技术人员的59.54%，36至45岁的具有丰富工作经验，又能独挡壹面的或起骨干作用的人才只占31.9%，46岁之上的占8.56%。整个技术队伍结构不合理，缺乏学术、学科以及专业领域的带头人。 3、相对稳定且整体素质有所提高的劳动力资源队伍公司于有生产作业性操作岗位人员人2847人，由于公司内部劳动力价格高于当地劳动力市场价格，该类人员流失率相对低，人员也相对稳定，虽然整体文化素质有所提高，初中及以下学历的从初期的30.44%降到了22.3%，且专业技能参差不齐，个体差异较大，总体仍然偏低。（二）内外部环境情况 1、内部环境情况自硬公司长期以来自硬公司受计划经济体制的影响以及企业管理体制方面存于的不足、观念的滞后，对核心人才的不够重视，不够突出。企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严重，将学历和薪资、晋升挂钩，忽视“人格和工作的匹配及工作本身的社会价值”，绩效考核浮于表面。导致对企业发展起关键作用的核心人才，贡献突出薪资收入相对不高，业绩平庸者薪资也不少拿，使核心人才学非所用，