IE七大手法
如何做好IE工作之IE七大手法
如何做好IE工作之IE七大手法1. 爬楼梯法在进行IE工作时，很多时候我们需要与各个部门进行沟通和协调。
这就好比爬楼梯一样，要逐步向上达到目标。
首先，了解每个部门的工作内容和流程，找到他们的痛点和需求。
然后，与他们建立良好的关系，并积极参与他们的工作，提供帮助和支持。
最后，通过不断的学习和成长，提升自己的能力，逐步达到在组织中发挥更大作用的目标。
2. 沟通协调法沟通和协调是IE工作的核心，也是做好IE工作的关键。
在沟通中，要注重倾听和理解，尊重他人的意见和观点，善于引导和协调不同意见之间的矛盾和冲突。
在协调中，要注重平衡各方利益，维护组织整体的利益。
通过有效的沟通和协调，可以促进各方的合作和配合，达到共同的目标。
3. 数据分析法IE工作离不开数据分析，只有通过对数据的分析和挖掘，才能找到问题的根源，提出解决问题的方案。
在进行数据分析时，要注重细节，关注数据的变化和趋势，发现其中的规律和问题。
同时，要善于运用各种统计和分析方法，如趋势分析、对比分析、比例分析等，从不同的角度进行数据分析，得出准确的结论和建议。
4. 优化改进法IE工作的目标是提高效率和降低成本，因此优化改进是IE工作的核心内容之一。
在进行优化改进时，首先要对工作流程和流程进行深入的了解和分析，找到其中的问题和痛点。
然后，根据问题的性质和原因，制定相应的改进方案，并进行试点和评估。
最后，通过反馈和总结，完成改进措施的推广和应用，达到提高效率和降低成本的目标。
5. 项目管理法在IE工作中，很多时候我们需要参与和管理各类项目。
因此，熟练掌握项目管理的理论和方法，对于做好IE工作至关重要。
在进行项目管理时，要明确项目的目标和任务，并建立相应的项目组织和沟通机制。
同时，要制定详细的工作计划和进度安排，监控和评估项目的进展和效果。
通过科学的项目管理，可以保证项目的顺利实施和达到预期的效果。
6. 持续改进法IE工作是一个不断迭代和持续改进的过程。
精益生产之IE七大手法(PPT 53张)
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三.流程法
应用范围
1.该件工作必需经另一个以上不同地点的动作才能完成 2.该件工作必需经由一个以上的人来完成 名词释义 (使用符号及图例介紹) 为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会(ASME)制定下列之代表符号及分类如下: • 作业:凡物体任何物理或化学的性质,或装上另一物体或从另一物体拆下,或为另一作业, 搬运,储存及检验而作之安排或准备,均谓之作业. • 检验:为监定物体而加以检查其数量,质量或数值者,谓之检验. • 搬运:物体同一处运至另一处,人同一工作点移动至另一工作点,谓之搬运. • 储存:储存为物品之保存或等待,惟此行动乃在控制力之下.储存行动之取消,必须经过制 度或法定上的认可. • 等待:物体或人员因情况不容许或不立即采取迟一步骤时,称为等待. 工作人流程图:按工作人之动作来记录之流程图 工作物流程图:以加工物为对象,记录其补工完成之记录之流程图.
4.复制原理
同一件工作,如需做二次以上,最 好采用“复制”方式来达成,省时 又不错误.
9
一.防错法(防呆法)
应用原理I
5.顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.
6.隔离原理
借分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使其不能造成危险或错误的现象发生.
1 2
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33
四.五五法(质疑创意法)
质问的技巧:
1.对“目的”(WHAT)的质问 ＊做了些什么? ＊是否可以做些別的事物? ＊为何要这么做? ＊做些什么较好? 這一质问的主要目的是在删除不必要的动作.
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四.五五法(质疑创意法)
质问的技巧:
2.对有关“人”(MAN)的方面的质问 ＊是谁做的? ＊为何由他做? ＊是否可由別人做? 此一质问的目的,在寻求可能的“合并,重组/变更”的改善方向. 3.对“工作顺序”(WHEN)的质问 ＊在何时做的? ＊为何要在当时做? ＊改在別的時候做是否更有利? ＊在何时做最好? 此一质问的目的,在尋求可能的“合并,重组/变更”的改善方向
ie七大手法介绍
IE七大手法介绍1. 信息收集信息收集是在进行情报工作时不可或缺的重要步骤。
该手法通过各种渠道收集目标对象的相关信息，包括个人背景、社会关系、经济状况、习惯行为等。
信息收集的方式和渠道包括但不限于网络搜索、公开记录、关系网络、调查采访等。
2. 监视与跟踪监视与跟踪是指对目标对象的行动和活动进行密切观察和记录。
通过监视和跟踪，情报工作者可以获得目标对象的行为模式、活动路线以及与其他人的互动信息。
监视和跟踪可以通过多种手段实现，比方通过监控摄像头、GPS定位等技术手段。
3. 拦截与窃听拦截与窃听是指获取目标对象的敏感信息，比方电话通话内容、电子邮件、即时通讯等。
这种手法常用于情报工作和调查活动中，通过监听目标对象的通信内容，获取并分析关键信息。
拦截与窃听的方式有很多，包括但不限于窃听设备、黑客攻击、社交工程等。
4. 渗透与潜伏渗透与潜伏是指情报工作者以不同的身份侵入目标组织或群体，获取其内部信息并进行搜集和分析。
这种手法需要情报工作者具备一定的隐蔽和伪装能力，常用的渗透与潜伏方式包括但不限于秘密间谍、卧底、虚拟身份等。
5. 数据挖掘与分析数据挖掘与分析是指利用人工智能、数据科学等技术手段，从大数据中提取、挖掘和分析有关目标对象的信息。
通过数据挖掘与分析，情报工作者可以发现目标对象的行为规律、隐藏关系和潜在行动动向。
数据挖掘与分析的工具和技术包括但不限于机器学习、数据可视化、统计分析等。
6. 人际操纵与鼓励人际操纵与鼓励是指情报工作者通过与目标对象建立关系、操纵其行为和情绪，从而到达获取目标信息的目的。
这种手法需要情报工作者具备一定的交际和心理操纵能力，常用的人际操纵与鼓励技巧包括但不限于言语操纵、情感谢励、心理暗示等。
7. 动态追踪与适应动态追踪与适应是指情报工作者在整个情报工作过程中随时调整和适应手法、策略以及目标对象的变化。
在情报工作中，情报工作者需要时刻关注目标对象的动态变化，及时调整自己的行动和策略以应对新的情况和挑战。
IE七大手法
IE 七大手法IE 七大手法(一)1. 愚巧法2. 5WIH 法IE 是由Industrial(工业)Engineering(工程) IE 是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善工作的质量与效率，提升公司生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存与发展。
简单的说，IE 就是代表合理化、改善的意义，更简单的说IE 就是代表改善。
为什么要有IE ？1.学如逆水行舟，不进则退。
2.改善就是进步的原动力，没有改善就没有进步。
3.持续的进步是企业及个人长久生存的根基。
4.改善是无止境的，必须长久持续去进行。
IE 七大手法的目的： 1.防错法避免做错事情，使工作第1次就做好的方法。
2.动改法『动作经济原则』改善人体动作方式，使工作更舒适、更有效率的方法 3.流程法探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘可改善的方法。
4.质疑创意法(5W1H 法)藉系统性的质问发掘问题真正根源并加以改善的方法。
5.人机法探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘可改善的方法。
6.双手法探讨人体双手在工作的过程，藉以发掘可改善的方法。
7.抽查法藉抽样观察的方法迅速有效地了解问题的真象。
防错法：IE 七大手法的目的 保险丝保险丝当用电超过负荷时，保险丝会烧掉而断电，保障用电者的生命、财产的安 家用瓦斯瓦斯是无味、无色的有毒气体，人如果在不自觉的情况下吸入太多瓦斯，会因此失去生命，于是在瓦斯中加一种臭气，使瓦斯漏气时容易查觉，提醒使用者注意，以保障生命、财产安全。
基于相同的理由，在强力胶内加入芥子油，使强力胶味道变的很难闻，以免表少年吸食，影响身体健康。
色笔、荧光笔 很多人看书，常常使用色笔、荧光笔等在自己认为重要的句子段落上做标示，以便日后看书时，可以抓住重点、提高效率。
相同的想法，书藉常附近有一条分页线，便利读者下次找到上次看到的章节，继续阅读。
防错法(愚巧法)简单的说，就是再愚笨的人来操作或作业也不会发生错误，而考究出来的一种方法。
IE七大手法
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K：K=1+3.23logN
数据总数50~100 100~250 250以上
组数6~10 7~12 10~20
4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类
1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
⑤绘制累积曲线；
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
IE 七大手法简介
动改法
意义 为配合人体手臂及手之动作,将有关之事物,归纳出最省力劣时的动
作原则,用以检视工作场所及操作效率是否有值得改善之处,以减少 工作人员的疲劳并提高工作效率
动作改善原则为”颉而勃斯(BILBRETHS)所首创称为”动作经济 与效率法则”.指经若干详加研究改地而成,称之为”动作经济原则” 为更易表现其含义,我们称之为”动作改善原则”
度的技能.
防错法
功用 积极:使用任何错误,绝不会发生 消极:使错误发生的机会减至最低程度
应用范围 任何工作无论是在机械操作,产吕使用上,以及字处理上皆可应用 到.
防错法
基本原则
(一)使作业的动作轻松
难于观察,难拿,难动等作业变得难做,变得易疲劳而发生失误,区分颜色失误,区分颜色 使得容易看,或放大标示,或加上把手使得拿,或使用搬运器具使动作轻松.
1.以”复写”方式来完成 2.以”透视窗”方式来完成 3.以”拓用”方式来完成 4.以”口诵”方式来完成 5. ”复诵”方式来完成 (八)层别原理 1.以线条之粗细或形状加以区别 2.以不同之颜色代表不同之意义 或工作之内容 (九)警告原理 (十)缓和原理
二.动改法(动作改善法)
省力动作原则 省时动作原则 动作舒适原则 动作简化原则
1
容易化
替代化 3
2
4
排除化
异常 检出
5
缓和 影响
防错法
应用原理 I
(一)断根原理 1. 藉”排除”的方法来达成 2.藉”不对称的形状“来达成
(二)保险原理 1.藉”共同”动作必须同时执行 来完成 2.藉”顺序”动作来完成 3.藉”交互”动作来完成
(三)自动原理 1.以”浮力”的方式来控制 2.以”重量”控制的方式来完成 3.以”光线”控制的方式来完成 4.以”时间”控制的方式来完成 5.以”方向”控制的方式来完成 6.以”电流”控制的主式来完成 7.以”温度”控制的方式来完成 8.以”压力”控制的方式来完成
IE——七大手法
二、动改法
有关人体动作方面：
（7）节奏轻松原则 在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制
，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。 （8）利用惯性原则
二、动改法
有关人体动作方面：
（9）手脚并用原则
一、抽查法
目的：帮助人们在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有 用信息。
优点： 1、观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状况。 2、所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短。 3、调查时间较长,可排除因每日不同个别所造成之差异的干扰现象,因此结果
较为客观可靠。
一、抽查法
实施步骤： 1.确立调查目的与范围； 2.调查项目分类； 3.决定观测方法； 4.向有关人员说明； 5.设计调查表格； 6.试观测，决定观测次数； 7.决定观测时刻； 8.检查异常值作出结论。
七、流程法
符号定义：
主要工序
记号
定义
加工
使原料、零件或产品的形状、性 质进行改变的过程。
检验
检验质量状况，和标准比较。
搬运 等待 储存
物品的位置发生改变的过程。 未能按计划处滞留状态。 按计划进行储存的过程。
示例：
七、流程法
三、双手法
图表记录格式：
三、双手法
分析改善要点：
1、尽量减少操作中的非加工动作 2、排列成最佳顺序 3、合适时合并动作 4、尽可能简化各动作 5、平衡双手的动作 6、避免用手持物 7、工作设备应合乎工作者的身材
目录
抽查法 动改法
流程法
IE 七大手法
人机法
双手法
IE七大手法及流程法
IE七大手法及流程法引言IE（涉及、综合、解决问题、促进发展）是一种常见的问题解决方法和流程，广泛应用于各种工作和生活场景中。
本文将介绍IE的七大手法及流程法，帮助读者更好地掌握IE方法。
一、提出问题 (Investigation)在IE方法中，首先需要提出明确的问题。
这个问题可以是针对一个具体情况或现象的分析，也可以是某个目标的实现路径。
不论问题具体与否，都需要明确、具体和可操作的。
二、搜集信息 (Enquiry)在搜集信息阶段，我们需要广泛地获取相关的信息。
可以通过查阅文献、官方报告、采访专家、观察实际情况等方式来获取必要的信息。
需要注意的是收集的信息应当准确、全面、客观。
三、整理信息 (Evaluation)整理信息是将搜集到的信息进行系统化和分类。
可以采用表格、图表、思维导图等方式对信息进行整理。
这样可以帮助我们更好地理解和分析问题。
四、分析问题 (Analysis)在分析问题阶段，我们需要运用不同的分析方法和工具。
可以使用SWOT分析法、鱼骨图法等来识别问题的因素和原因。
通过分析问题，我们可以找到解决问题的关键点。
五、制定方案 (Invention)制定方案是根据问题分析的结果，提出解决问题的具体方案。
在制定方案的过程中，需要考虑可行性、可持续性和效果等因素。
可以通过讨论、头脑风暴、决策矩阵等方法来确定最佳方案。
六、执行方案 (Execution)执行方案是将制定的方案付诸实施。
这一阶段需要制定具体的行动计划，并负责实施和监督。
在执行方案的过程中，需要注意沟通、协调和反馈，以确保方案得以有效执行。
七、评估结果 (Examination)在实施方案后，需要对结果进行评估。
这一步骤可以帮助我们了解方案的有效性，并进行必要的调整和优化。
评估结果应当基于事实和数据，以客观和科学的方式进行。
结论IE方法是一种系统化的问题解决方法和流程，通过七大手法及流程法，可以帮助我们更好地识别问题、制定方案和实现目标。
IE 七大手法
IE培訓教材I.E七大手法的介绍1. 5X5法:定义:称质疑创意法，藉质问技巧来发掘改善构想。
2. I.E基本ECCS法:定义:ELIMINATE排除COMBINE 结合CHANGE 更换SIMPLIFY 精简3. 动改法:定义:改善人体动作，减少动作的疲劳，不蛮干。
4. 双手法:定义:研究人体双手在工作时的过程，探讨使用身体部分动作距离，重量阻力，缺失的分析调整。
5. 人机法:定义:研究探讨人机的互动情形，作分析改善。
6. 搬运法:定义:对象「取、放、排、方向变更、地点变化、安装」移动的方法。
7. 工时法:定义:如何利用时间、时间分析改善不良工时方法。
8. 流程法:定义:探讨不同的工作站或整条line流程之「人、机、物」动线顺畅之探讨。
9. 防错法:定义:如何防止作业错误，养成一次做好习惯。
10. 布置法11. 脑力激荡法12. 4M改善法13. 提案改善法IE手法的运用要领与实务实例解析一、五五法分析与范例1. 五五法:又称质疑创意法2. Why、What、Where、When、Who、How(How Much)3. 5W1H提供您针对疑问，做有系统化的分析。
4. 应用四种考虑改善步骤(简化、重排、合并、删除)来解决问题。
5. 以下列出如何以科学化处理态度，对每一件问题或做一件事，依5W1H逐一检讨，然后以四种方式加以改进。
二.运用现场4M要领实例(一) 操作人员1.专业人才的比例、心态、流动率2.专业能力3.遇到问题担当能力4.工作效率5.工作关系6.支持/改善意愿7.冲突件数/人际关系8.人效(二) 材料1.材料位置2.备料能力3.供货商周转4.结构修正比率5.不良数6.呆滞＆报废7.料的位置之度(流程/作业顺畅) 8.超额用料(三) 设备1.设备位置之顺畅2.设备负荷能力3.设备保养能力4.标准化5.操作落实度6.精密水准(客户---品质)7.效率水准----产能8.折旧(贡献度)----利润(四) 方法1.计划能力2.顺畅瓶颈3.沟通协调4.齐全度(体制)5.运作情形分析6.提案运作成果7.交流互动的方法8.P.D.C.A9.防误能力(不犯第二次缺失)IE改善要三找? 找原因；找源凶；找对策。
IE七大手法
双手法是以操作人员双手为对象，运用双手 操作图记录作业动作。对所记录的双手作业顺序、 内容及其相互关系进行研究，改善其中不合理、 不平衡、不经济的动作，用于指导操作者有效运 用双手从事生产工作的一种方法。
1.适用于以人的双手作业为主的工作 2.专注于某一固定工作地点之研究 3.该工作有高度重复性
1.有关人体动作方面 （1）双手并用原则 （2）对称反向原则 （3）排除合并原则 （4）降低等级原则 （5）免限制性原则：在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没 有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。 （6）避免突变原则：动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停 止必然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时 应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。 （7）节奏轻松原则：动作也必须保持轻松的节奏，让作业者在不太 需要判断的环境下进行作业；顺着动作的次序，把材料和工具摆放在 合适的位置，是保持动作节奏的关键。 （8）利用惯性原则 （9）手脚并用原则 （10）适当姿势原则
1.研究操作者双手的动作使其平衡 2.发掘“独臂式”的操作 3.发现拌手，找寻笨拙而无效的动作
1.决定起始点：仔细观察双手操作全过程，决定操作中的循环周期、 起点和终点。 2.记录基本数据：作图时，先在左上角记录有关数据，如工作名称、 现行方法、研究日期、操作者等。 3.画平面布置图：在右上角画工作场所的平面布置图，描述操作对象、 操作工具的名称。 4.左右手作业简图：一次只观察一只手的动作，记录到表格上，左右 手的同时动作应画在同一水平位置。 5.数据统计：记录完成后，对左右手的动作数量在图表右下方分别进 行统计。 6.制定改善方案。
1.人类五官具有的防错装置功能
Ø用颜色表示和识别符号； Ø类似零部件和材料隔离放置； Ø手感识别； Ø注意事项用大字等引人注目的方式表示； Ø启动警铃报警的装置； Ø考虑噪声水准、换气、空调等。
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一、什么是IEIE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。
“IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。
因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。
二、改善(IE)七大手法1. 手法名称简称(1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法(2)动作改善法(动作经济原则) 动改法(3)流程程序法流程法(4)5X5WIH(5X5何法) 五五法(5)人机配合法(多动作法) 人机法(6)双手操作法双手法(7)工作抽查法抽查法三、七大手法的用途名称用途(1)防呆法如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。
(2)动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。
(3)流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。
(4)五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想。
(5)人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可资改善的地方。
(6)双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善的地方。
(7)抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。
四、改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差别“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。
“改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。
有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。
同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法QC七大手法第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的记录某种事件发生的频率。
四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。
五、检查表种类1.不合格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4.操作检查表。
六、使用检查表的注意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第四章柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。
柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。
例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类：0~80%为A类，显然是主要问题点；80~90%为B类，是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。
（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：项目数量累计数比率% 累计比率%变形 600 600 50% 50%露铝 360 960 30% 80%硬块 120 1080 10% 90%暗痕 60 1140 5% 95%其他 60 1200 5% 100%3.绘制排列图A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100%。
注：总件数与最大数100%应保持在同一水帄线上。
B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。
4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。
B、C两类可稍后再采取措施改善。
四、使用排列图的注意事项1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；2.用来确定采取措施的顺序；3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1.确定问题2.画粗箭头3.因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。
7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；3.最细的原因要具体，以便采取措施；4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象）1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。