问责制度

问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。

严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。

让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。

问责制度是国家政治制度和国家监督体系的重要组成部分，是否形成健全并有效的问责制度，是衡量成熟法治国家的重要标志。

有权必有责，政府应为其所有行为负责，对因不作为（有权不用）、乱作为（滥用权力）或不当作为（工作过失）而造成不良后果的，必须严肃追究有关人员的责任。

问责制度不仅是法治政府必不可少的重要制度，而且也是法治国家、法治社会、法治党的必不可少的重要制度。

同样，作为一个企业要规范其内部的各种行为，使用问制制度也是十分必要的。

一、明晰问责四原则首先，应坚持权力与责任相对应的原则。

一个管理者有多大的权力，就必须对其权力的行使及其后果承担相应的责任。

同时，领导人员的个人形象，直接影响其所在部门或单位的形象，因此，领导人员在公开场合的言行也必须与其身份、地位相称，必须对其言行所造成的影响及其后果负责。

再则，作为领导人员还负有对其所管辖的范围其所领导的下属进行教育、管理和监督制约的责任，因此，还应该对其管辖范围内或其下属发生的问题或事件负责。

因此，要改变现行责任追究中“追下不追上”，追执行者不追决策者，追当事人不追管理者，小官为大官当“替罪羊”的丢卒保帅现象。

其次，政治和道义层面的问责规定应与法律法规和纪律条规相衔接。

政治和道义层面的问责是纪律追究和法律追究制度的有益补充，那么就必须以法律法规和纪律条规有机衔接和配套，而不能用政治和道义问责代替已有的法律和纪律追究制度。

领导人员因某一问题或事件受到政治和道义问责处理后，如果经查实其有违纪违法行为，那么还应该进一步追究其纪律或法律责任。

反过来说，也不能对按照政治和道义问责的规定应该问责的领导人员跳过政治和道义问责而直接追究其纪律或法律责任。

政治和道义问责、纪律追究、法律追究，三者构成一个完整的责任追究体系，三者之间存在一种递进关系，政治和道义问责是前提和基础，是追究责任的一种快速反应方式，有利于尽快平息事态，消除民怨、民愤，同时，它还可以为进一步的纪律追究和法律追究铺平道路、扫清障碍第三，必须坚持公开透明的原则。

需要从政治和道义层面问责的问题，往往是企业员工普遍关注的热点问题，甚至是产生了不良社会影响，酿成了严重后果，引起其他的问题。

对有关领导人员实施问责往往是因员工的愿望和呼声引起的，因此从某种意义上说，政治和道义问责是一种民主监督方式。

而实施民主监督的一个最起码的必要条件，就是要让员工知情，让员工知情的前提是事情的全部经过必须公开透明。

所以坚持公开透明，是确保问责制发挥实质性作用的关键之一。

第四，问责规定的具体条文必须坚持适用性原则。

建立政治和道义问责制度的目的是为了运用，所以每一项问责规定条款的确定，都必须以是否适用作为基本标准。

事实证明，适用性企业管理制度的有效性，是其生命力。

不适用的条款不仅是一种毫无实际意义的摆设，而且还有负作用，会妨碍可行性条款的运用。

有人埋怨执纪执法部门执行和落实企业规章制度不力，其实落实不力还存在着更深层次的原因，这就是企业规章制度本身的适用性较差，而缺乏适用性的条款，怎么可能得到有力的执行和落实呢？西方法制国家的法规制度看起来简单和宽松，但执行起来却很厉害，很管用。

二、问责制的基本方式及执行机构问责的基本方式不外乎两种，一是自我问责（主动承担责任）。

例如，自觉检讨、道歉、请求辞职等。

二是组织问责。

组织问责应根据所发生的问题或事件的情节轻重，规定具体的问责档次，如责令作出书面检查；责令公开道歉；通报批评；调离工作岗位；停职；责令辞职、免职或罢免职务等。

已经进行了自我问责，并且其问责程度与组织问题相当的，应当免予组织问责。

按照党管干部的原则，作为涵盖所有领导人员的问责制，应该由各级党委归口管理。

所有党员领导人员的问责，首先由党的各级纪律检查委员会按照干部管理权限受理，对于担任党内职务的领导人员的问责，由纪委直接调查并作出问责决定，报经同级党委同意后正式执行。

对于非党员领导人员的问责，由纪委转交相关任免机关受理、调查和处理。

三、建立问责制度，与绩效评估应结合起来。

[补充]按照权责统一、依法有序、民主公开、客观公正的原则，建立以各级领导为重点的行政问责制度，并把行政问责与企业内部纪检、审计监督结合起来，有责必问，有错必究，努力建设责任企业。

对损害企业利益、员工利益的突出问题，要严格依法追究责任。

绩效评估是引导领导人员和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责做好各项工作的一项重要制度，也是实行行政问责制的前提和基础。

有了绩效评估的结果，行政问责才有可靠的依据。

要科学确定政府绩效评估的内容和指标体系，实行政府内部考核与公众评议、专家评价相结合的评估办法，促进树立与科学发展观相适应的政绩观。

要按照奖优、治庸、罚劣的原则，充分发挥绩效评估的导向作用和激励约束作用，坚决反对虚报浮夸、急功近利，反对搞劳民伤财的形象工程和政绩工程。

要抓紧开展政府绩效评估试点工作，并在总结经验的基础上逐步加以推广。

四、问责制度实施后的一些问题要加强配套制度建设。

问责制的真正实行，还需要健全相关配套制度予以支持。

[补充]1.要建立科学的领导人员考核评价制度。

只有运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对领导人员的政治、业务素质和履行职责的情况作出正确客观的评价，才能为问责制的实施提供科学依据。

2.要建立健全舆论监督制度。

当领导人员出现过失或不作为时，很少有舆论压力迫使问责主体对其提出问责。

3.要加强保障机制建设。

实行问责制，必须建立被问责干部的政治经济待遇等保障机制，以免其后顾之忧。

特别是对于主动引咎辞职的领导人员，可以予以适当安排，并建立跟踪机制，对进步较快、在新岗位上作出成绩的，可根据工作需要予以提拔使用，努力形成一种领导人员能上能下又能下能上的良好局面。

答案补充实行问责制的最终目的，是保证各项权力的正确行使。

问责制的一个重要的政策基础，就是对于每个领导人员的权力与责任有着明确的划分，被问责者应该是负有明确责任的领导人员。

因此，在建立和实施问责制过程中，在对违法失职领导人员进行惩戒和责任追究的同时，也要注意发挥问责制对于领导人员依法正确履行职责方面的教育和导向作用，要把惩恶与扬善、劝勤与罚懒有机结合起来，从而在问责时做到过罚相当、罚当其过、客观公正、实事求是。

也就是说，坚持过错与责任相适应原则，坚持教育与惩戒相结合原则，既要发挥问责制对于问责对象本人的教育作用，更要发挥问责制对于其他领导人员的教育和警示作用。

问责制的意义在于“防患于未然”与“惩前毖后”。

惩罚只是手段，预防才是目的。

倘若问责制只是事后责任追究，缺乏从源头抓起的事前预防等相关制度与之配合，则不仅不能“防患于未然”，也难以“根治于长远”。

【如何制定问责制度】对失职高管是否追究责任一直是困惑我们中小企业的难题，原因是，公司的高层决策者，往往是公司的股东之一。

正是因为这个特殊的岗位和特殊的身份，一旦因为他的错误决策，造成公司经营损失，客户投诉，市场营销受挫。

企业面临两难的境地。

如果问责，将会造成股东合作关系的复杂化或者走向合作关系的破裂，不问责，公司建立的外部企业形象将面临残酷的考验。

很多职能岗位的高层，由于决策错误、授权错误而导致公司陷入的经营困境, 往往就是身为股东一手造成的。

建立和完善责任追究制度,无疑能够亡羊补牢, 但是如何建立中小企业失职高管问责制度？应该考虑那些细节呢？高管现象有如下二个方面：一是工作失职、二是工作失误。

究其原因：从表面上看，一是决策标准缺失或不可执行，二是高管游离于管理标准之外，高管管理行为和权限不受监督；从深层上看，是民营企业的公司治理结构（一称法人治理结构）缺失所致。

要实行问责，前提是要解决何谓“责”？公司对高管的“责、权”是否明确，那些是“分管”，分管的权限有多大？一些公司在股东之间采用了权利平衡的做法，大股东董事长管财务、二股东总经理管销售、三股东副总管采购，于是公司的资源被“分管”分光了，在公司组织中大股东之间的关系被分割成互相制肘的利益各方，权威被经济利益所淡化。

因此解决问责，必须首先解决公司治理结构问题，在现代公司管理中，总经理是在董事会的授权下工作，股东在公司的地位应摆脱“股东的影子”，股东的身份只有在股东会期间才能表达股东的利益，平时在公司里不再有股东的身份和以股东身份发言，在公司组织结构中只有上下级，只有下对上的报告和上对下的指令，这样才能从根本上解决高管和股东双重身份，游离于管理制度之外的现象。

其次建立公司决策机制和决策标准，上下级间严格遵守公司标准，杜绝个人决策失误造成公司的损失和个人失职所造成的损失。

我的经验是：健全公司治理结构，建立一套有效的决策标准和流程以及监督系统是前提。

后续如何问责就简单多了，因为游戏规则已经明确，何谓“越位”何谓“撞人”，双方都已明确。

何时出“黄牌”，何时出“红牌”，业已深入人心。

以上供楼主参考，并请大家讨论。

中国经济从计划经济到现在的市场经济，经历了这些年，也一直都是在模着石头过河的。

从中国改革开放这些年，从中国制造也可以看出中国企业的一个经营理念，那就是拿来主义，盲目的跟从，西方的什么管理理念流行，就拿来用，也不管适合不？但是在中国的这个文化和西方文化万全不同的风格下。

企业也在彷徨中发展，造成了制定了先进的管理战略，完善了管理制度，结果。

，在中国的文化背景下，这些都是一种形式了。

这种形况只能要加强企业执行力，完善管理制度外，更多的要形成一种条例型的来约束股东，不然，永远还是治理不了中国企业失败的根本原因就是中国企业是人治而非法治，一旦企业老板离开了，企业就会乱，因为在人治的这个背景下，企业的制度都是空谈的制度是否能够实施，不仅仅是战略执行问题。

现在有些提法“细节决定成败”提法不够严密。

失职高管问责制度是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑的基础上。

然而，很多企业在制定制度时，更多的是对企业外部市场和竞争状况的分析。

而对自己内部能力评估却严重不足，过高的估计了企业自身条件。

往往聘请专家，名流，在对企业状况有限的了解后（进行五力分析或者九力分析），提出了学术性、理论性很漂亮的战略思想方针。

（因此制定制度(即使符合市场发展的规律，其它企业类似的战略也取得了成功，由于战略制定的并不完全符合企业自身条件，所以结果与企业主观愿望背离。

将战略失败归咎于企业战略执行能力没理由。

战略制定脱离了企业能力去设计，永远是海市蜃楼。