一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽大众汽车零部件采购战略背景一汽大众汽车有限公司是中国第一家合资汽车企业，成立于1991年，目前拥有20多年的汽车制造经验。
作为一家领先的汽车制造商，其供应链管理也备受瞩目。
汽车零部件采购是供应链体系的重要组成部分，对整个生产过程影响深远。
因此，一汽大众汽车在零部件采购方面的战略是至关重要的。
目标一汽大众汽车的零部件采购战略旨在提高零部件采购的效率和质量。
为此，公司制定了以下目标：1.提高供应商的质量和服务水平；2.降低成本，提高企业利润；3.优化供应链管理，做到零库存管理；4.保持竞争优势，提高市场占有率。
实施为实现上述目标，一汽大众汽车采用了如下措施：多元化的供应商选择公司根据零部件的特殊性质，采取多元化的供应商选择，以保证最小化采购成本。
公司积极拓展国内外多个地区的供应商，在最大程度上降低采购成本，提高采购效率。
建立完善的供应商管理制度为了提高供应商的质量和服务水平，公司建立了完善的供应商管理制度。
通过供应商计划管理、质量管理、成本管理、交货管理等手段，监督和管理供应商，确保产品质量、紧急情况处理、通信、价格和供应商合作等方面的完美。
降低成本，提高利润通过价格协调、采购计划制定等途径，一汽大众汽车成功地降低了采购成本，提高了企业利润。
在采购过程中，公司还通过合理的再谈判、招标等方法来有效地提高采购成本的降低空间。
供应链管理和零库存公司实施“双向二元化管理”和“零库存管理”，使生产线在达到标准化和品质标准的同时，做到了精益管理和零库存。
它通过推荐供应商、授权供应商、推广供应商等方式进一步优化供应商管理和供应关系，确保零部件供货的稳定性和高效性，使生产效率更高，物资库存更少。
提高市场占有率最后，一汽大众汽车通过提高产品的质量和优化供应商管理，有效地提高了市场占有率。
一汽大众汽车的产品得到了消费者的认可，并在市场上获得了优异的成绩。
一汽大众汽车的零部件采购战略是成功的。
通过多元化的采购渠道、完善的供应商管理制度和优化的供应链管理，公司成功地降低了采购成本，提高了所有方面的质量和服务水平，并保持了竞争优势，获得了更多的市场份额。
一汽大众零库存案例分析
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放 在这里的时间一般不超过一天。
订货、生产零件、运送、组装等全过程都处 于小批量、多批次的有序流动当中。
一汽大众汽车零库存系统分析评述
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实 质上是在保证供应的前提下，实现库存费用 最低的一种管理方式，最终实现整体物流成 本最多的目标。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 司零部件居然处于“零库存”状态，而制造 这一巨大反差的就是一整套比较完善的物流 控制系统。
一汽大众“零库存”管理方法
（一）车间里只有“入口”，没有仓库 亚洲最大的整车车间，没有仓库
（二）进货的“零库存”处理流程 （1） 电子看板
一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式 通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这 一信息组织安排自己的生产，然后公司按照 生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口 分配到车间的工位上。
• 1、采购恰当数量和品种的零部件,选择恰当的时间订货， 尽可能维持最 低的库存水平。
• 2、及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时 供应销售所需产品。
• 3、保持计划系统负荷的均衡。 • 4、规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。
• 一汽大众的生产物流系统经过多年的发展， 基本包含了目前比较先进的 物流体系，主 要包含以下的两种供货方式
（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方 向，而在现实中如何实现信息化呢？
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
汽车零部件采购供应计划
汽车零部件采购供应计划1.背景汽车制造行业在全球范围内呈现出快速发展的态势，对于汽车零部件的需求也随之增加。
为了保证汽车制造过程的顺利进行，汽车制造企业需要制定一份有效的汽车零部件采购供应计划，以确保所需零部件的及时供应，减少生产风险。
2.目标本文档的目标是制定一份全面的汽车零部件采购供应计划，确保所需零部件能够按时供应给汽车制造企业，以支持汽车生产计划的执行。
3.计划内容3.1 需求分析首先，我们需要进行一次全面的需求分析，明确所需采购的汽车零部件种类、数量和质量要求。
与汽车制造部门紧密合作，了解他们的生产计划和要求，以便准确地估计零部件需求量。
3.2 供应商选择在确定了零部件需求后，我们将进行供应商的选择。
根据零部件的特性和质量要求，我们将筛选合适的供应商，并与他们进行洽谈和谈判，以达成最有利的合作协议。
3.3 采购合同签订一旦选择了供应商，我们将与其签订采购合同，明确双方的权责和交付要求。
采购合同应具备明确的零部件规格、数量、单价、交货周期等信息，以确保供应商按时按量交付零部件。
3.4 物流运输安排为了确保零部件的快速和安全交付，我们将组织物流运输。
根据供应商的位置和交货周期，我们将选择合适的物流方式和运输商，并与其协调配送计划。
3.5 供应链管理为了保证供应链的高效运作，我们将对供应链进行全面管理。
通过建立供应链信息系统，及时采集和共享供应链信息，以便随时掌握零部件供应的情况，及时解决供应链的问题。
3.6 供应商绩效评估为了持续优化供应链，我们将对供应商进行绩效评估。
通过定期进行供应商绩效评估，可以及时发现并解决供应商的问题，提高供应链的效率和质量。
4.实施和监控为了确保计划的顺利实施，我们将建立专门的团队负责实施和监控采购供应计划。
该团队将定期进行进度和绩效跟踪，并根据实际情况进行调整和改进。
5.风险管理在采购供应计划的实施过程中，我们将积极管理和控制各种风险。
例如，可能会出现供应量不足、供应商质量问题、物流延迟等风险，我们将制定相应的应对措施，并与相关方进行有效沟通，以降低风险对计划实施的影响。
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
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一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
虽然子公司子品牌众多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价。
下面介绍一下目前一汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：25(1)前期采购规划涉及到的部门：产品部、采购部、产品管理部。
执行人：车型项目经理。
在新车型立项后，由产品部汇总零件清单，产品管理部提供车型投产里程碑，采购部项目科制定车型发包计划，确定各零件发包优先级。
(2)讨论询价战略涉及到的部门：采购部（前期采购科和生产材料采购科）执行人：前期采购员。
在询价之前，前期采购员和批量采购员根据经验确定发包零件。
(3)a汇总询价资料涉及到的部门：产品部、销售部、物流部、前期采购科。
执行人：前期采购员。
产品部提供零件图纸、技术描述、实验标准等技术文件；销售部提供装备表，确认各零件装车比例和匹配关系；物流部提供运输和包装要求，确定准时化供货和看板供货零件范围；前期采购员汇总上述信息，准备报价表格和项目进度表。
(3)b制作预选厂清单涉及到的部门：产品部、质保部、采购部。
执行人：前期采购员。
前期采购员向各部门征集预选供应商。
产品部、质保部、采购部均有权在前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供应商，但是无权在此阶段否决任何预选供应商。
(4)检查并发出询价涉及到的部门：产品部、质保部、物流部、采购部。
执行人：前期采购员。
前期采购员再次检查询价文件，设定报价截止日期，然后按照预选厂清单的范围发给预选供应商，同时抄送产品部、质保部、物流部和批量采购员。
目26 前询价方式有两种，即通过SRM（Supplier Relationship Management）系统在网上发出或者通过E-Mail发出。
(5)供应商准备报价并汇总技术和商务方面的问题涉及到的部门：供应商。
执行人：供应商。
供应商在接到询价后应立即分析技术状态、计算成本并把对图纸和标准等技术方面不了解的问题汇总，准备和主机厂澄清。
(6)组织技术交流会涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、物流部、控制部和供应商。
执行人：前期采购员。
前期采购员负责组织公司内部各相关部门和供应商逐个进行技术交流会议，澄清供应商收到询价后汇总的技术和商务问题，确保报价是在充分理解技术状态的基础上完成的，避免错报、漏报等问题。
同时，产品部和质保部相关负责人也可以就供应商的研发能力、质量保障能力、生产设备等问题进行澄清。
会上应同时确认供应商报价基于的汇率、国产化率、包装运输方式等商务问题，并确认送样周期以确保时间进度。
由于技术交流会涉及到厂家报价的技术和商业可信度，所有相关的负责人必须参加。
针对有专利或技术保护的零件，非原配供应商可以提出自己的技术方案，产品部和质保部负责人要对其可行性进行分析。
(7)a产品部针对供应商给出打分涉及到的部门：产品部。
执行人：产品设计师。
在技术交流会之后产品设计师应在一周内针对各家供应商的研发能力和供应商提供的技术方案进行评估，给出产品打分和产品认可周期，必要时提供认可费用。
(7)b产品部针对供应商给出打分涉及到的部门：质保部。
27执行人：产品设计师。
在技术交流会之后质保工程师应在一周内针对各家供应商的质量保障能力进行评估，给出质保打分和质保认可周期。
(7)c财务控制部准备财务目标价涉及到的部门：控制部。
执行人：价格控制员。
在等待厂家报价的阶段，控制部应抓紧时间根据整车设定的材料成本打散到相应零件，并结合现供货产品的价格计算财务目标价和模具投资目标价。
此时财务目标价对采购等公司各部门均保密。
(7)d物流打分涉及到的部门：物流部。
执行人：物流规划员。
在技术交流会之后物流工程师应在一周内针对各家供应商的包装运输方案和物流保障能力进行评估，并计算物流费用。
(7)e现供货情况涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
汇总目前相应零件的供货情况，包括供应商、供货价格、认可情况、技术状态。
现供货情况是定厂和定价的重要参考依据。
(8)制作展示材料涉及到的部门：采购部。
执行人：前期采购员。
在得到供应商报价和各部门信息之后，前期采购员要制作展示材料。
展示材料（Master-Presentation）包括预选厂清单、零件信息、车型产量信息、厂家报价、各部门打分、财务及采购目标价、现供货情况、时间进度等信息。
如果是SRM系统询价，系统将自动生成展示材料；如果是E-Mail询价，前期采购员需要制作EXCEL版展示材料。
展示材料中最重要的信息是根据厂家报价计算出的总营业额（TTO，total turnover），即在车型整个生命周期中主机厂需要支付的费用总和。
基本计算方法是单价乘以逐年产量，加上模具投资、研发费用和认可费用；在此基础上考虑年度降价和年金现值的影响。
总营业额与单价相比，考虑了全面的财务损益，是评价供应商商务优势的最终标准。
(9)CSC预备会涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。
执行人：前期采购员和批量采购员。
前期采购员汇总信息制作展示材料之后，需要先在CSC预备会上展示。
CSC预备会每周二召开，由采购部部长主持，产品、质保、控制、物流派负责人参加。
会上，前期采购员利用展示材料介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判和价格构成信息，同时澄清技术和商务问题，并设定采购目标价。
厂家报价达到目标价，或者各项信息都完备，条件成熟的项目可以转入CSC正式会讨论。
(10)商务谈判涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
CSC预备会给出采购目标价之后，批量采购员负责将此目标价发给供应商，并组织商务谈判。
谈判结果在接下来的CSC预备会上展示。
对于某些零件，将会通过SRM系统进行网上竞价（Online bidding）(11)CSC正式会涉及到的部门：总经理、采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。
执行人：前期采购员和批量采购员。
CSC预备会讨论成熟的项目将在CSC正式会上展示。
会上，前期采购员利用展示材料简要介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判结果，各部门就技术质保物流等发表意见。
各部门均无疑义时，即可做出最终决定。
经过多轮商务谈判仍无法达到目标价的项目或者多家报价相近优势不明显的项目，CSC正式会将会制定新的采购目标价并发出LAST CALL。
接受LAST CALL 29的供应商将最终拿到项目。
CSC会议仍有问题待澄清或者需要继续谈判的项目，将会转入CSC预备会讨论，等待项目成熟后再转到正式会做决策。
(12)签署审批单和提名信涉及到的部门：采购部。
执行人：前期采购员。
CSC正式会或者预备会做出决定之后，前期采购员负责制作审批单和提名信，作为内部记录和外部通知文件。
审批单内部存档，提名信发给供应商作为正式定点通知。
(13)组织项目启动会涉及到的部门：采购部、产品部、质保部。
执行人：前期采购员。
发出提名信之后，前期采购员负责组织供应商与产品质保负责人及采购部项目跟踪工程师召开项目启动会（Kick-off meeting）。
至此，前期采购员将工作交接到项目跟踪工程师手中，后者将跟踪供应商的生产准备进度，防止项目拖期。
(14)a签订TMA涉及到的部门：产品部。
执行人：批量采购员。
项目启动会上供应商与产品设计师签订TMA试制协议（Trail Manufacture Agreement）。
(14)b签订价格协议并录入R3系统涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
项目启动会后供应商与批量采购员根据审批单和提名信上的价格信息签订价格协议，批量采购员在SAP R3系统中录入价格信息。
(14)c签订进度表涉及到的部门：采购部。
30执行人：项目跟踪工程师。
项目启动会上供应商应根据报价过程中提供的送样进度和项目跟踪工程师及产品质保负责人签订进度表。
可见，一汽-大众的前期流程是十分严谨完善、科学系统的供应商选择过程。
通过前期采购员和批量采购员同时处理报价，保证了供应商报价的保密性和公正性；通过各个部门的打分评价，在考虑商务条件的同时，也把研发能力、质量保证能力、物流筹措能力作为否决项，保证了定厂决策的全面性和科学性。
3.3供应商的调整一汽大众在车型投产之后，会主要通过国际采购对少数零件的供应商进行调整。
国际采购可以看做是前期采购的必要补充。
3.3.1国际采购的概念国际采购（GS，Global Sourcing）是德国大众为了引入竞争，得到最优的成本而采取的一种措施。
在德国大众，由于投产时间进度的限制，有些零件不得不高价定给实力较强的体系内供应商而无法控制成本。
投产之后，没有了时间进度的压力，德国大众开始在全球范围内寻找新的供应商并发出询价。
这时如果有供应商提供比现供货价格更优的价格，大众就会和现供应商谈判。
如果拒绝降价或者降价幅度不够，大众将更换供应商或者将一部分份额分给新的供应商。