康师傅：整合百事犯大错
2023我的康师傅之道知识竞赛
2023我的康师傅之道知识竞赛笔试环节简单题1. 下列描述五大满意准确的是：①员工满意②家庭满意③伙伴满意④客户满意⑤股东满意⑥供应商满意⑦社会满意⑧消费者满意（）? [单选题] *A、①②③④⑤B、①③⑤⑥⑧C、①③④⑤⑧D、①③⑤⑦⑧(正确答案)2. 下列哪一个不是使命的三大主轴（）? [单选题] *A、萃取传统饮食的精髓B、提炼现代饮食的技巧(正确答案)C、宣扬新派饮食的理念D、创造健康饮食的价值3. 能准确描述KSF人的是（）? [单选题] *A、勤、廉、能(正确答案)B、真诚、务实、创新C、勤、廉、能、真诚、务实、创新D、科学、当责、共赢、绩效4. 下列对于KSF人描述不正确的是（）? [单选题] *A、勤指的是工作态度B、廉指的是品德操守C、勤指的是工作方法(正确答案)D、能指的是专业能力5. 真诚、务实、创新是康师傅的经营理念，那么下面描述不正确的是（）? [单选题] *A、做人要真诚B、做事要创新(正确答案)C、企业要创新D、做事要务实6. 从科学的构面来讲，每位康师傅人共同依循的做事方法是（）? [单选题] *A、80/20法则B、PDCA(正确答案)C、头脑风暴D、5S7. 以科学为基础，从而建立一致的沟通语言，那么应该如何进行沟通呢（）？ [单选题] *A、以事实和数据为基础进行沟通(正确答案)B、以感受和主观为依据进行沟通C、以推测和揣摩为基础进行沟通D、以感性思维为模式进行沟通8. 关于“勤”的原则说明，以下说法不正确的是（）： [单选题] *A、今日事今日毕,以任务完成为工作结束点B、应通过努力工作，创造价值去为自己争取机会C、眼勤、手勤、脑勤，拜访要动嘴、铺货要动手、销售要动脑D、付出不一定被看见，让能者多劳就好(正确答案)9. 关于“廉”的原则说明，以下说法不正确的是（）： [单选题] *A、迎来送往，给领导拜年送礼是基本礼仪(正确答案)B、清白做人，干净做事，不收好处，不拿回扣C、绝不偷窃，绝不私费公报，绝不泄露公司机密D、钱要花在刀刃上，不乱花钱，不当冤大头10. 关于“能”的原则说明，以下说法不正确的是（）： [单选题] *A、把本职工作超预期做好，你就是岗位专家B、体现个人能力最好的方式，就是解决实际问题C、不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职D、不给上级送礼，提升业绩是你给上级最好的礼物(正确答案)11. 关于“真诚”的原则说明，以下说法不正确的是（）： [单选题] *A、有正念才会有正能量B、说话算话，说到做到，承诺兑现不打折扣C、说你所做，写你所说，做你所写，说写做一致D、公司制度没有规定的，依照领导指示行事(正确答案)12. 关于“务实”的原则说明，以下说法不正确的是（）： [单选题] *A、用事实和数据说话，不隐瞒问题B、做人做事要灵活，迎来送往赞扬上级是基础(正确答案)C、行销人员战场在市场，生产人员战场在现场D、不搞形式，解决问题要追根究底，避免问题一再发生13. 对于当责的理解，下面描述不正确的是（） [单选题] *A、敢于担当B、狼性精神C、重信守诺(正确答案)D、自我驱动14. KSF WAY是指什么 [填空题]_________________________________(答案：康师傅之道)15. 康师傅控股2022年年报显示，年营收为 [填空题]_________________________________(答案：787.17亿元)16. 康师傅控股庆祝三十周年，是______年 [填空题] *_________________________________(答案：2022)中等题17. 标准字体是整体视觉风格展现的重要组成部分，康师傅控股及旗下各事业的标准字体，中文首选字体（），中文辅助字体（），英文首选字体（），英文辅助字体（） *A、方正圆体家族(正确答案)B、微软雅黑(正确答案)C、Effra(正确答案)D、Verdana(正确答案)18. 有关科学下列描述正确的是 *A、以事实与数据为根据(正确答案)B、善用先进技术与工具(正确答案)C、客观严谨的成果评估(正确答案)D、逻辑思维与审慎决策(正确答案)19. 有关共赢下列描述正确的是 *A、创造众人之利(正确答案)B、号召众人之心(正确答案)C、集结众人之志(正确答案)D、发挥众人之力(正确答案)20. 业务小杨，在济宁突发疫情封控期间，为了保证货物配送，每日都配合经销商工作到凌晨1、2点，期间累计装卸配送方便面超3万箱，获得了客户和车辅销的一致认可。
康师傅总体战略分析
康师傅控股有限公司康师傅所关注的总体战略和基本战略分别是什么，并举例说明？总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。
康师傅的总体战略是：培育一流人才、创造一流产品、成就一流企业、回馈社会、永续经营。
例子：康师傅进入中国，以“方便面”起家，在中国市场站稳了脚跟。
之后，便以此为平台，开始了其奠定在中国市场霸主地位的征程，凭其灵活多变的市场营销手段，精耕细作的网络建设方法，独到的市场眼光，迅速在方便面市场、茶饮料市场，爬上了老大的位置。
至此它不仅成为中国的一流产品的代言者而且在回馈社会方面做出了巨大的贡献。
康师傅的基本战略：（一）、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。
少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。
（二）、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
（三）、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。
（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）例子：康师傅的通路上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。
有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。
康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。
康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。
康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。
在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。
而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。
百事中国这十天
消息后 ， 有些人感到沮丧。
百事成都 的员工称 ，最初 员工对于
乐品牌饮料，百事仍将保留产品的市场
这 一 天开 始 ，百 事 中 国 多位 高 层 并购的条款毫不知情，对于康百联姻也
及品牌推广。康师傅将会在百事授权下 包机赶赴各大区解释与康师傅的战略 未产生激烈的抵触情绪。可当看到百事
盟计划被宣布 。
现 有的瓶装业务也将拥有单 独的权利分
百 事 中 国公 司 给记 者 发 来的 回复
“ １ 月 ４日下午 ， １ 许多中国百事 （ ｐ） 销 百事 品牌在 中国的饮料产 品。百事在 称 ：百事公司和康师傅 的联盟 是一 个共 Ｐ ｓ ｅｉ 中国拥有 ２ 家灌瓶公司及合 资企业 。 ４ 百事 灌瓶厂的 员工包括一些 高管事 后 称 ， 们 当时对这 一消 息倍感意 外 。 他 “０５ ２０ 年百事 曾要收购康师傅 ， 可眼下被 收购的却是我们。” 百事的员工称。 第二 天 ，许多未能参加这一 会议的 赢 的战略合 作 ， 两家公 司 、 对 员工 、 百事 灌瓶厂现在的中方合作伙伴 、广大 消费 者和上下游产业链发展都有好处。” 但 百事 一位 大区总经理称 ，前来宣
的年度数 ） 不安情绪在 员工中开始蔓延 。 １ 月 ９日 １ 是百事全国各大 区经理赶
经理纷纷把 自己区域 内员工的意见向 中 国区高管进行了转述 ， 百事中国高层 而
没 有保 障 （ 师傅 承诺 两 年 内百 事 团 表示会考虑员工的意见 。 康 队现 有利 益不变 ） 一位 成都 百事市 场 。 百事在 中国建 有 ２ 个灌 瓶厂 和一 ４
部 员工 对记 者称 ，得 知 此事 他 第一 感 个浓缩液厂 。 浓缩液厂 曾多次提价 ， 利润
４０ ０ ０元 ／月 ； 经理一级 的薪水为 ６０ — ００ ８０ 元 ／ ；总 监每 月收入一般在一万 ００ 月
学年论文-浅析康师傅饮料的营销策略
目录一、引言2二、基本概念及相关理论综述3三、康师傅饮料营销策略现状分析43.1 产品策略43.2 价格策略53.3 渠道策略53.4 促销策略6四、康师傅饮料营销策略的问题分析74.1 忽略企业内部营销84.2 忽视事件营销的作用84.3 疏于农村市场开拓8五、康师傅饮料营销策略的改进建议95.1重视企业内部营销95.2 注重事件营销在促销过程中的作用105.3 均衡发展营销渠道10六、结论11康师傅饮料的营销策略一、引言在我国现阶段，随着改革开放的进一步深入，商品经济日益发达，供求关系已从卖方市场向买方市场转变；在宿迁学院饮料市场方面，可口可乐、百事可乐等饮料巨头在宿迁学院内快速占据市场，由于饮料行业进入学院壁垒较低，产品雷同化越来越强，市场竞争异常激烈。
企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销策略就显得非常必要。
康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，成为中国内地饮料行业的领导品牌，这与其制定并实施了系统而完善的营销策略是分不开的。
因此，对康师傅饮料的营销策略进行分析、研究，总结成功经验，并对不足之处加以改进，这将为相关企业在制定和实施营销策略方面提供重要参考。
二、基本概念及相关理论综述市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
市场营销组合是企业的管理部门根据其目标市场的需要，全面考虑到企业的业务、目标、资源以及外部环境，对企业的可控因素加以最佳组合和应用，以满足目标市场的需要，实现企业的任务与目标。
杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《网络营销》一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合，即著名的“4P’”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，所以简称为“4P”。
康师傅供应链案例分析
关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介"康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。
以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120 ”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。
二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
本集团于1992 年开始生产方便面，并自1996 年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据AC Nielsen 2011 年12 月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011 年1－12 月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1% 和19.6% ，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4% 、夹心饼干以22.1% 同居于市场第二位。
「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011 年12 月底，本集团共拥有555 个营业所及91 个仓库以服务6,188 家经销商及86,755 家直营零售商。
本集团于1996 年2 月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27% 及33.18% 的股份。
于2011 年12 月31 日，本公司之市值为169 亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际（MSCI）香港成分股指数。
2011 年12 月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48 只囱指成分股之一。
揭秘康师傅和百事可乐为何联手做局？
揭秘康师傅和百事可乐为何联手做局？目前，圈内外都在等待康师傅和百事可乐合作的进一步结果。
可以明确判断，“康百联盟”已成定局，尽管少数百事员工为争取个人利益大声嚷嚷不绝于耳，但蒿草岂能系大船？“康百联盟”的核心内容是：百事可乐将在中国的装瓶业务的72%出售给康师傅，百事可乐以此获得康师傅饮品5%的股权，同时百事可乐分销通路将完全转嫁给康师傅，康师傅允许百事可乐在2015年前将股权增加至20%。
很多人不明白这究竟是个什么意思的合作？YQCB作一个直白的解读：百事可乐及旗下其它产品以后在中国的生产就几乎都交给康师傅了，当然所有的生产环节的利润就让康师傅挣了，但是这个你不能白挣，我得拥有你康师傅股份旗下康师傅饮品5%的股份，这是主要的。
另一方面，百事可乐也不自己来管理经销商，自己来负责销售通路了，而是通过康师傅的经销体系来运作，通过康师傅的体系来把产品推送到市场终端。
整体这样一个方案如果正式实施，现有的事可乐的生产员工和销售员工都会被整编，大部分人得另谋出路，所以才会出现前述的员工反水的情况。
神仙打架，与我何干？透过现象看本质得启示，进而为可能的蝴蝶效应提前做好准备才更有价值。
据了解，早在2006年，百事就开始接触康师傅，双方正式谈判是在2008年，所以这个联姻一开始是百事主动追求的。
为什么百事会找康师傅合作呢？要从两方面说开：一是像百事可乐、可口可乐这两家美国饮料巨头运营国际市场的长期战略，抓放结合，百事有两点最看重的，一是含有秘方的可乐浓缩液，有了这个东西在哪里都可以生产百事可乐，这是一个核心，还有一个核心就是百事的品牌，这两点是百事要牢牢抓住的，可以放的是什么呢？那就是占用资金非常严重的生产环节和经销环节，这两个环节运营起来伤精费神，还有可能严重侵蚀利润。
如果不能全运营链运作，或者想降低风险，或者迅速进展，那么这两个环节可以外包。
除了两乐运作的传统惯例之外，还有就是一个现实的问题，百事可乐已经连续三年亏损，亏损无外乎是两个方面出了问题，一是盈收一是成本，这正是百事头疼的所在。
关于可口可乐康师傅联姻
康师傅联姻百事：吸收汇源教训达成另类模式李丽王芳李蕊第一瓶由康师傅生产的百事可乐就将走上货架，只等“证婚人”商务部一点头。
两年前，康师傅控股有限公司(0322.HK，下称康师傅控股)董事会主席魏应州透露过风声要做最大的饮品工厂，很多人当时以为，康师傅也要做碳酸饮料了。
直到今年11月4日恍然大悟，原来跟百事可乐的案子谈了两年。
在中国饮料市场掀起轩然大波的这起合作案，双方捂了两年之久。
这是一次充分吸收了可口可乐并购汇源案例的教训和经验之后的成果，此次康师傅控股决策层与顾问团队透彻研究，最终达成另类并购模式——百事将其在中国24家装瓶厂的间接持股移交给康师傅饮品，换取在康师傅饮品5%的间接持股(包括以商定条件增持至20%的权利)。
根据规划，康师傅与百事的原有渠道短期内不会做任何整合，坚持“两条腿走路”。
11月4日，魏应州与百事公司董事长兼首席执行官卢英德共同参加了在上海举办的中国饮料工业协会的年会。
据陈功儒回忆，当时案子磨合得差不多了，法律文书也准备齐全，又恰逢双方董事长都在，干脆决定签约。
陈功儒系康师傅控股总裁室公关部协理。
这亦是一个平衡了消费者、政府、股东、公司本身每一个层面考量的方案。
陈功儒称，把中国饮料市场当做一个准备起跑的马拉松赛事好了，能不能按照这样的方式起跑，就要看商务部和股东。
缘起当两年前，魏应州说康师傅要做最大的饮品公司，有人就会拿碳酸饮料对其进行质疑，没有碳酸饮料这一块谈什么最大呢？然而两年后与百事的联盟似乎让很多人回过头来听懂了这一句话的含义。
康师傅是台湾魏氏四兄弟创办的一家餐饮企业，1988年来到大陆，依靠方便面这一品类的产品一炮打响，从而慢慢做大变成中国的食品饮料巨头。
2010年，饮料市场，康师傅份额达到了11%，与第一名的可口可乐16%相比，位居第二。
进入碳酸饮料的路线是一个多项选择题：联盟、新创业务板块或者并购等等。
用康师傅品牌来做是一个选择，“但是你会去喝一个做方便面的厂家做的可乐吗？”闫强称。
康师傅收购百事
康师傅收购百事结盟细节一、康师傅控股附属公司-康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）将成为百事公司在华特许经营装瓶商。
二、百事目前在华的饮料业务通过24家全资和合资装瓶企业进行运营。
此联盟获批准后，百事将把其在装瓶厂中的间接持股移交给康师傅饮品，由此将获得在康师傅饮品5%的间接持股。
伴随着中国有望成为世界最大的饮料市场，百事也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。
三、目前在百事中国合资装瓶企业中的股东不会因为此联盟而发生变化。
四、根据新联盟，康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，百事将继续拥有品亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额32亿美元。
公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。
目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47%，销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51.9%，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌，包装水事业凭借15.4%的市占率，跃居全国第一品牌，长白山天然优质矿泉水也将在2008年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.6%，稳居中国市场第二位。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库以服务5,999家经销商及68,717家直营零售商。
四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
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精心整理
康师傅：整合百事犯大错
前几天，一直有媒体采让我评论康师傅和百事的联姻。
我这个人不太会捧臭脚，而且有时候太过于冷静，所以有时候言语直爽刻薄。
在采访中，我大致谈了三个观点：
＜2，中期是 最近几年，兼并和参股的整合方式很多，我觉得这种整合应该遵循三步走策略，否则要走弯路。
第一步，整合人；第二步，整合资源；第三步，整合市场。
精心整理
第一步如果顺利，1+1＜2的时间就短，第二步如果扎实，1+1＝2的效率就快，第三步策略得当，皆大欢喜。
可是，很多整合的操作者和决策者，往往太过于看重整合市场而轻视人和资源，往往教训深刻。
记得，以前光明兼并江西的英雄，本来是一个很少的事情，但是就是因为上海人看不起南昌人，团队整合上出了问题，最终英雄的员工用消极怠工等方式造成英。