国际市场营销-战略联盟-康师傅百事中国战略联盟
“康师傅”企业SWOT分析
康师傅控股有限公司及其附属公司SWOT分析摘要：SWOT分析方法用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的一种分析方法，它能够清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
本文利用SWOT分析方法对康师傅控股有限公司及其附属公司进行了分析，对其发展战略的制定有一定意义。
关键词：SWOT；优势；弱势；机会；威胁；康师傅一、SWOT分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
SWOT中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合，能够清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
1.1 SWOT分析的形成和应用著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
康师傅4P营销分析
产品
方便面 康师傅方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。 以“康师傅”系列产品为首，现已经延伸到： “面霸120”、“料珍多”、“新面族”、 “劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、 “好滋味”、“挂面”、“脆旋风”、“脆 宽趣”、“珍品”、“劲爽”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需求。 茶饮料 中国的茶饮料最早出现在1995年。茶饮料已经成为仅次于碳酸饮料的第三大饮品，涨势 迅猛。虽然随着市场发展逐渐成熟，现在其增长速度已经放慢了许多，但其成长空间还是 很大。“康师傅”是茶饮料的第一品牌。康师傅茶饮料系列产品有冰红茶、绿茶、茉莉清 茶、大麦香茶。 茶系列：蜂蜜绿茶，茉莉清茶，茉莉蜜茶，大麦香茶， 冰系列：冰红茶，冰绿茶，劲凉冰红，劲凉冰绿
?面包饼干师傅坚持以精挑细选的上等原料以绝佳的烘焙技术制成的康师傅米饼乐芙球彩笛卷32苏打夹心饼干32松派夹心轻巧薄片咸酥甜酥夹心蛋酥卷妙芙蛋糕黄也酥酥等产品都是令人无法抗拒的美味点心
康师傅4P营销分析
4P
产品
是营销学名词美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出“产品、价格、渠道、促
销”4大营销组合策略由即为4P。产品（product） 价格（price） 渠道（place） 促销（promotion） 四个单词的第一个字母缩写为4P。
注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。 价格 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品 牌的含金量。
渠道
企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联 系是通过分销商来进行的。
促销
企业注重销售行为的改 变来刺激消费者，以短 期的行为（如让利，买 一送一，营销现场气氛 等等）促成消费的增长 ，吸引其他品牌的消费 者或导致提前消费来促 进销售的增长。
康师傅—战略规划和市场细分及目标市场
康师傅的战略规划和市场细分及目标市场一、营销任务的确定1、康师傅的企业简介康师傅控股有限公司，总部设于天津市，于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
本公司的大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886%和33.1889%的股份。
于二零零七年十二月三十一日，公司市值为90.3 亿美元。
现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股。
据ACNielsen 二零零七年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47%，销量超过98 亿包，近年推出的“福满多”系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零七年十二月底共拥有535 个营业所及82 个仓库以服务5,999 家经销商及68,717 家直营零售商。
四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
2、方便面市场的发展现状全国范围来看，目前中国的方便面市场，主要由台资的康师傅、统一，以及日资企业华龙等巨头把持要塞；在南方市场，则以广东的锦丰和福建的宏发为主。
这些主打油炸的方便面品牌在消费者当中影响甚大，堪称传统方便面的主导者。
有业内人士分析指出，在几大巨头牢牢掌控并瓜分大份市场蛋糕的情况下，新进入者必然要凭借一种全新的概念突围，才能显现特色，以赢得一方空间。
在事实上，提出非油炸概念的五谷道场、娃哈哈大厨艺等新兴方便面品牌，进入市场之后，树起了绿色健康食品的大旗，开始与传统的油炸方便面企业分庭抗礼。
于是，目前的国内方便面市场竞争态势发生了变化，由原先几大油炸品牌之间的攻城略地，逐渐演变为油炸与非油炸两个阵营的竞争。
一旦非油炸方便面标准出台，这种竞争格局将越发明显，对于传统方便面企业而言，往日的冤家对头，今日或者将来可能成为捍卫共同阵营利益的同盟军。
百事可乐公司营销策略分析
百事可乐公司营销策略分析1、百事可乐公司及其产品简介1、1 公司概况百事可乐公司于1902年成立。
原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。
公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。
60年代开始向多种经营方向发展。
1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。
业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。
饮料主要是软性饮料和果汁。
国内外有上千个制造和装瓶厂。
销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。
其中在国内约占市场的四分之一。
国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。
食品主要是快餐食品。
运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。
在国内外有1200多个机构处理运输业务。
饮食服务主要是经营快餐馆。
体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。
1、2 发展历程1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。
他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。
1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。
1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。
在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。
但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。
百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。
1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
专业知识 康师傅的战略环境分析
康师傅的战略环境分析一、康师傅公司经营状况2012年3月，康师傅与百事公司在中国结成战略联盟，以5%的股份换取百事公司在中国一家装瓶厂的全部股份。
迄今为止，康师傅的所有四个产品类别都在中国食品市场上取得了重大进展。
康师傅将继续扩大其物流和分销系统，以巩固其作为全球最大的中国熟食和饮料产品生产商的地位。
(一)公司优势的主要体现强大的销售技能。
康师傅拥有广泛的全国性销售网络，除了自己的分销商和仓库外，还在所有销售点设有专门的团队。
截至2019年6月底，公司有400个销售办事处和132个仓库，28 558个分销商和150 393个直接管理的销售代表。
先进高效的生产能力：康师傅拥有世界上最先进的高速面条生产线：167条，每天72万包。
康师傅是行业领导者，但市场份额等指标却在下降。
根据AC尼尔森的数据，2018年方便面市场的整体发展可以说是积极的，总销售额同比增长3.2%，总销售额同比增长8.0%。
康师傅的市场份额为43.3%，销售额为48.2%。
从销售额来看，康师傅在快餐面市场的份额从2015年的54.5%下降到2018年的47.1%，尽管市场份额下降，但康师傅仍然排在第一位。
饮料部门也出现了类似的趋势。
2018年，康师傅饮料业务总销售额达到353.13亿元人民币，同比增长1.61%，占集团总销售额的58.19%。
同时，茶饮料的市场份额下降，占饮料行业的44%。
在营业额方面，茶饮料的市场份额达到了35.5%的历史新高，进一步缩小了与竞争对手的差距。
(二)公司财务的主要状况2019年上半年，康师傅营业额同比下降1.62%，至30.495亿美元；公司股东盈余同比增长15.05%，至1.503亿美元。
面条的营业额同比增长了3.68%，饮料的营业额同比增长了4.08%。
结果显示，虽然面粉和PET等主要原材料的价格比平时高，但纸箱和棕榈油的价格比平时低，而且康师傅继续改进其产品，例如将蔬菜和鸡蛋颗粒的产量提高了一倍。
康师傅饮料营销策略研究
VS
未来研究方向
针对本研究的局限性和康师傅饮料营销策 略存在的问题，未来研究可以从以下几个 方面展开。首先，进一步深入了解消费者 对康师傅饮料的购买行为和态度，探讨消 费者的需求和偏好对营销策略的影响。其 次，加强对康师傅饮料市场细分的研究， 寻找更准确的目标市场和消费群体
THANKS
03
康师傅饮料的营销策略存在以下几个方面的问题：品牌定位不够清晰、市场细 分不够准确、产品创新不足、渠道拓展不够高效等。
研究局限性及未来研究方向
研究局限性
本研究虽然在一定程度上分析了康师傅饮 料营销策略的问题，但仍存在一些限制。 首先，本研究主要采用文献资料分析和问 卷调查的方法，未能深入了解消费者对康 师傅饮料的购买行为和态度，也未能全面 了解该行业的竞争格局和发展趋势
不断进行产品创新和营销创新，保持品牌活 力和竞争力。
提升消费者粘性的建议
增加产品差异性
通过研发新口味、新包装、新功能等创 新手段，增加产品独特性和吸引力，提 高消费者粘性。
加强线上线下融合
通过O2O、社交电商等模式，将线上线 下的购买体验完美融合，提高消费者粘 性。
会员体系建设
建立完善的会员体系，提供积分兑换、 定期活动等福利，增强消费者粘性。
2
康师傅在2002年进行了重大改革，将大陆市场 划分为18个销售区域，并积极拓展国际市场。
3
近年来，康师傅不断推进创新和转型，致力于 成为全球知名的食品企业。
康师傅饮料业务概述
01
康师傅主要生产和销售各种饮料产品，包括瓶装水、果汁、茶 饮料、碳酸饮料等。
02
康师傅饮料业务在中国大陆市场具有较高的市场份额，并在全
营销计划实施与监控
1 2
百事可乐营销策略
北大资源学院2010——2011学年度第二学期《国际市场营销》结课论文班级：09高工市场姓名：**指导老师：**可口可乐国际市场营销策略一、背景百事饮料国际集团是美国一家享誉全球的跨国公司，百事公司是全球500强企业之一。
其实力强大毋庸置疑。
百事公司1982年进入中国建厂，加上刚才深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5易美元。
其旗下的百事可乐、七喜、美年达，都已成为中国家喻户晓的品牌。
二、营销环境分析：1消费者分析随着百事可乐进军中国，就开始改变中国的各品牌的饮料占有率。
时至今日百事可乐与可口可乐成为了中国饮料业的熬头。
百事可乐的广告语“抓住年轻一代”直指最有潜力的市场定位，这从其全明星阵营的系列广告可见一斑。
年轻人，他们热爱运动，追求时尚，他们经常饮用的产品主要是百事可乐与可口可乐、第五季、果汁、与冰红茶。
他们喜欢购买有时尚感的饮料。
经过统计分析调查问卷所获的资料表明：年轻一代的消费者比较钟情于百事可乐（占34%），可口可乐的消费者也不在少数（占20%），形势有点逼迫。
还有其他的饮料的忠实者。
有消费者认为可口可乐味道更好，不过因为明星效应有不少8090后更喜欢百事的包装而且其广告似乎更潮，所以在年轻人中更受欢迎，另外，百事比可口要稍便宜，这更符合中国的国情。
从消费者购买心理的角度来看，消费者购买饮料的心理主要有：买味道：消费者购买饮料，自然是想购买符合自己口味的，希望从中得到满足的需求。
所以味道是饮品商生产首先顾及的重点。
买名气：在同一档次的产品中，哪个品牌响就购买哪个品牌的产品，在公共场所群体消费更是如此，消费者购买的主要是心理满足感，与自豪感。
买情节：饮料是集会的主要消费品，消费时讲究情调与气氛。
买功能：饮料的功能多种多样，可乐与茶能清肠胃，果汁含有丰富的维生素C，蒸馏水更体贴人的身体，给人吸收大量的水分，帮助人体的内部循环。
2.竞争对手分析【1】可口可乐背景:“可口可乐”是一个有着100多年历史的世界著名品牌。
康师傅公司战略分析与管理
康师傅战略分析课程公司战略管理授课教师王琴学生姓名王赛璐学号 ********** 专业年级 06工商管理二○○八年十二月目录一、公司介绍 (4)二、饮料行业一般环境分析 (5)（一）政治环境 (5)1、政权的性质和稳定程度 (5)2、立法体系与产业政策 (6)（二）经济环境 (6)1、GDP和可支配入 (6)2、利率、汇率、投资率 (7)（三）技术环境 (7)1、技术发展 (7)2、技术的产业影响 (7)（四）社会文化环境 (7)1、生活方式 (7)2、价值观的改变 (7)三、产业环境分析 (7)（一）现有企业之间的竞争强度分析 (8)1、现有竞争强度分析 (8)2、主要竞争对手 (8)（二）新进入企业的潜在进入威胁分析 (9)（三）供应商分析 (9)（四）买方分析 (9)（五）替代产品分析 (10)四、价值链分析分析 (10)（一）基本活动 (10)1、生产前准备活动 (10)2、生产活动 (11)3、生产后准备活动 (11)4、营销和促销活动 (11)（二）支持活动 (11)1、采购活动 (11)2、技术管理活动 (11)3、人力资源活动 (11)4、企业行政管理活动 (12)五、康师傅外部环境分析 (12)（一）康师傅与其他饮料企业的EFE比较 (12)（二）康师傅EFE表格分析 (13)六、康师傅内部能力分析 (13)（一）康师傅IFE评价表 (13)（二）康师傅IFE表格分析 (14)七、业务组合分析 (14)（一）康师傅主营业务 (14)（二）市场发展-份额矩阵 (15)（三）分析 (15)八、SWOT分析 (16)九、公司战略 (17)十、展望未来 (18)参考文献 (18)一、公司介绍康师傅品牌可谓深入人心，但是康师傅并不是一个公司的名字，康师傅是台湾顶新集团底下的一个品牌。
1958年，康师傅的创始人四兄弟魏应州、魏应交、魏应充和魏应行的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。
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控制，而康师傅只是负责瓶装业务的生产和销售，对其核心资
产毫无威胁。因此，我国企业在进行战略联盟时，要注意对自
身核心资产的保护。
3
4
康百战略联盟启示
企业应对战略联盟实施合理化管理。在双方企业联盟后，企业 文化之间的冲突不可避免，康师傅接手百事可乐后，遭遇百事 罐装厂员工抗议，且台美文化差异导致公司内部决策发生争
为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升 级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。
康百战略联盟过程
合同回顾
2.百事将把其在装瓶厂中的间接持股 移交给康师傅饮品，由此将获得在康 师傅饮品5%的间接持股
4.康师傅饮品将与百事现有的 在华装瓶厂合作，负责生产， 销售和分销百事的碳酸饮料和 佳得乐品牌产品
康师傅中国市场占有率
饼干 稀释橙汁
饮用水 饮茶
方便面
0.00%
7.50%
21.10% 24.60%
54.20% 51.70%
10.00% 20.00% 30.00% 40.0略联盟动机—康师傅
净利润下滑 截至2011年6月30日止的2011年上半年，康师傅饮品的净利润为1.6亿美 元，超过方便面业务净利润1.1亿美元，已成康师傅的第一大业务。 康师傅2011年净赚4.195亿美元，但仍同比下滑12.01％。
康百战略联盟启示
我国市场早期开放时曾出现大批合资企业，之后由于种种弊端 的显现，使得我国企业对战略联盟产生了抵触心理，从百事可 乐和中方合资企业的纠纷中可见一斑。我国目前处于并购浪潮 中，大量企业都趋向于进行并购，而忽视了企业外部成长的另
2 一种形式－－－战略联盟。从目前来看，大多数企业在并购后
难以达到“1＋1大于2”的效应；有的甚至出现效应递减的现 象；而另外一些企业则是在并购过程中由于经济安全审查，反 垄断审查，工会反对等原因导致谈判失败。战略联盟由于关系 的松散性，可以减小日后经营面临的风险，而且可以减小融资
康师傅与百事中国结成联盟
战略联盟动机 战略联盟过程 战略联盟效果 战略联盟风险 战略联盟启示
战略联盟动机—康师傅
市场占有率
康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津 市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。
2011年，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据C领LIC先K 地HE位RE。TO ADD YOUR TIT
康师傅百事联盟或遭反垄断调查：根据《反垄断法》规定，企业在收购合并时， 如果前两家主要合并人的销售额达到了100亿元人民币，同时每家单独在中国市 场营业额超过4亿元人民币，都要受到中国的反垄断和经营者集中审查制约，就 这一规定而言，此次收购必然涉及反垄断问题。 在果汁饮料市场，康师傅和百事双方市场份额合计达30%左右，对市场产生一定 的影响。这意味着双方的联盟将很有可能遭遇到“反垄断”的调查。
康百战略联盟风险
联盟后风险
台美企业文化差异导致内部矛盾： 康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣 散。 于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一 份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散 人员。 该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的 高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离 职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。
2 议，台资注重低价商品和网络销售，而美资注重以品牌力拉动
销售两种文化思想的碰撞使得企业间的整合更加不易，所以必 须对战略联盟进行规范，有效的管理，可以建立适合战略联盟 的组织机构，将管理系统扩散到整个战略联盟，新的机构可以 对市场的总需求和竞争条件的变化作出迅速灵活的反应。要善
08等等 01红茶
07康师傅矿物质水
02绿茶
06酸梅汤 05美日C
03茉莉花茶 04乌龙茶
战略联盟动机—中国百事
百事公司，1981年进入中国建厂，开始了中国的淘金之旅。
百事公司在大中华地区经营的产品主要有两种：饮料和食品。其中， 饮料业务约占百事中国业务的70%，控制着中国32%的碳酸饮料市场份 额。
康百战略联盟过程
渠道整合、生产整合
Step 1
Step 2
Step 3
康师傅帮助百事可乐深入到 百事可乐帮助康师傅获
三四线城市
得特许经营渠道
调整易改造生产方式 的瓶装水
Step 4
产品调配扩大现有资源， 提高议价能力，降低成本
康百战略联盟效果
康师傅“借鸡下蛋”，迎战可乐市 场
成本优势：碳酸饮料的成本中90%是广告、运费和税款，可以说是 暴利，当时在中国是一块丰美的肥肉。
康百战略联盟风险
联盟后风险
台美企业文化差异导致内部矛盾： 康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣 散。 于是，2014年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一 份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散 人员。 该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的 高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离 职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。
目前汉堡王餐厅里主要供应的饮料还是百事可乐， 不过，如果提供更本土化的食品，有更多本土化饮 料品类的康师傅绝对是主要考量对象。
康百战略联盟效果
“康百联盟”首现盈利
康师傅于2012年3月正式并购百事中国的饮料业务。彼时，百事 在中国的饮料业务正陷入困境。据双方披露的公告，代表百事持 有中国24家装瓶厂权益的CBL公司在截至2009年12月31日的财 政年度内，合并税后亏损为4550万美元，2010年财政年度该亏 损仍有1.756亿美元。两者损失合计高达2.211亿美元。
提高食品业务能力：如果把饮料业务压力转嫁到 康师傅，百事完全可以参战中国食品业务的同时， 观战饮料市场。
康百战略联盟效果
百事“扔掉包袱”，观战饮料市场
重整瓶装业务模式：可口可乐在中国选择的瓶装 厂业务合作的伙伴均是中粮、太古等实力强大的公 司。通过与康师傅缔结盟约，重整其在中国的业务 模式，可以更好地帮助百事对抗可口可乐。
3 4 的压力，相比并购更容易通过政府审查，更容易被工会所接
受。因此，在鼓励我国企业走出去的过程中，企业应该认识到 成长形式的多样性。
康百战略联盟启示
核心资产是企业赖以生存的最重要资产，是真正体现企业竞争
力的资产。企业一旦失去对核心资产的控制，不仅会陷入被动
位置，而且可能会濒临绝境。在百事可乐与康师傅的战略联盟
引发行业的重新布局：“康百联合体”一旦成为现实，将成 为包括碳酸饮料、运动饮料、果汁饮料等在内的全线软饮料 生产商。 可口可乐碳酸饮料市场份额也面临着被瓜分的危险。可口可 乐在二三线城市的普及率较低，而百事可乐借助康师傅庞大 的通路可下沉到二三线城市，占据这一空白市场。
康百战略联盟风险
联盟前风险
百事可乐工厂员工维权抗议：11月4日康百共同公布了双方的联盟协议后， 11月 14日至16日，百事可乐中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂开 始停工维权。
1.康师傅控股附属公司-康师傅饮品控股有限公 司将成为百事公司在华特许经营装瓶商
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3.目前在百事中国合资装瓶企业中的股 东不会因为此联盟而发生变化
5.康饮品将通过百事的授权，开始将其果汁 产品在纯果乐品牌下进行联合品牌经营，康 饮品和百事的现有装瓶企业将有权分销百事 在中国的饮料品牌产品
12
康师傅11年到12年销售渠道的变化
10
8.68
8
6
10.71
4
2011年 2012年
2 0
直营零售商
0.6 3.2 经销商
单位：万
康百战略联盟效果
百事“扔掉包袱”，观战饮料市场
提高市场占有率：康师傅在内地市场拥有良好的 产品销售渠道和较强的品牌营销能力，能够有效弥 补百事可乐“水土不服”的情况，提升百事可乐的 市场占有率。
百事在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式，当时在 华拥有24家灌装厂，而灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状 态。
2011年，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份， 深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福 州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司 都是处于亏损状态。
康百战略联盟启示
企业应慎重选
择适合自身发 展的战略
1
3 企业应牢固掌控核心
资产
企业应重视战略联
2 盟的作用
4 企业应对战略联盟 实施合理化管理
康百战略联盟启示
近年来，随着经济的发展和市场活动的进一步延伸，我国企业 并购案例越来越多，但成功案例却屈指可数。这一方面是由于 并购活动本身的复杂性，以及资源整合的困难性；另一方面， 我们也要看到企业在进行战略选择时，可能没有选择真正适合
定牌
2.科学技术的飞速发展（新产品 生产 成本） 生产
相 互 持
股
康师傅与百事中国结成联盟
事件回顾
2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称 将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。 同时，百事将通过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另 外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。
2 自身发展的方式，而只是盲目跟风。对于处于起步期和成长期