张瑞敏商道真经_第六章 相马不如赛马——张瑞敏论人才培养
张瑞敏先生语录
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏语录培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
管理无小事。
把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
我们新的概念是以目标和业绩为导向。
在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。
把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
能阻挡我们的，只有我们自己。
零增长不等于零需求。
斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。
所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。
怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。
海尔的赛马机制
海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。
十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号。
后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
张瑞敏8字经典语录：张瑞敏经典语录
张瑞敏8字经典语录：张瑞敏经典语录张瑞敏经典语录发布者:Admin没有思路，就没有出路。
能够把简单的事情天天做好，就是不简单。
人人是人才，赛马不相马；企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
有缺陷的产品等于废品。
卖信誉，而不是卖产品。
不是“居安思危”，而是“居危思进”，永远战战兢兢，永远如履薄冰。
企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
·要效果，不要借口。
·永远比对手快一步。
·市场是每个人的上级。
·打价值战，不打价格战。
·卖信誉，而不是卖产品。
·海尔人只有创业没有守业。
·要给用户意想不到的惊喜。
·要么不干，要干就要争第一。
·永远战战兢兢，永远如履薄冰。
·管理者要是坐下，部下就躺下了。
·只有淡季的思想，没有淡季的市场。
·顾客的难题，就是我们要开发的课题。
·质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
·质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
·在互联网时代，企业生存的关键是速度。
·说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
·经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
·昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
·管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
·造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
·与狼共舞，必须让自己自己成为狼，而且变成“超级狼”。
·能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
·核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以赢得用户忠诚度的能力。
·事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
·世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
·部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，就是你的责任。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理
原来的人事管理
小人事 是领导的秘书、依据领导意愿选人 是管人，而不是用人、开发人 是研究具体的事而不是研究机制 是让员工服从你的管理，而不是让员工创新
伯乐相马 将自己的命运寄托在一人的身上 缺人才与缺出人才的机制
按劳索酬、多劳多得 只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 出去，不管市场效果
三、海尔人力资源管理的创新观念 －源头论
备注
事 初级工 业 商管理 部 以上 长
职能 企业 产品知识、 18个 学分 部长 文化、ISO9001、 月内 220分， 级岗 安全 ISO14001、学完 达不到 位工 知识、物流管理、 所有 学分降 作1年 人力 生产管理、 课程， 级。 以上 资源 质量管理、 达到
技能培训
技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、 转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过 培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的 岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗 位需求而进行的技能再提高培训，称为再 提高培训。
知识培训
知识培训作为培训的辅助部分，内容包括 信息、技术、语言、法律以及学历提高培 训等。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“案例”培训，塑造实战型的员工队伍 在海尔，所有举行的培训必须采用案
例进行培训，通过案例的研究达到培训的 目的。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“互动”培训，找出解决问题的最佳方 法。
在海尔，将传统的灌输式的培训方式改 变为全方位“互动”式的培训方式。通过 互动，找出解决问题的最佳方法或路线。
－张瑞敏
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 重点必须放在一个人的长处上－放在他擅长做什么 而不是他不能做什么上。
－德鲁克
赛马不相马
“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌
(完整版)赛马机制研究
赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。
这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地,一个胜利的机会，通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现.海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。
在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下,平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工.通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力.围绕赛马机制的一些具体制度：(一)“三公"原则.“三公"原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。
公开体现了海尔对于员工考核的透明化。
在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡（即Everyday， Everyone， Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。
公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感.海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。
员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。
如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。
这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
人人是人才,赛马不相马
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
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“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’一一你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”相马不如赛马张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”精彩解读古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。
但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克．韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。
”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。
张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。
刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。
然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。
对此，张瑞敏非常不满，张瑞敏说：“那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
这就是海尔跟其他企业不同的地方。
”海尔在形成“相马不如赛马”的人才培养机制的过程中，主要从两个方面进行了努力：第一是创造一个公平竞争的局面，使“千里马”在万马奔腾中脱颖而出；第二是提供一个能让“千里马”积极参与、显示才能的“赛场”。
值得一提的是，海尔在提供“赛场”方面做很大的努力，比如，对许多岗位进行公开招聘，实行干部聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制。
张瑞敏说：“赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工‘三工并存，动态转换’的机制。
在干部制度上，海尔对中层于部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
”另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，完全没有身份贵贱、年龄大小、资历长短之分，只有技能、活力、创造精神和奉献精神的差别。
为了经常保持干部队伍的勃勃生机，张瑞敏经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。
张瑞敏表示，缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。
1998年，海尔的一名普通员工小张决定竞聘海尔香港公司的一个重要岗位，这个消息在海尔内部引起了不小的反响。
包括小张父母、同事在内的很多人，都劝她放弃这个决定，不要盲目冒险。
但小张却说：“我是海尔人，我最了解海尔的用人原则。
”原来，小张在1993年的时候只身一人来到青岛，几年来，她亲身感受到了海尔“公开、公平、公正”的用人原则，她相信，海尔不会放弃任何一个有能力的人。
终于，经过层层考核，小张从34名进出口工作岗位上的业务尖子中脱颖而出，成功竞聘了该职位。
在海尔，像小张的例子不胜枚举。
李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作没有希望。
海尔集团兼并贵州风华以后，成立了贵州海尔电器有限公司，海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时看到了曙光。
由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，实现了他梦寐以求的愿望。
不仅对普通员工如此，海尔集团对上层干部也是如此，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系。
海尔集团三个常务副总裁都是凭着自身的实力，凭着踏踏实实的工作和一连串突出的业绩，从基层一步步干上来的。
常务副总裁柴永森于1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上厂长。
1998年，使红星电器厂扭亏为盈，成功竞聘海外推进本部本部长。
2000年，又成功竞聘常务副总裁；1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份成功竞聘空调产品本部本部长，两年问，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。
1998年，海尔业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁；最年轻的副总裁周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令人信服的业绩逐步被提拔为今日的副总裁。
正是由于海尔“赛马”机制的建立，使得大批年轻人走上了企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充满了勃勃生机。
每一个海尔人都认为他们每天在干的不仅仅是工作，也不仅仅是职业，而是海尔的事业。
1997年年底，在海尔冰箱厂本部进行的一次全厂范围内的问卷调查为海尔员工对企业的忠诚度做出了最好的明证。
在包括工资待遇、工作业绩、同事关系等12个项目的排序调查中，大多数员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而将人们普遍看好的工资与福利待遇排在了后面。
目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁，管理队伍年轻化、知识化，这在其他企业是很少见的。
其中，有一位叫赵斌的年轻员工，拥有较高的学历与出众的业务知识，有一家外企公司开出了8000元的月薪，附加一套房子，以此作为条件从海尔挖走赵斌。
对于一般人来说，这个条件是非常具有诱惑力的，但赵斌丝毫没有动心。
他坦诚地对用人单位说：“你们不懂我对海尔的感情。
我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。
”1997年11月，海尔从人力资源开发中心的人才库里调出包括赵斌在内的三个人的资料，准备用“赛马”的形式“赛”出营销中心广告部部长，结果赵斌在1996年、1997年的逐月实绩考核、面试中脱颖而出，个人价值得到了进一步肯定。
智慧小语“赛马”与“相马”虽然只有一字之差，却有着本质的区别。
“相马”是被动的，“千里马”没有自主进行“竞赛”的权利，完全寄希望于伯乐的出现，而“赛马”彻底改变了这种被动的状态，将命运的缰绳紧紧握在自己手中。
、一个人的才能，如果不通过艰苦的劳动展现出来，怎么能得到社会的承认呢？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑于去做，即便是伯乐再世，也只能“哀其不幸，怒其不争”。
竞争不是一次定终身张瑞敏如是说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。
我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。
”精彩解读在海尔，每一个员工都有一种“今天工作不努力，明天努力找工作”的紧迫感与危机意识，归根结底，这都要归功于张瑞敏“三工并存，动态转换”的人才管理机制。
所谓“三工并存”，就是全体员工根据工种不同分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
这样一来，员工的工作热情与责任意识被充分地调动了起来，实现了自我的价值。
对于刚毕业的大学生来说，往往都要经历这样一个转换的过程：首先到生产一线、市场一线等部门进行为期一年的锻炼，在这一年当中，所有员工都是试用阶段。
见习期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。
在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源、管理部门审核。
审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
通过三工转换，员工的能力得以施展与肯定，有效地解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。
在海尔集团内部，三工的比例基本上保持在4：5：1，张瑞敏认为，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。
另外，这种人才制度最大的好处在于，有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。
在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
张瑞敏指出，“三工并存”主要解决的是一个老、大、难的问题。
“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”在于受许多条件制约而无处着手。
张瑞敏认为，这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。
张瑞敏曾经在提出“相马不如赛马”的用人机制时说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，将比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
每个人可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。
”基于这种认识，张瑞敏又在海尔建立了定额淘汰制度，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，张瑞敏认为，虽然在某种意义上说，这种制度很残酷，但对企业的长远发展还是有好处的。
在海尔，从来不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
张瑞敏规定，如果干部职工不思进取，就可能遭到淘汰的命运。
海尔人将这种淘汰制度称之为“1010原则”，就是每年选择最佳的10%作为典型、作为标准，把最差的10%淘汰，干部如此，职工也如此，甚至海尔的专卖店也是如此。