赛马也须相马

赛马也须相马
随着我国“三项制度”改革的推进，竞争上岗的浪潮冲击着传统的僵化的干部选拔任用制度，其影响遍及各行各业的高低层次，上至政府机关，下至企业公司，纷纷在干部任用、中高层经营管理人员聘任中采取了竞聘的形式，并在方式方法上作了许多尝试。

从本质上讲，竞争上岗是对传统的单位中层干部选拔任用制度的改革与完善，是在干部选拔任用工作中的选人环节上，引入了竞争和比较机制，通过定性和定量综合考评比较，择优任用，所以可以称它是一种赛马机制。

一、竞争上岗被普遍采用的理由
作为一种竞争机制，竞争上岗的突出特点就是变“伯乐相马”为“赛场选马”。

笔者所在的企业，是一个拥有30家控股单位的复合型集团系统，通过几年来开展竞争上岗工作，一大批年轻的优秀人才脱颖而出，有效优化了系统中高层管理人员的年龄结构和知识结构，为企业的可持续发展提供了最宝贵的人才支持。

选用竞争上岗方式选拔人才，有这样几个积极因素：
1有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道。

竞争上岗破除了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。

只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的十部脱颖而出创造了有利条件。

2有利于增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性。

一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。

尤其是对一些资历短、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。

二是选拔任用程序体现了客观公正性。

竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。

三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。

结合岗位要求对人综合全面评价，较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。

总之，人人有希望，人人有机会。

公正性和科学性使中选的人比较优秀，使落选的人比较服气，使符合条件而未参与的人应当没有“怀才不遇”的怨言。

3有利于增强全体干部的上进心和危机感。

竞争上岗在一定程度上打破了铁饭碗、终身制和平均主义，打破了论资排辈、转轮子的消极等待思想，打破了自己的命运、前途主要由别人决定的无所作为观念。

谁的实力强、干得好，谁就跑得更快、待遇更高；反之，谁的素质低、又不好好干，谁就可能被“下课”。

竞争“机制”能让人上去，干不出成绩也可以让人下来。

因此，竞争上岗必然有效地激发干部尤其是中青年干部爱岗敬业、勤奋努力、刻苦钻研、争创佳绩的热情，有力地促进干部队伍建设和各项工作发展。

在竞争的大氛围下，人们会普遍感到：不提高素质、不勤奋努力，就会在竞争中失去位置，就得不到提拔重用。

总之，竞争上岗带来了震荡也带来了进步，它使人们不能“安分守己”，不能按部就班，不能得过且过，只有努力、努力、再努力。

二、成功进行竞争上岗的关键
要使竞争上岗真正获得成功，也并不太容易。

根据近年来我公司开展竞争上岗的经验和体会，竞争上岗在很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。

1方案的科学性、公正性、透明性：竞争上岗方案必须进行科学的策划。

只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。

首先，方案中往往有笔试、面试等程序，考试内容设计不仅要反映应试者的综合素质，更要满足特定职位的要求，这是保证竞争上岗成功的基础。

第二，鉴于面试评委的评分不可避免地带有主观随意性，如何降低有意误差和随机误差，关键在于评委的遴选、必要的培训和接受监督的自觉性。

考官要持证上岗，不是凡领导都可当评委，不是官大的都是主任评委。

应该指出，如果出现评分异常(如同一评委对不同考生评分差距太大)情况，应立即追究和纠正。

2做好发动与培训。

竞争上岗有两种消极心理构成看不见的阻力。

一种是陪练心理，认为人选早就内定了，报名也是陪衬；二是顾虑心理，虽然想竞争，但是因为害怕暴露“野心”或被领导误认为“给自己叫板”而惹祸上身，最后不敢报名竞争。

这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得好的效果。

一种检验标准是，当大部分岗位没有竞争者报名时，就要反思是否这种心理仍在作怪。

消除的办法有多种，其中做好前期发动与培训是关键环节。

培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也能起到有效作用。

例如，多数时候，我们强调竞争上岗的目的不仅仅是“上岗”，同等重要的目的还在于发现人才，对虽然没有竞争成功，但是表现突出的人，公司会将其资料收入人才库，将来重点培养；甚至规定，每一个人，必须报上一级，否则，
将来几年来冻结一切提拔、外派学习等机会。

当然，其主要目的是给想竞争但不敢竞争的人一个大胆竞争的理由。

三、竞争上岗的缺陷及解决途径
但是，在实践中，我们也发现，尽管竞争上岗这种赛马机制有着许多的优越性，但也有其局限性，主要表现在：
其一，难以选拔未果型潜在人才。

由于“赛马”一般以看得见的能力、成绩为评判依据，因此对于那些已经成才的显人才或遮蔽型人才提供了施展才能的舞台，但对于那些未果型的潜人才并不一定有利，他们往往在标尺面前被淘汰。

其二，难以反映人才的思想道德素质。

真假相伴的现象，决不是通过一张试卷、一次测评、一次竞赛、一份统计表能反映或辨别出来的，而是需要通过考察其生活中的实际表现才能分晓。

所以，采用单纯的“赛马”机制也是有风险的，理想状态是让所有的竞争者在该岗位上试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。

但是这又难以操作，尤其是在选择关键性的中高层经营管理人员时更是不易实行。

企业要构建科学的人才评价机制，不能采取“要赛马不要相马”的简单做法，理想模式应该是：以“赛马”式选才机制为制度，以社会化评价为主体，以多样化考评技术为手段，让“马儿”在企业中得到长期的磨练和甄选，通过日常的“赛马”，在关键时刻才能相出“好马”。