关于清晰责权、赛马不相马的建议
浅论“赛马而不相马”的领导用人境界
浅论“赛马而不相马”的领导用人境界曾国藩在《冰鉴》书道：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。
当今，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
古往今来，中国官员的选拔晋升主要有两种：一曰伯乐相马，主要比的是官员的潜质，这种方式不能说没有效果。
但这种方式十分依赖于选拔者的品行与眼光，容易滋生诸如拉帮结派、搞裙带关系等不正之风，“职场赛马”赛的是官员的品德、能力、功绩等方面的表现，因为可以设立科学合理的标准评判，既能真正选拔出人才，又能够为大众所接受，成为官员选拔的常用方式。
具体来说，我觉得，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人有以下几个共同点：一、下属乐于接受远景目标远景目标是企业发展的生命之光、精神动力因此，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，提出的目标易下属接受，取得下属的支持，方能使远景目标得以实现。
二、赏罚能分明善将者，赏罚分明也，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人赏罚分明，近而激励员工苦干、实干，用人惟才。
三．讲政治胸怀以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人任用一名干部时，有放手授权的宽大胸怀，树立一面旗帜，启用人才，强调业绩至上的同时必须讲政治。
一个领导人人的政治素质、理论修养和道德品质如何，不仅决定其本人能不能堪当重用，而者直接影响其他人的积极性。
四．用才更能惜才：以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，对启用的人才，能让其有位，更让其有为。
该撑腰的能撑腰，该保护的能保护，积极给他们创造良好的工作环境。
另一方面，惜才不宠才。
对人才的缺点，能够高标准、严要求，做到“好马多负重”，“响鼓重槌敲”，尽可能多地对其予以磨练和考验。
总之，一个合格的单位领导者，能够善于发现每个人的长处，做到用其所长，避其所短，不求全责备，真正把合适的人才放到合适的岗位上去，使每个人都能各展所长、各尽其才。
不断地对员工进修和培训，把学习深造作为一种荣誉、一种激励、一种待遇，奖励给业绩突出的人员，把有发展前途的人员放到不同岗位上去锻炼，在实践中增长才干，塑造好自己的人格魅力，凝聚一大批志同道合之士，把自己的命运同单位的命运紧紧联系在一起，全身心地投入到工作和事业当中，把物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇，就会以良好的政策导向吸引和留住人才，为了人民的安康，中国的四个现代化建设而不断努力。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
案例：海尔的赛马
海尔的系列赛马规则
一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避 免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要 接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班 组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考 核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题 的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负 责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价 分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干 部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》 上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感， 才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管 青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地 搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展， 今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得 了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手 砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行， 在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电 史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富 的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
背景信息:
汪华为事件引起了海尔管理层的高度重视,集团公开征求对人力资
源管理方面的意见和看法。在《海尔报》的“工作研究专栏”中， 职工纷纷投稿，对集团的人事管理和汪华为事件发表评论，提供 建议。人事部门设置了专门的建议箱，并通过《海尔报》加强了 管理层与职工之间的沟通。海尔人力资源开发中心吸取职工的积 极建议，适时地对人事管理作出了种种调整，竞聘机制、轮岗机 制、激励机制、监控机制、培训机制都更为完善。
相马观,赛马观,养马观作文(3篇)
第1篇自古以来，马便被视为我国的重要交通工具和战斗力量。
马不仅象征着力量和速度，更承载着中华民族的智慧和勇气。
在我国悠久的历史长河中，相马、赛马、养马形成了独特的文化内涵。
本文将从相马观、赛马观、养马观三个方面进行探讨。
一、相马观相马观，即对马的评价和选拔。
古人认为，马的好坏直接关系到战争的胜负。
因此，相马成为了一门重要的学问。
在我国古代，相马大师层出不穷，如伯乐、相马侯等。
相马观的核心是“神、形、骨、肉”四个字。
神，指马的精神状态；形，指马的外形；骨，指马的骨骼结构；肉，指马的肌肉。
相马大师通过对马的神、形、骨、肉的观察，来判断马的好坏。
1. 神态：相马大师认为，马的神态至关重要。
一匹好马，应具备威武、雄壮、敏捷的神态。
马眼要明亮有神，马耳要竖立，马头要高昂，马背要挺拔，马蹄要坚实。
2. 形态：马的形态要匀称，四肢要长短适中，蹄要圆润。
马的颜色也要符合一定的规律，如赤色马代表吉祥，黑色马代表勇猛等。
3. 骨骼：马的骨骼要坚实，关节要灵活。
骨骼结构的好坏直接影响到马的力量和耐力。
4. 肌肉：马的肌肉要丰满，富有弹性。
肌肉的发达程度决定着马的运动能力和速度。
二、赛马观赛马观，即对马赛的评价和欣赏。
马赛作为一项古老的竞技运动，在我国有着悠久的历史。
赛马观主要体现在以下几个方面：1. 公平竞争：赛马观强调公平竞争，要求参赛马匹具备相同的起点和条件。
这样，才能使比赛结果更具公正性和可信度。
2. 速度与耐力：赛马观认为，速度和耐力是评价一匹好马的重要标准。
速度决定着比赛的胜负，耐力则关系到马匹的持久能力。
3. 技术与战术：赛马观强调马术技巧和战术运用。
优秀的骑手能够根据比赛情况和马匹特点，制定合理的战术，以取得优异成绩。
4. 人马合一：赛马观认为，人马合一是赛马的最高境界。
骑手与马匹之间要建立深厚的信任和默契，才能在比赛中发挥出最佳水平。
三、养马观养马观，即对马匹的饲养和护理。
养马观在我国古代被视为一门重要的学问，具有丰富的内涵。
中高层126管理定律
第八部分、〈〈 126管理定律 〉〉
27 全盘信息定律----决策的依据是可靠的事实;
正确的决策取决于对信息数量的掌握,要紧紧围绕企业产品的市场 需求,提高产品的市场适应能力来收集信息,才是企业价值实现的关键 要素. 例如:销售决策可以让一线的销售人员参与,会提高决策的准确度.
28 手表定律---戴一块手表的人知道准确的时间,戴两块手表的 人就不敢确定几点了. 例如:1) 三个领导一个兵,员工无所适从. 2) 朝令夕改,员工无法执行. 29 信任定律----人和人之间最宝贵的财富是信任, 其实忠诚是 相互的,领导者首先要忠诚于员工,主要体现在 你对员工的信任上;
第八部分、〈〈 126管理定律 〉〉
3技能定律---做为领导者必有过人之处,也就是能够让员工心 服口服的核心技能, 并且成功者所从事的工作, 是绝大部分人,不愿意做的事. 4自省定律---如果你错了,一定要承担责任,要敢于在员工面 前进行自我反省,将来员工才会愿意在你面前 进行自我反省和承担责任;
案例: 2001年TCL总裁李东升,曾在会议上反思:两大失误,五大不足.多元化 准备不充分,战线拉得过长,真正形成有竞争力的行业不多,没有抓住国内通 信产业的发展机遇;五大明显不足分别是:综合规模实力不足,研发能力不足, 国际经营管理经验不足,营销能力不足,企业体制不足;不到两年TCL成为中 国移动通信制造商中,位居前列的本土企业.
第八部分、〈〈 126管理定律 〉〉
7 惩罚定律-----怎样惩罚才能让员工虚心接受?又能让企业 人心不致于涣散? 惩罚是一种手段而不是目的,惩罚的目 的是为了激励员工,所以,把惩罚做到艺术化是管理的关键; 惩罚的重点是要有效果; (1)点死穴:在未来一个月之内,再迟到的话,晋升的时候将不 再考虑你的名字. (2)乐捐法: 蒙牛公司规定,饮酒后不能进入工厂,就餐不可以剩饭, 否则向公益事业乐捐10元;开会时绝对静音,谁的手机响,也要 向公益事业乐捐10元;与产品有关的管理更是严格; 同时还开 设光荣榜,既体验的惩罚又体验了光荣; (3)改进单:(原为处罚单)填写改进单,写明原因,经过,改进措施;
树立正确政绩观权力观方面的问题或意见建议
树立正确政绩观权力观方面的问题或意见建
议
在中国政治文化中，政绩观和权力观一直是备受关注的话题。
然而，在一些领域和地区，一些官员的政绩观和权力观仍然存在偏差和误导，给人民带来了一些不必要的负面影响。
首先，正确的政绩观是对政治干部的要求之一。
政治干部应当坚持以人民为中心的工作导向，注重改善人民群众的生活品质和质量。
政绩观不仅要看到政治功绩，还要看到民生实实在在的改善。
政治干部在治理过程中应当注重发挥群众作用，倾听人民需求，反馈民意，实现政策和行动的人民性与公正性化。
其次，正确的权力观是政治干部必须要注重参考的方面。
权力观涵盖着权力的来源、性质、属于和限制等诸多方面。
政治干部应该始终明晰优秀制度的作用，以制度为保障，维护公共权益。
政府权力是服务人民的，不应该被个人所操控或胡乱买卖。
政治干部应该对政府权利的边界有着充分的理解，清楚约束自己的行为与言辞，始终维护社会的公平和共同利益。
最后，政府机关应该要增强自我管理与监督。
这需要加强政府机构党组织建设，完善行政监察方式，建立和完善权力审计与运行结果公开机制，以确保权力的正常运行和有效发挥。
为了实现我国社会主义现代化，政治干部应该打造自己一个良好的政绩观和权力观，加强与民众的联系，实现某种程度的对话，促进改革和进步，有机会响应人民切实的需求，满足人民群众的需要，且一步一个脚印地，让中国今后的发展步调更有力度和稳步前进。
张瑞敏名言
15、部下的素质低，不是你的职责；但不能提高部下的素质，是你的职责。
16、作为一个领导，你能够不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
17、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
18、挑战目标首先要挑战自我。摘自:短美文
19、质量不打折服务不打折信誉不打折。
20、管理的关键不在于知而在于行。
21、抓反复反复抓，抓重点抓提高。
22、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
23、每一个人都是责权利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
37、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
38、不能用职能管理的手推职能管理的山。
39、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自我。
40、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
41、核心竞争力是什么？我认为是在市场上能够嬴得用户忠诚度的潜质。
28、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
29、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。——张瑞敏
30、坚持每一天提高%，天工作水平就能够提升一倍。
31、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的十分容易的事情。十分认真地做好它，就是不容易。
32、高标准，精细化，零缺陷。
69、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，务必坚决执行，不容含糊。
70、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
变“相马”为“赛马”让“千里马”脱颖而出
变“相马”为“赛马”让“千里马”脱颖而出作者：秦佑其邓永德来源：《企业文明》2020年第11期2019年下半年以来，中国中铁五局机械化公司（以下简称“公司）”在深入推进项目全员、全额风险抵押承包、作业队全费用承包管理机制的基础上，进一步探索项目管理团队竞聘上岗模式，解决项目管理团队选拔机制问题。
目前，公司已经对新中标的甘肃临大高速公路、贵州瓮开路面、湖南华容铁路、四川仁沐新路面、云南玉楚路面5个项目管理团队实行竞聘上岗。
项目管理团队竞聘上岗的必要性实施项目管理团队竞聘上岗，是实现项目经营目标的需要。
项目是企业市场开发的窗口、利润的源泉，管理团队是实现市场开发、利润等各项目标最活跃的因素。
目前建筑市场竞争已经非常激烈，通过投标获得的利润微乎其微，只有加强管理才是实现利润目标的有效途径。
因此选好一个项目管理团队，是实现项目利润目标的关键。
实施项目管理团队竞聘上岗，是激发管理团队内生动力的需要。
项目管理团队积极性和主动性的发挥是实现项目经营目标的重要保证。
过去，项目管理团队均由公司选拔聘任，是一种“被动上岗”模式，未形成有效主动激励，对项目经营成果、履职履责主动性不强。
实行竞聘上岗，是管理团队“主动上岗”的一次尝试。
竞聘时，竞聘团队对项目管理目标已经立下“军令状”，责任和目标非常明确，上岗后担当作为的积极性和主动性更强。
实施项目管理团队竞聘上岗，是深化选人用人留人机制的需要。
实行团队竞聘上岗完善了企业选人用人机制。
通过搭建竞聘平台，营造了公平、公正的人才选拔氛围，有利于企业留住优秀人才、激励人才成长，同时增强了人员任用信息的透明度，也拓宽了企业选人用人渠道，变“相马”为“赛马”，让“千里马”脱颖而出。
项目管理团队竞聘上岗的主要做法建立健全竞聘工作组织。
公司成立了以黨委书记、总经理为组长，分管生产副总经理、总经济师、总工程师为副组长，成本、企发、生产、安质、财务、机备、物资、审计、法规、纪委监察等相关部门负责人为组员的“管理团队竞聘”工作领导小组；领导小组下设办公室，负责“管理团队竞聘”的日常管理工作，办公室设在人力资源部门，办公室主任由人力资源部长担任，成员由各相关部门工作人员组成，形成了主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体工作人员互相协作、积极落实的工作机制，为“管理团队竞聘”工作提供了组织保障。
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关于清晰责权、赛马不相马的建议
久久和牧自2009年正式成立以来，一路风雨历程，广大中层管理干部贡献了不可低估的力量。
创业初期，人员素质良莠不齐，故中层管理干部引进方式较为不科学，绝大多数均为空降人员，难免与我们的企业文化短时间内发生共鸣。
各种方式的理解执行总部战略，也让久久和牧整体上文化氛围一致起来。
各人的情况不一致，管理水平有高有低，所以肯定会发生各种各样的可能。
几年来，我们的考核机制一直局限在本线路内，由线路专员自行拟定，缺少必要的各线路之间的沟通联系，故时常发生线路交叉问题；尤其是公共区域的管理上，线路交叉严重的地方，往往是事故和问题的频发区。
如果没有一个清晰的职责划分，此类问题将会凸显日益频繁。
故感觉有必要在全公司范围内明确各自的职责权限和管理区域，对于易形成交叉管理的地方分出主次，并配以相应的管理制度。
形成各人行各事，问题有问责的局面，将更容易进行管理和负责。
生产事故突出了生产经理的管理能力，账目问题突出了财务经理的管理能力，原料的及时供应突出了采购经理的能力，产品的质量和提升突出了品管经理的能力。
综合公司成立以来的各项问题，认为有些中层管理干部应该得到进一步提升，有些则达到了降职或者免职的条件。
但现在我们的机制基本上就是干多干少一个样、干好干普通一个样，只要不出大的问题，基本上就能保住乌纱。
这是不公平的，对表现好的不公平，对表现不好的是纵容，这样团队的何时有活力？何时能全面提高？也会给员工提供一些不好的信号，认为整个公司的管理模糊，甚至有些时候的处理相当糊涂！
所以，应该建立一套能上能下、能冲能退、赛马不相马的考核机制，感觉现在这样的情况下应该正是时候。
如果早了，人员不够用，势必会影响到正常的运营。
现在我们基本上除品管外，各线路都有相应的管理干部的储备和准备，而品管人员整体较为年轻，所有人员表现应在及格线以上；如果晚了，各分公司形成以部门主管为主体的管理文化，久久和牧的文化将会是辅助状态或者不第一重视状态，从销售上一个总经理离职居然能带走一批人和客户，这是相当可怕的。
长此以往，公司的主流文化将会被漠视，渐渐遗忘。
故认为此时正是进行此项“改革”的时候。
如果改革的话：
1、调查各种情况，综合各种反映，进行考察和评估；
2、同各线路专员及总经理共同研究，协同各方面的力量和意见进一步的再评估和再考察；
3、将考察和评估结果报总裁审批；
4、根据情况制定相应的考核机制和任免机制；
5、各种机制实施，请总裁第一支持，碰到各类情况能按规定正常进行；
6、结果反馈机制，随时观察进行中出现的各类问题并及时总结和反馈；
7、请示总裁后，作出最终决定。