关于清晰责权、赛马不相马的建议
关于清晰责权、赛马不相马的建议
久久和牧自2009年正式成立以来，一路风雨历程，广大中层管理干部贡献了不可低估的力量。
创业初期，人员素质良莠不齐，故中层管理干部引进方式较为不科学，绝大多数均为空降人员，难免与我们的企业文化短时间内发生共鸣。各种方式的理解执行总部战略，也让久久和牧整体上文化氛围一致起来。各人的情况不一致，管理水平有高有低，所以肯定会发生各种各样的可能。
几年来，我们的考核机制一直局限在本线路内，由线路专员自行拟定，缺少必要的各线路之间的沟通联系，故时常发生线路交叉问题；尤其是公共区域的管理上，线路交叉严重的地方，往往是事故和问题的频发区。如果没有一个清晰的职责划分，此类问题将会凸显日益频繁。故感觉有必要在全公司范围内明确各自的职责权限和管理区域，对于易形成交叉管理的地方分出主次，并配以相应的管理制度。形成各人行各事，问题有问责的局面，将更容易进行管理和负责。
生产事故突出了生产经理的管理能力，账目问题突出了财务经理的管理能力，原料的及时供应突出了采购经理的能力，产品的质量和提升突出了品管经理的能力。综合公司成立以来的各项问题，认为有些中层管理干部应该得到进一步提升，有些则达到了降职或者免职的条件。但现在我们的机制基本上就是干多干少一个样、干好干普通一个样，只要不出大的问题，基本上就能保住乌纱。这是不公平的，对表现好的不公平，对表现不好的是纵容，这样团队的何时有活力？何时能全面提高？也会给员工提供一些不好的信号，认为整个公司的管理模糊，甚至有些时候的处理相当糊涂！
所以，应该建立一套能上能下、能冲能退、赛马不相马的考核机制，感觉现在这样的情况下应该正是时候。如果早了，人员不够用，势必会影响到正常的运营。现在我们基本上除品管外，各线路都有相应的管理干部的储备和准备，而品管人员整体较为年轻，所有人员表现应在及格线以上；如果晚了，各分公司形成以部门主管为主体的管理文化，久久和牧的文化将会是辅助状态或者不第一重视状态，从销售上一个总经理离职居然能带走一批人和客户，这是相当可怕的。长此以往，公司的主流文化将会被漠视，渐渐遗忘。故认为此时正是进行此项“改革”的时候。
如果改革的话：
1、调查各种情况，综合各种反映，进行考察和评估；
2、同各线路专员及总经理共同研究，协同各方面的力量和意见进一步的再评估和再考察；
3、将考察和评估结果报总裁审批；
4、根据情况制定相应的考核机制和任免机制；
5、各种机制实施，请总裁第一支持，碰到各类情况能按规定正常进行；
6、结果反馈机制，随时观察进行中出现的各类问题并及时总结和反馈；
7、请示总裁后，作出最终决定。
张瑞敏商道真经_第六章 相马不如赛马——张瑞敏论人才培养
“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’一一你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。” 相马不如赛马 张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。” 精彩解读 古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克．韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。 张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。对此，张瑞敏非常不满，张瑞敏说：“那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。” 海尔在形成“相马不如赛马”的人才培养机制的过程中，主要从两个方面进行了努力： 第一是创造一个公平竞争的局面，使“千里马”在万马奔腾中脱颖而出；第二是提供一个能让“千里马”积极参与、显示才能的“赛场”。值得一提的是，海尔在提供“赛场”方面做很大的努力，比如，对许多岗位进行公开招聘，实行干部聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制。张瑞敏说：“赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工‘三工并存，动态转换’的机制。在干部制度上，海尔对中层于部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。”
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相 马’ 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。 海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述： “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。 “给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。 海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂
以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 “实战锻炼”，是海尔培训的一大招式 比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。 海尔不相信“伯乐” “相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。 只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。
相马不如赛马
相马不如赛马 对人才的选拔使用，海尔总裁张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候我就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。 中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。 海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础，这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月1 5日开始。逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大，文章说： “相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现。而将命运的缰绳紧紧
企业赛马机制研究
企业“赛马”机制研究 赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，六合和对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。六合和人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。下面对海尔的用人机制进行研究。 海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。 他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC 管理”。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 “变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去
赛马机制研究.doc
赛马机制研究 海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。 在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。 围绕赛马机制的一些具体制度： (一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。 (二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到
赛马也须相马
赛马也须相马 随着我国“三项制度”改革的推进，竞争上岗的浪潮冲击着传统的僵化的干部选拔任用制度，其影响遍及各行各业的高低层次，上至政府机关，下至企业公司，纷纷在干部任用、中高层经营管理人员聘任中采取了竞聘的形式，并在方式方法上作了许多尝试。从本质上讲，竞争上岗是对传统的单位中层干部选拔任用制度的改革与完善，是在干部选拔任用工作中的选人环节上，引入了竞争和比较机制，通过定性和定量综合考评比较，择优任用，所以可以称它是一种赛马机制。 一、竞争上岗被普遍采用的理由 作为一种竞争机制，竞争上岗的突出特点就是变“伯乐相马”为“赛场选马”。笔者所在的企业，是一个拥有30家控股单位的复合型集团系统，通过几年来开展竞争上岗工作，一大批年轻的优秀人才脱颖而出，有效优化了系统中高层管理人员的年龄结构和知识结构，为企业的可持续发展提供了最宝贵的人才支持。选用竞争上岗方式选拔人才，有这样几个积极因素： 1有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道。竞争上岗破除了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的十部脱颖而出创造了有利条件。 2有利于增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性。一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。尤其是对一些资历短、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。二是选拔任用程序体现了客观公正性。竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。结合岗位要求对人综合全面评价，较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。总之，人人有希望，人人有机会。公正性和科学性使中选的人比较优秀，使落选的人比较服气，使符合条件而未参与的人应当没有“怀才不遇”的怨言。
关于清晰责权、赛马不相马的建议
关于清晰责权、赛马不相马的建议 久久和牧自2009年正式成立以来，一路风雨历程，广大中层管理干部贡献了不可低估的力量。 创业初期，人员素质良莠不齐，故中层管理干部引进方式较为不科学，绝大多数均为空降人员，难免与我们的企业文化短时间内发生共鸣。各种方式的理解执行总部战略，也让久久和牧整体上文化氛围一致起来。各人的情况不一致，管理水平有高有低，所以肯定会发生各种各样的可能。 几年来，我们的考核机制一直局限在本线路内，由线路专员自行拟定，缺少必要的各线路之间的沟通联系，故时常发生线路交叉问题；尤其是公共区域的管理上，线路交叉严重的地方，往往是事故和问题的频发区。如果没有一个清晰的职责划分，此类问题将会凸显日益频繁。故感觉有必要在全公司范围内明确各自的职责权限和管理区域，对于易形成交叉管理的地方分出主次，并配以相应的管理制度。形成各人行各事，问题有问责的局面，将更容易进行管理和负责。 生产事故突出了生产经理的管理能力，账目问题突出了财务经理的管理能力，原料的及时供应突出了采购经理的能力，产品的质量和提升突出了品管经理的能力。综合公司成立以来的各项问题，认为有些中层管理干部应该得到进一步提升，有些则达到了降职或者免职的条件。但现在我们的机制基本上就是干多干少一个样、干好干普通一个样，只要不出大的问题，基本上就能保住乌纱。这是不公平的，对表现好的不公平，对表现不好的是纵容，这样团队的何时有活力？何时能全面提高？也会给员工提供一些不好的信号，认为整个公司的管理模糊，甚至有些时候的处理相当糊涂！ 所以，应该建立一套能上能下、能冲能退、赛马不相马的考核机制，感觉现在这样的情况下应该正是时候。如果早了，人员不够用，势必会影响到正常的运营。现在我们基本上除品管外，各线路都有相应的管理干部的储备和准备，而品管人员整体较为年轻，所有人员表现应在及格线以上；如果晚了，各分公司形成以部门主管为主体的管理文化，久久和牧的文化将会是辅助状态或者不第一重视状态，从销售上一个总经理离职居然能带走一批人和客户，这是相当可怕的。长此以往，公司的主流文化将会被漠视，渐渐遗忘。故认为此时正是进行此项“改革”的时候。 如果改革的话： 1、调查各种情况，综合各种反映，进行考察和评估； 2、同各线路专员及总经理共同研究，协同各方面的力量和意见进一步的再评估和再考察； 3、将考察和评估结果报总裁审批； 4、根据情况制定相应的考核机制和任免机制； 5、各种机制实施，请总裁第一支持，碰到各类情况能按规定正常进行； 6、结果反馈机制，随时观察进行中出现的各类问题并及时总结和反馈； 7、请示总裁后，作出最终决定。
伯乐相马与公开赛马
伯乐相马与公开赛马 古时有一个卖千里马的人，连续三个早晨立于市场，却根本无人过问。他找到伯乐，商量了一个办法。第二天，伯乐来到这匹马的眼前，“还而望之，走而顾之”结果“一朝马价十倍”。 伯乐相马之术，一定是十分高明的。从古到今，人们对他赞不绝口，以至推而广之，把凡是有眼力，能识人，识物者都称之为伯乐，就是一个明证。治理之道，首重人才。把一个杰出人才挖掘出来，是一桩大功德!鲍叔牙把管仲推荐给齐桓公，使齐国大治，从而让齐国跻身春秋战国的霸主地位。人才就像千里马，是能够帮助企业家驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争模式中，优秀的人才是众所瞩目的焦点，谁能够洞察时机延揽人才，谁就打开了通往胜利之途的大门，在强手云集的商战中就多了一张制胜的王牌。要知道，正是各种“千里马”使我国发展“春风得意马蹄疾”，从改革开始不过短短时间内就能使我国实力大大雄厚起来。一个时代的兴盛必定是人才的兴盛。扼杀人才竞争，社会就会毫无生机，离衰败也就不远了。 千里马常有，而伯乐不常有。在古代，许许多多有能之士常常被埋没、被扼杀。在缺乏公平、公开竞争的社会环境里，“千里马”对“伯乐”的依存关系显得特别突出。爱才若渴的明君贤相被人们比喻为“伯乐”，人们希望有“伯乐”来发现自己，为自己提供舞台，施展自己的才华，做一番大事业。“千里马”往往处于被动地位，这也是无可奈何的事。在现代崇尚自由竞争的环境中，“千里马”则有可能选择和寻找到“伯乐”，享有更多的自由发挥才能的机会。但是，在任何社会条件下，人们都存在选择和被选择的问题，致使一些人才得不到有效的挖掘。你去选择他人之时，你要问问自己是否有一双识别“千里马”的慧眼，你是否“伯乐”；你被别人选择之时，你自认是“千里马”，当然希望选择者是公正的“伯乐”，自己才不会被埋没。不过，“智者千虑，必有一失”，我想，即使是伯乐固然会发现一些人才，但是，在相马方面也未必不会走了眼。如诸葛亮错选马谡，致使“败失街亭”，致使整个计划功败垂成；何况，靠伯乐相马的方式，只顾及少数甚至几个人，不能解决目前社会急需大量的人才问题。 那么，怎样的选拔设计最有利于优秀人才脱颖而出呢？应该说，有伯乐，必会识得大批良马，但倘有疏忽，错用坏人、庸人、懒人，是打不开局面，反而把事情搞糟。其实“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，人民群众的眼力，不但不比圣贤哲人差，大家的意见集中起来，恐怕比圣贤哲人还要高明。在人才的选拔方面，来个公开赛马将更好些，让一匹匹待选的“马”在群众的眼皮下，表现自己各方面的才能。是马是骡，就拉出来溜溜，让群众去评价其优劣。公平竞争，能让具有实力和特长的人才充分发挥，利于组织部门发现人才，选拔到有发展潜质的人才。选拔制度一旦达到公正、公平竞争，那么就能形成了你追我赶的新局面，人与人之间的嫉妒心就会随之消失，代之为是光明正大的竞争上岗。让一些具备当干部的人选拔出来。这种方法在战争年代用过，那时军队干部极为缺乏，通过这种方法能大量解决我军的基层指战员少的问题。实践也证明，这种选拔方法是可取的，除了极个别的外，所选出大部分是好的，也能胜任。 相马不如赛马中国历来把人才解放的希望寄托在清官和好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏指出：“伯乐相马”
海尔赛马机制
海尔的赛马机制 拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键 “真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中 国的“东方神话”。十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。 神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。 一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。 冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！” 冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。 这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。 他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。“变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度的选出优秀人才。这是一个有利于每个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适
相马和赛马_初中生
相马和赛马 近年来丨随着政治、经济体制改革的日益深入’关于选拔人才的观念也开始发生改变。一些人坚持“伯乐相马”，即让领导干部遘眼识英才，靠组织上谨而慎之地考察、选拔人才;而另一种新兴的观念则认为，只有让“马”纵横奔驰，方可在竞争中选出“千里驹” “伯乐相马”成为选贤任能的美谈，已流传数千年，得到人们的交口称赞。无论是封建时代的国君，还是当今的领导干部，他们任用了一些经他们发现的人才之后，便欣欣然以伯乐自居，而被选中者则又惶惶然千恩万谢，成为人们所艳羡的“伯乐”相中的“千里马”。然而，此法却有着两个极大的弊端。韩愈在《马说》中写道：“千里马常有，而伯乐不常有。”这就是说尽管人才到处都有，但因为伯乐稀少，有幸能成为被相中者却寥若晨星。在当今改革腾飞的时代，人才已成为千万座金矿也无法比拟的宝藏，浪费人才就等于“馒性自杀”。如果还是依靠伯乐们拿着放大镜丨按百驹图去寻找可用之才，岂不让千千万万胸怀报国之志、身有报国之才的人报国无门吗?我们整天‘ 166 ^ 抱怨人才外流，可你不用人家，人家难道就理应埋没一生吗? “伯乐相马”的另一缺陷，是主观因素起决定作用。不是曾有这样一则笑活吗?某人为卖掉一匹平庸的马，请伯乐绕着马转了一圈点点头，结果此马立刻身价倍增。不难看出，伯乐对人才已起『决定作用。虽然伯乐经验丰富，并且真心为国家选才.坦伯乐毕竟有自己的喜恶，趁其心意者难免会受他青睬，而惹其反感者
也难免会被拒之门外。这种弊病无疑又为阿谀奉承者和以权谋私者幵了方便之门。 因此，我们选拔人才应该是“赛马”而不是“相马夂“赛马”一来可使万马奔睥，让那些有识有志之士有一显身手的机遇，使他们在竞争中脱颖而出;二来可改变只有少数几匹马拼死拼活地干，而众多良马被圈起来无所作为的状况。这样，才能充分幵掘九百六十万平方公里土地上丰富的人才空藏，使他们成为祖国腾飞的巨大能量。再者，这样做方能使驽马良马同场竞技，一比髙低，也就能有效地杜绝“裙带风”“关系风”等不汪之风，使那些不学无术者、拍马逢迎者、依仗权势者无容身之处，对提髙人才素质、纠正不正之风起到巨大作用。 既然赛马比相马有如此的优点，为什么还有那么些人抱着“伯乐经”不放呢?一则他们认为只有领导选、組织挑才稳妥可靠，不至于出乱子;二则，恐怕是私心在作祟，因为自己相的马，必定会对自己感恩戴德，投桃报李，这样对自己有益处，而赛出的马就不那么听使唤。我们说，国家需要千里马，而不是只会听主人命令的驯驹;哪怕它是野马，只要有行千里之力，也应起用。 当今年代，中国这架古老的马车如果想要奔驰在世界的前列，只有依靠千千万万匹“千甩马”;而我们需要的千里马必须是在赛场上经过较量的真2的千里驹，而不仅仅是伯乐们相出的“马”
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应
简析海尔集团赛马式人事管理制 度对员工的激励效应 摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工. 关键词：赛马式人事管理；激励； 一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度 伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。 由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了
“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。具体到海尔集团，其赛马机制表现为一些具体的管理制度，本人将其分为两类，第一是以竞争为直接目的的管理制度，如（1）三工轮换制度（2）SST市场链（3）定期定量淘汰制度。第二是产生竞争结果的管理制度，如（1）创造者命名制（2）6S运动（3）团队评价。 其基本特点表现为：首先，海尔的“赛马式”人事管理制度是建立在竞争的基础之上的，具有公平性和竞争性这一基本特点。其次是公开性，表现为进行公开比赛，且具有高度的透明度。第三是公正性，赛马机制中各个具体的管理制度从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的程序规范和考核标准。第四是高度的紧迫感，自律感和成就感。员工不是被强迫，而是自主的决定自己的行动，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，证明自己的能力与实力，从而获得成就感。总之，建立在竞争原理上的赛马式人事管理制度，除了具有公平公正公开这些基本特点之外，还有赏罚分明，让员工感觉到成就感，自律感这些特点。海尔的赛马机制与传统的相马机制有本质的不同，千里马的命运掌握在自己的手中，管理人员作为伯乐，只要建立一个公开，公平，公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得千里马脱颖而出。 二、海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应 以下从激励理论的角度入手，分析赛马式人事管理对员工的激励： 从马斯洛需求层次理论来分析，通过赛马机制，员工得到尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。需求层次理论的要点之一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能够影响他的行为，已得到满足的需要不能起到激励作用。在现阶段，员工
学会在赛马机制中成长
学会在赛马机制中成长 作者：成都百裕集团副总裁高峰 近期，集团部分分子公司已经对相关岗位实行竞聘，这是集团公司人事变革的重要举措，也是集团公司人力资源发展战略的重要步骤之一，这一举措必将对集团正规化管理体制的建设产生重要影响，其意义不言而喻。岗位竞聘这种选人、用人方式在我们的企业实行时间不长，有少部分人员对其重要性和所发挥的作用理解不到位，甚至产生疑义，针对此，笔者小议以释疑如下： 一、变“相马”为“赛马”，还员工一个公正、公平的竞争机会。 传统的用人习惯是“伯乐相马”，这一用人方式有其正面的积极意义，但其弊端也是显而易见的，即容易走极端，尤其是容易引起基层人员的怀疑，即为什么提拔张三而不提拔李四，我为什么总没有机会？长此以往就会形成这样的局面：一个干部提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片，也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反，领导就爱用自己身边的人，谁会搞关系，谁就能得到重用……只有引入竞争机制，变相马为赛马，变“要我干”为“我要干”，从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，只有这样才能激活内部人力资源，发挥出人的最大潜能。 那么，是不是“赛马”机制就是灵丹妙药，包医百病呢？也不尽然。我们经常听到有员工埋怨竞聘上岗是走过场、搞形式主义、“假民主”、“早就内定了”等等，不一而足。员工为什么有疑虑？主要因素是宣传力度不够，领导层和干部员工沟通不充分。笔者曾在一家上市公司参与组织竞聘上岗工作，宣传竞聘形式可谓多种多样，从总经理主持的说明会、全体员工大会、到文件、到内刊、网站、到早会等，让干部员工了解竞聘的意义，都能积极主动、踊跃地参与竞聘。做到“朝不遗贤”，反之，竞聘就不成功。竞聘上岗另一个关键问题是各岗位要有明确清晰的职位说明书（岗位描述）、公开职位（岗位）的相关要求，如所属部门、编制、上级、下级，主要工作职责权利，与本职位相匹配的诸多能力等等，让每一个干部员工都能对照岗位说明书衡量自身的条件、能力，以便决定竞聘具体的职位。 二、为什么要选择赛马机制？
现代管理学案例库
《现代管理学案例库》 案例1 海尔“赛马不相马” 1995年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人，而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评。因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？ 海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则括“三工并存”、“动态转换”、“在位监控”、“届满轮流”、“海豚式升迁”、“竞争上岗”制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，
秦琼卖马的故事
秦琼卖马的故事 隋朝末年，在济南府当差的山东豪杰秦琼受命来潞州办事，不幸染病于店中，所带盘费俱已耗尽。无奈之中，牵着他心爱的坐骑黄膘马到西门外的二贤庄去卖。 秦叔宝将黄膘马拴在庄南大槐树下，二贤庄庄主单雄信听说有人卖马，便去相马。秦叔宝早在山东就听说单雄信是一条好汉，只是眼下穷困潦倒，羞于颜面，难以通报真名实姓。偏偏单雄信听说卖马人是济南来的，便请他到府上吃茶，还顺便打听仰慕已久的山东好汉秦叔宝。秦叔宝谎称：“员外打听的人正是小弟同衙好友。”雄信闻知他与叔宝是朋友，随即修书一封托交叔宝，并付了马价纹银三十两，外加程仪三两，不在马价数内，还取潞绸两匹相赠。 却说秦叔宝瞒得了单雄信，却在潞州酒楼上邂逅了另一条好汉王伯当。伯当告知了单雄信，害得雄信到处寻找秦叔宝。后来两位英雄终得相识，单雄信盛情款待，让叔宝在二贤庄精心养病八个月。离别时单雄信为其黄膘马配上了金镫银鞍，并以潞绸、重金相赠，从此二人结下莫逆之交。随后二人在推翻随王朝的农民起义中同仇敌忾，为起义军创造了不可磨灭的业绩。唐朝兴起后，秦琼终身保唐，单雄信则抗唐到底。尽管单、秦二人后来分道扬镳，但患难中结下的兄弟情谊始终如故。<<说唐>>中的“秦琼建祠报雄信”，说的就是秦琼闻得擒了雄信，飞马来救。走到跟前，头已落地。叔宝抱住雄信的头，跪在地上，悲痛欲绝。后将雄信夫妻合葬在洛阳南门外，起造一所祠堂，名为“报恩祠”，以报潞州知遇之恩。老骥服盐车而上太行出处：《战国策?楚策四》唐?韩愈：“夫骥之齿至矣，服盐车而上太行，蹄申膝折，尾湛胕溃，漉汁洒地，白汗交流。中阪迁延，负辕不能上。伯乐遭之，下车攀而哭之，解纻衣以幂之。骥于是俯而喷，仰而鸣，声达于天，若出金石声者，何也？彼见伯乐之知己也。” 编辑本段译文 有一匹千里马老了，拉着盐车来到太行山。它吃力地伸着蹄子，弯着膝盖向前走，尾巴下垂，脚掌也烂了，盐水洒在地上，浑身汗水直流，拉到半山坡便走不动了，驾着车辕不能继续上山。 正巧伯乐遇到了，他赶忙下了车，抚着这匹马心疼地哭起来，并脱下自己的麻布衣服盖在它身上。 这时，千里马低着头喷着鼻子，又仰起头长鸣了一阵，洪亮的声音直达天际，好像是从钟磐之类乐器发出的声音一样。这是为什么呢？它知道伯乐是自己的知己啊。 1 夫：句首语气词。 2 服：拉着 3 伸折：形容用力前进的样子。折，弯曲。 4 湛：（chén）同“沉”。 5 胕：（fū）指皮肤。 6 漉汁：口水 7 中阪：半山腰 8 迁延：拖延不动 9 纻：麻布10 幂：盖 伯乐相马传说中，天上管理马匹的神仙叫伯乐。在人间，人们把精于鉴别马匹优劣的人，也称为伯乐。 第一个被称作伯乐的人本名孙阳，他是春秋时代的人。由于他对马的研究非常出色，人们便忘记了他本来的名字，干脆称他为伯乐，延续到现在。 一次，伯乐受楚王的委托，购买能日行干里的骏马。伯乐向楚王说明，千里马少有，找起来不容易，需要到各地巡访，请楚王不必着急，他尽力将事情办好。 伯乐跑了好几个国家，连素以盛产名马的燕赵一带，都仔细寻访，辛苦倍至，还是没发现中意的良马。一天，伯乐从齐国返回，在路上，看到一匹马拉着盐车，很吃力地在陡坡上
王亥驯马,九方皋相马,赵高指鹿为马,田忌赛马
王亥训马 有一次，黄帝的部下捕获了一匹野马，很凶悍，但并不伤害人和其它动物，只以草为食。大家都不知道这是什么。黄帝让驯养动物的能手王亥用木栏先把它圈起来。 过了一段时间，王亥发现栏杆外边又来了几匹野马，它们对着栏杆内的那匹野马叫个不停，不肯离开。过了一天，王亥把木栏门打开，外边的野马都冲进木栏，和栏内的野马混在一起。过了不长时间，其中一匹马生下了一只小马驹。王亥高兴极了。消息传开，人们也都纷纷前来观看。这些野马发现人类并不想伤害它们，变得十分温顺。特别是小马驹，很喜欢和人在一起玩耍。 有一天，王亥跳上一匹性格温顺的马的马背。马受惊，把王亥抛下来跑远了。后来他想出了一个办法，用桑树皮拧成一条绳子，把马头绑好跳上马背。马仍像头一次一样，王亥吸取了上次教训，紧紧抓住绳子和马鬃，任凭马怎么飞跑，王亥总是不松手。跑了一阵后，马的速度减慢下来，直到马不再跑时，王亥这才勒过马头骑着回去。 王亥骑马成功后,很多人前来观看，应龙是黄帝身边的一员大将，对骑马很感兴趣。他积极协助王亥驯马，练习骑马。 一天练马没有把栏杆门关上，一只老虎把小马驹咬死了，被人们发现后跳出栏杆逃走了。王亥和应龙带上弓箭，骑上马向老虎追去，把老虎射死在山谷中。在返回路上，王亥、应龙又骑在马上顺便射死了几只鹿。不料他们的行动，引起了风后的注意。风后便对黄帝说：“既然骑在马上能追老虎，能射杀野兽，那么，打仗时能不能也骑在马上，追杀敌人?”风后建议黄帝下一道命令：“各部落所有打猎的人，今后出外打猎，一律不许射杀野马。凡能捉回野马者，给予奖励。”黄帝不仅同意这个建议，而且自己也开始练习骑马。他命应龙、王亥对捉回来的200多匹野马要精心饲养，进行训练。应龙专门挑选200多名精干的小伙子，每天从早到晚，既驯马，又练人。经过两年多的训练，中华民族最早的一支骑兵就这样诞生了。这支骑兵在后来的涿鹿大战中起了重大作用。 九方皋相马 秦国国君穆公问伯乐:你的家族有能相马的人吗？伯乐回答说:我的后辈都是下等的才能.于是推荐了九方皋.穆公召见了他，让他出去找马，三个月后他回来说：已经找到了，在沙丘.穆公问是什么样的马？九方皋回答说是黄色的母马。结果穆公派人去取那匹马的时候发现是黑色的公马。 穆公很不高兴，对伯乐说:您推荐的相马人连颜色公母都分不清，还能知道什么马啊？ 伯乐喟然叹息道：九方皋相马的技艺已经是我所不能比拟的了。他发现马的精髓而不管其它，关注马的内在而忘记了马的外表；看见应该看的方面，忽略了不重要的。像九方皋这样的相马人，比最好的马都还要宝贵啊。 马到了后，果然是天下最好的马。 赵高指鹿为马 秦二世的时候,赵高权倾朝野，想要检验朝官是否俯首听命，便在朝会时献上一只鹿，并指着它说是马。二世笑着说：“丞相搞错了，指鹿为马！”又问左右群臣是鹿是马，有人沉默不语；有人害怕赵高而回答是马；也有人则据实而言。事后赵高阴谋杀害了那些回答是鹿的人,贬黜了不说话的人,将回答是马的人都升了高官.从此，人人自危，没有人再敢说赵高有错. 燕昭王以千金买千里骨马(有一点错误,买骨的不是燕昭王)