项目经理实务
建筑项目经理考试试题库
建筑项目经理考试试题库一、理论知识部分1. 建筑项目经理的职责包括哪些方面？2. 建筑工程项目的施工周期包括哪些阶段？3. 请简要介绍施工项目管理的基本流程。
4. 建筑工程项目的质量控制包括哪些方面？5. 建筑项目经理在工程造价管理中应注意哪些要点？6. 请简述建筑工程项目的安全管理措施。
7. 建筑项目经理在项目实施中应如何选用合适的施工机械设备？8. 请简要介绍建筑项目经理的人力资源管理职责。
9. 建筑工程项目的环境保护措施应包括哪些方面？二、实务应用部分1. 描述一个你参与的建筑项目，并谈谈你在其中的角色和职责。
2. 请简要介绍一个你在建筑项目中遇到的质量问题，并提出解决方案。
3. 请举例说明一个你在建筑项目中遇到的安全隐患，并解释你采取的应对措施。
4. 建筑项目经理在施工现场遇到紧急情况时应如何处理？5. 建筑工程项目中的人力资源管理如何影响项目进展？请解释。
6. 请说明你是如何协调建筑项目中的不同利益相关方的利益冲突的。
7. 请描述一个你在建筑项目中遇到的环境保护问题，并提出解决方案。
8. 建筑项目经理在设计阶段应如何参与和协调？三、案例分析部分1. 请对一个建筑项目的整体管理流程进行分析，并提出改进建议。
2. 假设你是某建筑项目的经理，在项目进行中突然发现设计图纸与实际情况不符，应如何处理？3. 请思考并描述一个建筑工程项目失败的案例，并分析其原因。
4. 建筑项目经理在合同管理中应该注意哪些要点？5. 假设你作为建筑项目经理，项目实施中遇到人力资源匮乏的问题，应如何解决？以上是建筑项目经理考试试题库的内容，希望对你的考试有所帮助。
祝你考试顺利！。
项目管理实务2
项目管理实务
例如，一个拥有100名员工的设计部门按矩阵 组织结构同时实施几个项目，当该部门中有 几名员工因生病而不能来上班的时候，部门 内部只需重新进行工作安排就可以解决问题， 不会对项目造成什么影响。但另一方面，如 果某项目团队中设立了专门的设计组，可能 只有五名员工组成，由于某种原因，两至三 名员工的缺席会带来十分严重的后果。
项目管理实务
整个的产品开发与生产过程在主计划表(图C3．2) 中列出。新产品的设计与开发经由5次主要检查逐 渐演化成形，这5次检查分别为：系统设计检查 (SDR)，初级设计检查(PDR)，关键设计检查 (CDR)，测试准备就绪检查(TRR)，还有生产准 备就绪检查(PRR)。 设计与开发工作首先从实验室开始，然后再过渡到对 具体部分甚至到最终产品原型的现场测试。设计 与原型一旦完成，就送去生产，生产部门就开始 建立新产品的生产线，生产部门还要开发必要的 测试设备，保证生产出来的产品部件运行正常，
设想有一个化工厂的建设项目，实施该项目的团 队组织结构是项目型结构。假设某项目团队拥 有4名电器工程师，那么项目经理可能会遇到 下面的问题： 难以确保4名电器工程师的工作量总是满的； 如果其中的2～3名工程师同时得病或者不适 合项目攻坚阶段的工作，后果将十分严重。
项目管理实务
但是，如果这家公司没有组建项目团队，而是 以一种矩阵组织的方式来实施该项目。在这 种情况下，这4名工程师属于电器工程师群 体中的成员，他们从事的工作对象是公司承 接的所有项目。规模大的团队在资源安排方 面更加灵活，当然首席工程师要具备调配闲 置工程师的能力，以尽量减少由于项目人手 不够所带来的不良后果。
《项目管理实务》习题集参考答案.doc
《项目管理实务》习题集参考答案第一章项目管理一、填空题1.一次性的项目活动、重复性的作业活动2.团队、流程、工具和技术3.职能式、项目式、矩阵式二、名词解释1.项目在规定的时间和预算内需要完成的某种特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。
2.项目管理是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效地计划、组织协调和控制，以实现项目目标的过程。
3.项目组合又称为大项目或项目群，是由若干个相互关联、彼此依赖的项目构成的。
有时项目组合有指那些实践跨度特别长、投资规模巨大、涉及大量的协作单位的复杂项目。
4.项目生命期一个项目往往具有明确的开始及结束日期，为了管理上的方便，人们习惯于把项目从开始到结束划分为若干阶段，这些不同的阶段构成了项目的生命期。
5.职业道德是所有从业人员应当具备的最基本的道德素养，也是所有从业人员在其职业活动中应当遵循的最基本的行为准则。
6.项目经理负责管理项目日常工作的个人，项目经理常常需要发起人明确地给鱼授权，以便能取得其他职能部门的支持和合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务。
三、问答题1.目标确定性、时限性、一次性、独特性。
2.3.概念阶段、设计阶段、实施阶段、中止阶段。
4.项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定工作范围内工作。
5.项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理。
6.项目团队是由参与项目的各方组成的团队，项目管理通常是由一种基于团队管理的个人负责制，这个负责的个人就是项目经理，除项目经理外，项目团队的核心成员还包括项目利益关注者一一公司管理者、项目结果获得者一一客户、对项目获利负责者——发起人、具体实施项目者——项目小组、提供技术及资源者一职能经理以及对项目的结果感兴趣，受项目结果影响并希望影响项目者一项目利益相关者。
项目管理实务分析
项目管理实务分析在现代企业中，项目经理的角色越来越重要。
他们负责规划、协调和监管各种大小不等的项目。
一个良好的项目管理可以使企业各方面的业务都更加有条不紊地运转。
本文将深入探讨项目管理实务的相关内容，分析如何优化和提升项目管理的效率。
一、项目规划项目规划是项目管理的起点，对于企业项目的成功实施非常重要。
它包括确定项目目标、制定项目计划、定义项目范围和预算等方面的工作。
在项目规划的初期，团队应该对目标有一个清晰、共同的理解。
需要明确项目的价值和目的，为所有团队成员提供一个共同的方向。
这样，即使在项目中遇到困难，也可以维持一个稳定的方向。
在制定项目计划时，应该尽可能详细地规划不同阶段的工作任务和时间表。
这有助于企业了解项目进度，避免出现过期的问题。
此外，需要与团队成员开展密切合作，他们应该对整个项目有清晰认识，以便全员协作，最终顺利实现目标。
二、项目执行项目执行期间，应该高效地分配项目资源，协调和监督团队成员的工作进度。
确保项目目标始终得到满足，同时需要监督项目进度，及时发现和纠正问题。
实现区域管控与风险管理，应该尽快介入并处理反馈，及时与客户沟通风险和可能的影响，上报风险报告和项目计划的更新。
三、项目交付项目交付是项目管理最终阶段。
在这一阶段，需要对项目成果进行实时监测，确保其符合项目目标。
根据实际情况，需要对项目成果进行相应调整，以确保满足客户的需求。
还需要制定详细的交付计划，明确实施过程和实施的结果。
此外，还应该建立由专业人员组成的团队，以确保项目能够在规定时间内和质量要求内成功完成。
四、项目管理工具在现代企业项目管理中，必须采用项目管理工具。
国内外常用的项目管理工具包括前缀识别、文档管理、时程安排和预算实现。
这些工具可以提高项目管理效率、减轻管理压力、增强项目管理水平。
企业需要根据实际需要，选择合适的项目管理工具，并充分了解和掌握其特点和使用方法。
五、团队管理除使用项目管理工具外，企业必须做好团队管理。
实务工作经历
实务工作经历
我的实务工作经历始于从大学毕业第一份工作——朗德公司项目经理。
那时朗德是一家以电子制造业为主的中小企业，我的主要职责是统筹与领导公司研发、生产、销售等全程项目，改善公司的运营效率，解决实际问题。
在朗德，我运用我所学的知识及经验，以及自己对各个部门的熟悉，依靠自己的见解及判断能力，为公司运作带来了革新，实现了有效的绩效。
同时，我不断学习新知识及管理方法，协调不同部门的工作，调整业务流程，提升公司的运营效率，为公司的发展奠定良好的基础。
在之后，我又担任了微技科技公司的项目经理。
在这里，我参与公司的一系列软件项目，主要职责是负责项目启动、进度把控、软件质量保证、项目沟通及交付等工作，保证了项目进度，满足客户的项目需求，做到了产品质量与时间的双重合格管控。
在不断实践的同时，我也参与了多项研发项目，并获得了不少成果。
例如，在某项研发项目中，我参与了软件规划、项目把控、技术开发、软件测试等工作，最终项目成功实施，为公司的发展做出了不小贡献。
工作之余，我也积极参与业界的组织活动，比如业界峰会、讲座等活动，通过参与交流，学习到了更多诸如管理、研发、行业趋势等专业知识，帮助我提升了专业能力。
总之，在这些实务工作中，我积累了丰富的管理经验及能力，为
以后的职业发展打下了良好的基础。
管理办法的项目管理实务
管理办法的项目管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已经成为成功完成各类业务活动的关键要素之一。
然而，由于项目的多样性和复杂性，良好的项目管理实务是至关重要的。
本文将探讨管理办法的项目管理实务，重点关注项目管理的关键要素和实践技巧。
一、项目管理的关键要素1. 项目目标的明确性项目管理的首要任务是确保项目目标的明确性。
在项目开始之前，项目团队必须明确项目的目标和范围，并与利益相关者达成一致。
明确的项目目标有助于激励团队成员，提高项目成功的机会。
2. 组织结构和角色定义项目管理涉及多个团队成员和利益相关者的协作。
因此，明确定义项目组织结构和相关角色至关重要。
项目经理应确保每个成员都清楚其责任和职责，以促进协作和高效沟通。
3. 风险管理项目中的风险是不可避免的。
因此，项目管理实务必须包括风险评估和管理。
项目团队应识别潜在风险，并制定相应的风险应对计划。
定期监测和评估项目风险，以便及时应对可能的问题。
4. 进度和资源管理项目管理涉及合理的进度和资源分配。
项目经理应制定详细的项目计划，包括任务分配、工期安排和资源需求。
通过有效的进度和资源管理，可以确保项目按时交付，并最大程度地利用可用资源。
5. 沟通和利益相关者管理良好的沟通是项目管理成功的关键要素之一。
项目经理应确保与项目团队和利益相关者之间的有效沟通，以确保信息的及时传递和理解。
此外，项目经理还应积极管理利益相关者的期望和需求，以维护项目的合法性和可行性。
二、项目管理实践技巧1. 制定详细的项目计划项目计划是项目管理的基础。
项目经理应制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑和关键路径。
项目计划应具体而清晰，以便团队成员理解和执行。
2. 建立有效的团队协作机制团队协作是项目管理成功的关键。
项目经理应建立有效的团队协作机制，包括定期团队会议、沟通渠道和问题解决机制。
团队成员应积极参与讨论和决策，以促进协作和问题解决。
3. 高效的决策和问题解决能力在项目管理过程中，决策和问题解决是不可避免的。
国家电网项目经理培训实务部分ppt课件
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接到胜利体育用品公司的电话，今天约你到他们公司商 谈研发流程优化项目事宜，根据你的以往经验，该公司 总是需求多，出钱少，属于出奇的抠门客户，但是由于 他名声大，影响力广，所以，这样的客户又是各咨询公 司争夺的对象，自然贵公司也期望能够有项目进行合作。 你的原则就是保证签单，同时有40％甚至以上的毛利润， 风险最小。 你出发了！
你想怎么样，你才能思考你该怎么样，否则，盲 目制定，盲目执行。
好的结束考虑清楚了，才会有好的开始，才会和 好的结束呼应，才能逐步达到好的结束
好的结束想好了，开始就有了自信 好的结束想好了，工作的开展围绕才能体现策略
性，尤其是在计划和范围控制上 从好的结束倒推项目，是编制计划的最佳方法。
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客户
C 供应商
T
Q
T
18
风险
风险
四处漏风的项目
风险
可识别的风险在一 定程度上就不是风 险
风险
不 可 识 别
AB CD
应急策略，减少发生概率。
项目执行 方法创新
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项目经理
价 格
项目范围
高
高
品
服
牌
务
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项目工作范围描述导致项目扯皮的问题
范围扩张的期望
成本争执，
描述被扩大 范围未定义例外 合同争执
项目经理的道和术
1
1、项目经理 项目经理需要具备的一些技能 如何成为一名合格的项目经理 案例 2、项目工作范围 标准的项目工作范围包含的要素 如何编写一份合格的项目工作范围 案例
2
项目管理实务手册
项目管理实务手册项目管理是一项重要的技能，它涉及到协调多个部门和个人工作，确保项目在预算和时间范围内按照预期达成目标。
为了实现项目管理的目标，需要制定一系列策略、计划及流程，而这些策略、计划及流程的具体实施，都需要通过项目管理实务手册来指导。
本文将深入探讨项目管理实务手册，在项目管理中的作用与应用。
一、项目管理实务手册的定义项目管理实务手册是一份详细记录和描述项目管理的方法和流程的文件。
项目管理实务手册一般包括项目的定义、组织结构、任务分配、时间表、成本控制、风险管理等具体细节。
这份手册也会包括项目的管理目标，如时间、质量和成本，以及任何特定的、可量化的、可以影响项目成功的目标。
二、项目管理实务手册的重要性项目管理实务手册起到指导、规范、管理及审核的作用。
在项目管理过程中，它还可以用来识别问题和潜在的问题，领先预测和提前响应未来可能面临的问题，而不是等到问题发生时才采取措施。
项目管理实务手册还可以帮助提高项目成功的可能性，因为它提供了正确的资源、计划、技术和方法，以便每个人都了解项目的目标和活动，并知道如何在时间、成本和范围内执行它们。
三、项目管理实务手册的编制方法撰写项目管理实务手册的首要事项是明确其目的和读者，并确定相应的内容和格式。
以下是编写项目管理实务手册应该包含的内容：1.项目的详细描述：项目的概述，重点和目标，以及将要实现的产品或服务的详细描述。
2.组织结构：项目的组织结构，包括各个团队成员的职责、工作量以及报告结构。
3.项目计划：项目计划详细描述项目各个方面的时间表、任务的分配、关键路径分析等。
4.风险管理：项目风险管理应该包括初始风险评估、风险分类和识别、风险评价和缓解策略等。
5.交流计划：交流计划包括项目各个方面的沟通流程，包括会议、进展报告、成员之间的交流等。
6.项目成本控制：项目成本预算及实际使用的成本控制和计划。
以上几点内容是编写项目管理实务手册的核心部分，但需要根据具体项目情况做出相应修改。
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了的就和没说一样，
只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有
一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，
结果领导压住不批，
让你无所适从，
结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：
如果批示提交三天后没有得到领导答
复就算对方同意，
这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程
问题：
什么等级的事情记录在项目日志里、
什么等级的事情要双方项
目经理专门签署备忘录、
什么等级的事情要双方领导出面签署合同附
件等等。
事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.
好了，做了很
多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，
任意找一本项目管理的书都会说得比我好，
所以我就少写一
点，说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，
做一下项目模块划分工作。
项目分成几块
去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，
你要选一种你最熟悉的，
而不是看上去最
完美的，
这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种
新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做
这个项目，
就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，
新技术之所
以有诱惑力，
就是因为吃亏的人还不多，
我不希望你成为第一批受害
者。
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的
Project
软
件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每
件事情需要什么资源，
他们之间的前后关系如何，
消耗的时间有多长，
完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现
出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现，
甘特图上项目的结束时间会
远远落后于你的计划结束时间
（签合同的人永远不会先征求你的意见
的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么
WBS
、优化路径之类的东
西，
但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间
结束。
如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请
你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要
的时间。
这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）
了。
按照什么标准牺牲？这个项目的战略！
我们在第三节提到过的战
略。
我的经验是如果你什么都赶进度，
其结果可能就是十件事情你一
件也没做好，想想多么失败啊。
所以，把资源投到你熟悉和有把握的
事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，
还有四件因为某些原因延误，
成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优
先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手
上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进
入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，
不像前
期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，
搞清楚他们在
说什么，
努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，
那才是最累人的
事情。
当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事
情，
这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客
户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，
除非你
需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，
而且态度要积极一些，
千万不要说一些领导不懂的细
节，比如：
“
王局长，最近项目进度还算正常，就是
JVM
经常发生一
些内存泄漏的情况
…”
王局长：
“(*&$@@”。
和自己的领导汇报也要
注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，
有
些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖）
，所以，你作为会议的主持人，只要
负责提出问题和记录下他们的观点，
千万不要做评判者的角色。
一个
问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人
摸象的故事吧。
这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角
度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方
案，从他们的角度来看是最合理的。
你的长处是掌握事情的优先级，
评估各个方面的轻重缓急，
从而根据他们的意见得出一个合适的
（而
不是正确的）方案。
所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的
意见，
夸奖那些意见提得比较好的人，
千万不要把会议带入无休止的
争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们
的教育惹的祸
…
）。
会后，你自己写文档，做决定。
会议上大家的面
子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私
下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项
目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。
组织中的高层，
并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之
信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开
发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思
想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，
【界
面要求：美观大方、简洁明快】
，这个要求我就不知道如何检查。
所
以，
给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，
比如我见过
一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉
EJB
编程】
，这个任务，
除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。
所
以，
时刻考虑如何检查结果、
如何向客户交付是项目经理一直要注意
的事情，
我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，
即首先看如
何验收和验收标准，然后决定工作计划。
很多项目开始了很久，还不
知道如何验收，
那么这个项目出问题的可能性就很大了。
做项目就是
为了验收，
我们的角色不是研究机构，
我们的目的就是在付出那么多
劳动后得到结果。
另外我插一句：
我是极其不主张到客户现场开发的。
尤其是一大群技术人员直接和客户交流，
很容易引起冲突和矛盾
（技
术人员的本性决定的）。
我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，
软件开发人员还是在公司做项目。
项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，
懂得一些客户的业务，
关键是在于他们具有良
好的沟通能力，俗称
“
皮厚
”。
他们是客户和研发人员的桥梁，其职业
方向也是很机动灵活，
以后可以有很多方向可以转，
比开发人员的路
要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，
大到流程的实现，
小到界面的布局，
都是属于这类。
碰到这种情况是难以避免的，
主要是事先沟通的不够
充分和客户随着项目的进展，
慢慢想清楚了问题，
改变了以前的思路。
这时候，
如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，
那么注意下面
几点：
1.
确保以前的文档，
就是记载着以前的结论的东西，
客户是否签过字，
如果没有，
赶紧把你的工作停下来，
赶快再和客户自己确认一下你的
方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2.
和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样
能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3.
（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否
则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了）
，以正式项目文件
的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，
出相应意见书，
主要是要说明更改设计的原因和
指出由此带来的不确定后果
（这个东西先写出来，
后面如果真的发生
了，至少不是你的错）。
然后再让客户在上面签字。
见过医院给病人
做手术以前让家人签的免责条款吗？对，
就学习那个，
让大家都意识
到任何的更改都有成本和代价。