分类图库正略钧策
11-多分类圆环图(直角)经典
jingdian
年份完成率辅助1完成率
201626.00%74.00%26.00%
201330.00%1
201553.00%70.00%30.00%
201276.00%1
201478.00%47.00%53.00%
1
24.00%76.00%
1
22.00%78.00%
201478.00%
201276.00%
201553.00%
201330.00%
201626.00%
201478.00%
201276.00%
201553.00%
201330.00%
201626.00%
all-in-1
80%
资料来源:《浙江统计年鉴》 2013-7-16 保密文件、版权所有 第12页 正略钧策
宏观经济环境分析报告
但是，浙江工业经济存在比较明显的结构性缺陷，不可 能再靠外延式增长，银行在选择行业时要有清醒的认识
产业结构
主导产业特点
以纺织业、轻
工业为主
战略培育产业
临港工业，尚在
建设中，未进入 收获期
35.00%
30.00% 100000 25.00% 80000 20.00% 60000 15.00% 40000 10.00%
20000
5.00%
0 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 国内生产总值 国内生产总值年增速
1989年12月26日，汇率调到由1美元合人民币
1986年7月5日，汇率调到由1美元合人民币 1985年1月1日起，取消贸易 内部结算价，重新实行单一 汇率，1美元合人民币
3.7036
4.7221
1994-1996年间，出现严重通 货膨胀和大量资本内流，及 亚洲金融危机，人民币汇率 承受巨大压力。
2.7963
第一产业
第二产业
在全部GDP中，2003年中国的三次产业比例是15比52比33；低收入国家是23，32，45，中等收入国家是10，38，52， 世界平均是5，31，64。中国现行的国民经济核算方式与国际上不完全可比，服务业产值的低估可能较为严重，但是 即使考虑这个因素，中国第二产业的比重也显然过高。 数据来源：国家统计局 2013-7-16 保密文件、版权所有 第4页 正略钧策
(完整版)我眼中史上最全的物流生态分类图谱(收藏版)
我眼中史上最全的物流生态分类图谱（收藏版）近期一直纠结于为啥微博、知乎、豆瓣等等网络社交平台上物流行业的活跃人数相比3-5年前越来越低，包括行业内部的一些BBS论坛的活跃人数也是少的可怜…思前想后，综合考虑可能有以下原因：①物流从业者的太忙：基层干部一天都在执行任务，领导干部一天都在开会，制作任务…根本没时间浏览网站。
②社交平台无资源支持：之前和微博物流某网红探讨过为啥微博上专业的物流人都不爱玩微博了，其分析道：相对于泛娱乐而言，物流属于小众，在微博中并没有这个分类，所以没有过多的资源支持。
物流属于交叉性学科，供应链又关乎产业，具有一定的专业性，并不能让大伙像看八卦一样很轻松的去了解。
③物流内容创作者在社交平台无受众支持：就内容创作者而言，无法得到更多的受众群体。
微信这种基于信任背书的线下关系和行业关系延展的社交平台将使内容创作者获得更多的相联性用户群体。
也更容易在专业领域中建立自身的价值从而获得更多的商业机会。
也就是越来越多的行业资深人士自己开设公众号，发表文章。
好了，差点跑偏了，回到本文标题上。
2016最全物流生态圈物流相关政府部门行业主管类：发展与改革委员会、交通运输部、对外贸易经济合作部、商务部……业务监管类：海关、商检……行政管理类：质监局、运管局、海事局、安监局、规划局、口岸办、快递、化危品等等……政府专项类：专项成立的物流办公室或协调机制等……特定区域类：物流园区管委会、保税港区管委会、综保区管委会、XX开发区管委会……物流相关行业机构、协会国家级：中国物流与采购联合会（CFLP）、中国交通运输协会（CCTA）、中国仓储协会（CAWS）、中国船东协会（CSA）、中国航空货运协会（CATA）……地区级：国家级的地区性分会、省市级、区县级自主设立的行业协会，例如：深圳市物流与供应链管理协会、广东省采购与供应链协会……细分领域：中国交协冷链委、中物联公路货运分会……专业研究机构：交通运输部下属的研究机构、高校自主成立的研究所、企业级的物流技术研究中心、部门工程设计院的：供应链与物流研究部门物流企业运输类快递：顺丰、申通、圆通、中通、国通、百世汇通、速尔快递、全一快递、韵达、宅急送、如风达、天天、龙邦、快捷、跨越、优速、全峰，以及京东，苏宁这类电商快递……国际快递：【DHL、UPS、Fedex、日本邮政、美国邮政、雅玛多（Yamato）、佐川急便、TNT、顺丰、法国邮政零担快运：德邦、中铁物流、天地华宇、佳吉快运、盛丰物流、安能物流、盛辉物流、远成快运、新邦物流、佳怡物流、长通物流、百世物流、宇鑫物流、三志物流、大田物流、中通物流、鸿泰物流、大达物流、亚风快运、城市之星、商桥物流、三笑物流、豪翔物流、日昱物流、金桥物流、奔腾物流、新南方物流、阿凡提、孟源物流、金正物流等第三方合同物流：宝供物流、安吉、海格物流、招商物流、安得、长久、嘉里大通、中远物流、远成物流，建发物流、华鹏飞、新宁物流、飞力达、华贸物流、恒通股份、天顺股份……水路：国际海运、沿海运输、内河航运：【沃行、运去哪、大掌柜、锦程物流网，物润船联、新船帮、eshipping、通用运费网、万联港、货代助手、航运城……】航空：国内、国际，货运包机、包舱（板）铁路：散货、行包、集装箱、特种货物管道：液体运输、气体运输、粉尘颗粒运输仓储类：普通仓储：普洛斯、安得、中储、中外运、上海宇培、招商局、山东盖世、宝湾、九州通、嘉里、象屿、安博、深国际、民生物流、广东海元等……特种仓储：鲜易、众荣、双汇、大昌行、招商美冷、顺丰、郑明、荣庆、领鲜、快行线、夏晖、中外运、源洪、广德等……垂直类电商：跨境电商：中国邮政、顺丰、宅急送、圆通、申通、万邑通、赛诚、新加坡邮政、DHL、Fedex、UPS、TNT、递四方、卓志、保宏、外运发展、飞鸟国际、心怡科技、威时沛运、易达丰、跨境通、海淘1号仓等大件、服装、冷链、危险品、烟草、汽车、医药综合类货代企业：海运：中远货运、厦门速传、锦程物流、上海亚东、上海环世、振华物流、深圳华运、天津天保、海程邦达、深圳海光、深圳长帆、深圳华展等等空运：DHL(中国)、中外运、嘉里大通、新时代、北京环宇天马、近铁、日通、海程邦达、泽坤等报关行：上海欣海、上海增振、上海劲达、、深圳市华商联、深圳市巨航国际、深圳市昌宝利、深圳市富维、中外运-敦豪、新时代国际、嘉里大通、北京泽坤、天津市永诚世佳、天津津通、大连日通外运、大连捷通、大连锦程、宁波港东南物流、宁波外联、厦门汉连、厦门国贸、海程邦达、青岛翔通、威时沛运、广州粤穗、广东高捷、广州市挚联供应链服务香港：利丰深圳：怡亚通、飞马国际、普路通、一达通、创捷、朗华、联合利丰、富森、年富、嘉晟、东方嘉盛、越海全球、信利康、中电投资、九立、旗丰、润泰、华富洋、英捷迅、腾邦、博科、中兴供应链、万华、路迪斯达、商贸通、倍通供应链等。
60张PPT图解企业战略及人才发展知识图谱- “OD新视界”
企业战略HR 及人才发展知识图谱60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系CONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行动竞争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析P o l i t i c a lP E T S环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法E c o n o m i c经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等T e c h n o l o g i c a l技术更新速度信息技术变革政府研究开支等S o c i a l人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型S W O T劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势成本独特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化①低价∣低附加值②低价格③混合④差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 2022三层面理论模型时间利润第一层面•拓展并确保核心事业之运作第二层面•发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•营造创业环境•独特的竞争优势•利润•投资资本回报率(ROIC)•营业收入•净现值（NPV)•选择权价值•企业经营者•企业创建者•前瞻开拓者•完全结合现况的实力平台•自行发展或从外部取得能力•所需能力可能不确定ü企业必须不断开展业务增长的各种活动ü必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向ü需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面模型层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?•经营业绩是否稳定?•市场份额是否稳定/增长?•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加•新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？•这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果①战略制定③战略执行②战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》部门工作模块《部门职责新设/变更申请单》《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《RASIC分解表》《定岗定编管理办法》《岗位说明书汇编》《岗位说明书撰写指导书》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理《任职资格管理办法》人岗匹配制度管理《部门制度汇编》关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员S R A I薪酬管理依据，过程动作，产出R I A S I 绩效管理依据，过程动作，产出R SA S I 员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行∣Accountable 谁批准∣Support 谁支持∣Informed 谁被告知∣Consulted 谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）管理技巧专业知识人际关系知识技能思维环境解决问题能力思维难度职务对结果的作用承担责任职务责任行动自由度海氏三维度八因素组织规模影响贡献程度影响沟通框架沟通沟通深度团队角色知识宽广度知识面美氏IPE 四维度十因素创新复杂性创新创新程度海氏评估法美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经理F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用新手有经验骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级-定层级以市场定位-定范围以能力定薪–定多少以绩效付薪–拿多少外部同业薪酬水平调研∣ 等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000 335,149 14280,389 13234,57512180,000 196,247 11164,182 10137,3569120,000 114,913 896,137 780,429 667,288 556,293 447,095 339,400 232,963 127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值5000010000015000020000025000030000035000040000012345678910111213141516Y=23071e R ²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断∣ 内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计∣ 参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 31,843,048 10.0%77.2% 14236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 103,143,912 10.0%66.2%17.2%77.2% 13210,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 154,022,216 10.0%66.2%17.2%77.2% 12171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 204,574,123 10.0%66.2%17.2%77.2% 11146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 254,876,650 10.0%66.2%17.2%77.2% 10124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 304,991,219 10.0%66.2%17.2%77.2% 9112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 354,966,577 8.0%55.7%17.2%58.7% 896,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 404,841,198 8.0%60.2%17.2%58.7% 781,946 88,501 96,581 103,228 111,486 120,405 130,037 454,645,250 8.0%60.2%17.2%58.7% 669,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 504,402,206 8.0%60.2%17.2%58.7% 559,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 554,130,159 8.0%60.2%17.2%58.7% 450,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 603,842,900 8.0%60.2%17.2%58.7% 347,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 653,550,790 5.0%41.5%17.2%34% 240,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 703,261,470 5.0%42.0%17.2%34% 134,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 752,980,440 5.0%42.0%17.2%34%员工入级入档∣ 就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,490 5,650 5,820 5,990 6,200 6,420 6,640 115,370 5,530 5,700 5,870 6,080 6,290 6,510 104,840 4,990 5,140 5,290 5,480 5,670 5,870 94,750 4,890 5,040 5,190 5,370 5,560 5,750 83,010 3,100 3,190 3,290 3,410 3,530 3,650 72,560 2,640 2,720 2,800 2,900 3,000 3,110 62,460 2,530 2,610 2,690 2,780 2,880 2,980 52,020 2,080 2,140 2,200 2,280 2,360 2,440 41,860 1,920 1,980 2,040 2,110 2,180 2,260 31,640 1,690 1,740 1,790 1,850 1,910 1,980 21,510 1,560 1,610 1,660 1,720 1,780 1,840 11,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理∣ 结构及影响要素存量工资包M1涨薪工资包M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3•工资标准上涨时产生•影响因素ü涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量•权责发生制下每年应分摊的离职补偿•影响因素ü各层级人员数量、离职补偿单价•例行产生•影响因素ü存量人员数量和薪酬水平薪酬结构•随人员净增产生•影响因素ü净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计∣ 设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣ 设计流程Devine focal question调查员工福利的需求设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣ 参考模板1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖工作推动激励工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM ……）部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖产品线总裁奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖BG 行业及时激励奖BG 行业奖BG 行业奖/总裁奖公司金牌奖公司金牌奖产品线评选BG 评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX 年奖励方案为准。
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观点进行解释；二是分类示意类，即通过有序的图形及简要的文字，列举将要表达的观点或将要阐述的类别 等。
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1.8横向套图-四观点
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1.8横向套图-五观点
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1.1横向套图-六观点
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1.2横向套图-两观点
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1.3横向套图-两观点
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1.3横向套图-三观点
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1.3横向套图-四观点
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1.6横向套图-五观点
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1.7横向套图-三观点
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1.7横向套图-四观点
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1.1横向套图-四观点
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1.1横向套图-五观点
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• 本PPT分类图库，主要采用蓝色和橙色两种色调。蓝色RGB值为102，153，204；橙色RGB值为255，102， 0（为系统默认标准色）。其中，蓝色为主色调，用于线条的绘制与图形的填充；橙色为辅色调，用于箭头、 线框等的绘制。
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2020年1月31日
目录
一、观点展示类 二、分类示意类 三、其他应用类
PPT分类图库
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第2页
1.1横向套图-两观点
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1.1横向套图-三观点
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• 本PPT分类图库，所用字体的标准为：宋体，14号字。在蓝色背景下，字体颜色为白色；其余为黑色。文字 大小可根据文字内容情况进行调整，一般控制在12-16号之间。
• 本PPT分类图库，项目符号与编号为短横线或阿拉伯数字，短横线符号与文字之间有0.5厘米的间隔。项目 符号与编号可根据需要进行调整。
• 本PPT分类图库，行距设置为：行距1.2，段前0.2，段后0。行距设置可根据文字内容情况进行调整。
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1.7横向套图-五观点
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1.8横向套图-三观点
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1.2横向套图-三观点
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1.2横向套图-四观点
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1.4横向套图-三观点
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1.4横向套图-四观点
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1.2横向套图-五观点
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1.2横向套图-六观点
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1.3横向套图-五观点
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1.3横向套图-六观点
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1.5横向套图-四观点
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1.5横向套图-五观点
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1.5横向套图-六观点
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1.6横向套图-三观点
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1.6横向套图-四观点
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