北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究员工绩效考核现状与存在的问题分析
绩效考核工作存在的主要问题及措施
绩效考核工作存在的主要问题及措施一、绩效考核存在的问题1.指标体系不合理在现行的绩效考核体系中，往往只重视数量指标，而忽视了质量和效益。
这导致了以完成任务目标为重点，而忽视了员工的实际工作情况和能力发展。
同时，过于关注短期业绩指标，容易造成员工盲目追求数据表现，而忽略了长期发展和团队合作。
2.评价方式单一传统的绩效评价方式主要依靠领导对下属的直接观察和主观判断，缺乏客观量化的依据。
这种方式很容易受到个人偏见和情绪影响，从而降低了评价结果的公正性和准确性。
此外，分数排名制度也容易引发内部竞争和摩擦。
3.反馈不及时很多公司将年度绩效考核设定为一年一次, 反馈时间间隔过长。
这使得员工在整个考核循环中无法及时获得自己的表现信息，并且无法针对自身问题进行调整和改进。
考核结果只能等到年底得知，无法及时激励员工和引导他们继续提升。
这种情况下，绩效考核往往成为一种形式化的仪式，并且缺乏实际的改进措施。
二、解决问题的措施1.合理设计指标体系对于绩效考核指标的设计，应该注重定量和定性相结合。
量化指标可以量化任务完成情况，而定性指标则可以从工作态度、沟通能力、团队协作等方面评估员工能力。
同时，要根据岗位特点和部门需求，个性化地设置指标，避免一刀切的评价方式。
2.多元评价方式除了领导观察和主观评价外，还可以引入360度反馈机制。
通过向同事、下属以及客户收集意见和建议，并进行匿名统计分析，从不同角度获取员工表现数据。
此外，可以结合技术手段如数据分析、人工智能等提供客观可信赖的评估依据。
3.提供实时反馈将绩效考核与员工日常工作紧密结合起来，在任务执行过程中进行实时反馈。
通过定期接受上级对自己表现的意见和建议，员工可以及时发现自己的不足之处并加以改进。
此外，可以通过成立绩效小组或定期开展团队讨论，提供互相学习和借鉴的机会。
4.关注能力培养和长期发展绩效考核应该强调员工个体能力的培养与发展。
公司应提供多种形式的培训和进修机会，并鼓励员工参与岗位轮换和跨部门合作，促进他们对整个组织的全面了解。
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。
这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
问题1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。
2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
改进：•组织再造，建立一套系统的组织结构体系。
浅析员工绩效考核中存在的问题
浅析员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是企业管理的重要环节，它通过对员工工作表现进行评估，旨在激励员
工发挥潜能、提高工作效率和质量。
在实际操作中，员工绩效考核中存在许多问题，下面
我将对其中的几个问题进行浅析。
绩效考核标准的不公平性是一个常见问题。
有些公司采用的绩效考核标准主观性较强，往往侧重于主管的个人意愿和主观评价，缺乏客观量化指标。
这样一来，容易导致员工之
间悬殊的绩效评分，不公平的考核结果会造成员工的不满和抵触情绪。
绩效考核的过度重视结果，而忽视过程，容易导致员工不良行为的出现。
在绩效考核中，过度关注结果意味着只看结果，而忽视了员工的工作过程和态度等方面的表现。
这样
一来，员工可能会追求短期成果，忽视长期发展，从而产生一些短视行为，损害了企业的
长远利益。
针对以上问题，我认为可以采取以下措施加以解决。
明确公平公正的考核标准，建立
客观量化的指标，避免主管的主观评价对绩效评分产生影响。
将绩效考核与员工的发展相
结合，提供晋升机会和培训机会，激励员工持续进步。
定期进行绩效考核，及时反馈结果
给员工，让员工能够及时调整和改进。
不仅重视结果，还要注重过程，鼓励员工注重工作
态度和方法的改进。
员工绩效考核中存在的问题主要包括不公平性、关联性不紧密、缺乏及时性和过度重
视结果等方面。
通过明确公正的考核标准、与员工发展相结合、定期反馈和注重过程等措施，可以有效解决这些问题，提高员工绩效考核的有效性和公正性。
浅析员工绩效考核中存在的问题
浅析员工绩效考核中存在的问题员工绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过绩效考核可以评价员工的工作表现，激励和引导员工的工作动力，促进员工个人的成长和企业整体的发展。
绩效考核中也存在一些问题，这些问题可能会影响到绩效考核的公平性和有效性。
本文将从几个方面浅析员工绩效考核中存在的问题，并提出一些解决方案。
一、主管主观评定在绩效考核中，一些主管往往会过于主观地评定员工的绩效，而不是根据客观的工作表现。
这种主观评定往往会导致评价结果的不公平，以及员工的工作积极性受损。
有些主管可能会对自己喜欢的员工评定较高的分数，而对自己不喜欢的员工评定较低的分数，这种主观评定往往会带来不公平。
为了解决这个问题，可以采取多元评价的方法，引入多种评价指标，如员工的工作业绩、工作态度、团队合作能力等，通过多方面的数据来评价员工的绩效，减少主管的主观因素对评价结果的影响。
可以建立一个独立的绩效评定机构，由多个评委组成，对员工的绩效进行评定，以确保评定结果的客观性和公正性。
二、绩效指标不合理一些企业在绩效考核中采用的绩效指标可能过于单一或者不合理，不能全面客观地评价员工的工作表现。
一些企业只采用业绩指标来评价员工的绩效，而忽略了员工的工作态度和团队合作能力等因素，导致对员工绩效的评价不够全面。
为解决这个问题，企业应该从全面客观地评价员工的工作表现来考虑绩效指标的设置。
可以采用“SMART”原则，即绩效指标要具有具体性、可衡量性、达成性、相关性和时限性，同时要结合员工的实际工作情况来设置合理的指标，确保绩效指标能够全面客观地评价员工的工作表现。
三、绩效考核缺乏激励机制一些企业的绩效考核缺乏有效的激励机制，不能及时地给予员工应有的奖励和激励，导致员工工作积极性不高。
员工在工作中付出了很多努力，但是却没有得到应有的回报，长期下来会降低员工的工作动力和积极性。
为解决这个问题，企业可以采取一些激励措施来激励员工，如设置绩效奖金、晋升机会、培训机会等，给予员工一定的物质和非物质奖励，鼓励员工在工作中不断进取和提高，从而促进员工的工作积极性和团队合作能力。
绩效考核存在的主要问题及整改方案
绩效考核存在的主要问题及整改方案一、引言在现代组织管理中，绩效考核是一种常见且重要的管理工具。
通过对员工绩效进行评估和测量，组织可以准确了解员工的工作情况，并据此为员工提供激励和薪酬奖励。
然而，在实施过程中，我们也存在一些主要问题，这些问题需要我们关注并找到合理的整改方案。
二、绩效考核存在的主要问题1. 目标不清晰在许多组织中，设定绩效目标时缺乏明确性，导致员工难以理解和执行。
目标模糊使得员工无法专注于重要任务，进而影响了整体绩效的提升。
2. 评估不科学一些组织在评估过程中依赖主观判断或仅仅根据个人喜好或关系来决定。
这种非科学的评估方式可能导致对员工能力和表现的误判，没有客观性可言。
3. 缺乏及时反馈很多组织在绩效考核后并未及时给予员工反馈，或者反馈被简单地归类为“满意”或“不满意”，这使得员工无法准确了解自身存在的问题和改进方向。
4. 忽视团队合作一些绩效考核系统单纯关注个人目标的完成，而忽视了团队协作的重要性。
这会导致员工在追求个人成就时，忽略与他人的合作，影响整个团队的表现和发展。
三、整改方案1. 设定明确的绩效目标组织应该制定明确、具体和可量化的绩效目标，并将其传达给每位员工。
清晰地定义目标有助于提高员工对工作任务的理解度和专注度，从而提高整体绩效水平。
2. 引入客观评估指标科学选择合适的指标来评估员工的表现是至关重要的。
可以采用量化数据、客观事实或行为表现等作为评估依据，避免仅凭主观判断来进行评估。
3. 加强及时反馈机制建立良好的反馈机制可以帮助员工及时了解自身存在的问题以及改进方向。
通过定期面谈、即时沟通等方式提供具体且有建设性的反馈，帮助员工做出改进和提升。
4. 注重团队合作价值绩效考核应该更加注重团队合作的重要性，将协作和贡献纳入绩效评估指标之中。
同时，组织可以鼓励团队成员相互学习和分享经验，促进整个团队的成长。
5. 培养持续学习氛围为了提高员工的能力和绩效水平，组织可以鼓励员工参与培训、学习交流活动，并提供良好的学习资源支持。
绩效考核工作存在的主要问题和不足
绩效考核工作存在的主要问题和不足绩效考核是对组织内个体或团队在一定时期内工作成果与目标达成情况进行评估和反馈的过程。
它对于激励员工、促进组织发展具有重要意义。
然而，在实际操作中，绩效考核工作常常面临各种问题和不足，阻碍了其正常有效的运行。
本文将从多个方面探讨这些问题，并提出改进措施。
一、指标设定不合理在绩效考核中，指标是评估员工表现的重要依据。
然而，当前许多组织往往制定过于简单或片面的指标，没有能够全面准确地反映员工真实的能力和业务水平。
部分领导者可能过于追求短期利益，将更注重结果指标，忽略了过程指标以及员工所需的专业技能和素质培养。
这样一来，在评价过程中，容易忽略员工在技能、学习进步以及人际关系等方面的表现。
解决这个问题需要建立科学合理、符合企业战略目标的考核指标体系。
通过充分调研和沟通，吸纳各层次员工意见，制定适应不同岗位特点的指标体系。
除了关注结果方面的指标，还应包括过程指标、综合素质指标等，使得员工能够全面展示个人能力。
二、考评方法单一目前许多组织在绩效考核中只采用量化的评分方式，并且普遍依赖主管或领导的直接评估。
这种考评方法容易造成评价结果的主观性和片面性，影响对员工真正表现的客观评价。
为了改进这一问题，组织可以采用多元化的考核方法。
例如，可以引入360度反馈机制或者自我评估来获取更全面、客观的数据信息。
同时，在协商确定目标和计划时，建议与员工进行充分沟通和共识，避免出现误解或偏差。
三、缺乏及时有效的反馈及时有效地反馈是一个良好的绩效管理体系不可或缺的环节。
然而，在实际操作中，许多组织对于绩效反馈重视程度不高，甚至存在拖延或忽略的情况。
没有及时准确地告知员工在哪些方面取得了成绩或需要改进，会严重影响员工的积极性和对绩效考核制度的信心。
为了解决这个问题，组织应该建立及时有效的反馈机制。
一方面，领导应当制定明确的反馈时间表，按照计划进行反馈。
另一方面，领导在进行反馈时应注重技巧，并提供具体、针对性的建议，帮助员工更好地认识自己的优势和不足。
苏宁电器绩效考核体系
表2.1.5 首次解决率
首次解决率（X）
达到94%-95%（A） 达到92%-93%（B） 达到91%及以下（C）
奖励10元
不奖不罚
处罚10元
计算公式： X =A*10 或 B*1 或 C*（-10）
达到91%及以下 如附情况说明,经 上级领导核实后,
情况属实不予处 罚
受理组员工绩效考核体系
2.1
苏宁电器简介
HR管理中 心、集团 办公室、 战略规划
部
从原有的矩 阵式组织转 变为事业群 组织
2 苏宁客服中心员工 绩效考核体系
2.1
受理组员工绩效考核体系
受理组员工绩效考核体系
受理组每天都会测评电话接通率、员工的语言规范、对 受理项目的首次解决率、打字速度及日常考核，并通过此制 定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行一次汇 总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进，增加 客服中心的顾客满意度。
超出周平均量（A） 每个奖励0.1元
平均量（B） 不奖不罚
计算公式：X =（A – B ）* 0.1
2.1
（3）首次解决率
受理组员工绩效考核体系
受理组人员在第一次接听某顾客电话时能在第一时间解 决顾客问题，使顾客不再拨打电话，如此的电话量越大首次 解决率就越高，不仅可以增加电话接通率和电话接听量，更 可以减少后台人员的工作，使其能专注于少量的顾客解决问 题，提高顾客满意度。不同时期，对首次解决率有不同的界 限，且会对相关人员进行情况核实后给予一定的奖惩，具体 情况如下表所示。
客服中心员工绩效考核体系
——苏宁电器有限公司
1 苏宁电器简介
目录 contents
2 苏宁客服中心员工绩效考核体系
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在得问题及分析1、对绩效考核得定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因就是通过考核解决什么、达到什么目得,缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做得结果虽然会对员工带来一定得激励作用,但也会加大员工心理上得负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2、领导者对考核工作得重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导得重视程度不够有很大关系。
3、考核者本身造成得偏差员工绩效考核中最容易出现得问题就就是考核者本身得偏差问题,这也就是导致考核效果欠佳得最直接原因。
这些偏差主要有: ●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4、考核标准在制定中存在得问题●考核标准设定得不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准得可衡量性太差。
5、考核使用得方式过于单一在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行得单一考核及评定。
考核者作为员工得直接上级,其与员工得私人友情或冲突、个人得偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核得结果。
6、考核使用得方法不恰当员工绩效考核使用得方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法得优缺点及适应性缺乏必要得了解,选用不符合本企业实际情况得方法,也会导致考核得效果不佳。
7、考核周期得设置不合理绩效考核周期得设置一般与绩效考核得目得有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核得指标体系来瞧,不同得绩效指标需要不同得考核周期。
8、考核得结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一就是不懂得考核结果对员工得激励教育作用;二就是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满得情绪与行为。
事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明与解释,在肯定成绩得同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进得方向提供一个参考意见,就是非常有益得。
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1.绪论：1. 1问题的提出随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。
绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。
而绩效考核作为绩效管理的关键环节，它的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
因此，综合企业自身及外部环境建立一个完整的绩效考核体系则成为一个企业人力资源管理的重要部分。
1.2绩效考核的研究目的与现实意义我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，也可以提供给员工一个晋升的机会，让员工了解法到绩效考核的重要性。
绩效考核不仅为企业的各层员工提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
企业通过绩效考核总结出员工的优秀程度，并据此对员工进行一定的精神和物质方面的奖励，激励员工的工作热情和积极性。
还可通过绩效考核进行薪酬设计，优化企业的薪酬体系。
但是，在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
2.绩效考核的相关理论2. 1绩效考核的概念所谓绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，它是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
2. 2绩效考核的含义由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1）是对人及其工作状况进行评价；2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
有三层含义：1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的认识待遇管理有助于企业经营目标的实现；2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；3）是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
2. 3绩效考核的内容2.3.1工作考核内容1）工作成绩。
绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。
对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性。
所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。
而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。
它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。
2）工作能力。
工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。
是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。
考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。
3）工作态度。
工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。
企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。
工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
所以在考核中必须包括工作态度。
2.3.2潜能开发内容越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。
而对于员工来说，也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。
因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。
通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。
见图2.1图2.1绩效考核内容2. 4绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
2. 5绩效考核原则实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
2. 6绩效考核方法1）目标管理法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。
2）叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
3）图表尺度法择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。
2. 7绩效考核主体的类型合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。
但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。
缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。
缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。
此外，聘请外部专家的成本较高。
2. 8绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。
评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。
具体来说，绩效考核的作用还表现在以下10个方面：1）促进职业发展；2）改善人际沟通；3）做好用人决策；4）完善激励机制；5）体现组织政策；6）形成人力体系；7）增进员工满意；8）引导员工行为；9）保证依法行事；10）实现组织战略。
表2.1绩效考核目的3.北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析3. 1北京苏宁电器的简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至现在，苏宁电器在中国29个省和直辖市、180余个城市拥有连锁店，员工人数超过90000名。
苏宁电器在2002年进入北京，成立了北京苏宁电器。
在至今的6年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓、从第一年的年销售额不足5亿元到2007年的近50亿元、从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。
而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。
进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。
2003年，苏宁在行业内率先提出3C概念，把电脑、数码、通讯产品引入家电卖场。
相对于电视、冰洗等耐用型消费品，3C产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。
随后，苏宁在此引入3C+模式，核心内容是建设一个完全以顾客为中心的3C 经营模式，在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。