第-8-章--项目风险管理案例
项目风险管理案例
项目风险管理案例一、引言项目风险管理是项目管理中至关重要的一部分，它旨在识别、评估和应对项目中的各种潜在风险，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
本文将以某公司开发新产品的项目为案例，详细介绍项目风险管理的过程和方法。
二、项目背景某公司决定开发一款新产品，该产品将具有独特的功能和设计，预计将在市场上引起轰动。
项目团队由跨部门的专业人员组成，包括研发、市场营销、生产和质量控制等方面的人员。
三、风险识别1. 专家访谈：项目团队与相关领域的专家进行访谈，了解可能存在的风险因素。
例如，技术实施风险、市场需求变化风险等。
2. 头脑风暴：项目团队开展头脑风暴活动，收集团队成员的意见和想法，识别潜在的风险因素。
例如，供应链延迟、竞争对手的反击等。
3. 文献研究：项目团队对类似产品开发项目的案例进行文献研究，了解可能的风险情况。
例如，技术难题、法律法规变化等。
四、风险评估1. 风险概率评估：项目团队根据风险识别的结果，对每个风险因素的发生概率进行评估。
例如，技术实施风险的概率为50%。
2. 风险影响评估：项目团队评估每个风险因素发生时对项目目标的影响程度。
例如，市场需求变化风险的影响程度为中等。
3. 风险优先级评估：项目团队结合风险概率和影响，对各个风险因素进行优先级排序。
例如，供应链延迟的优先级最高。
五、风险应对1. 风险避免：对于高优先级的风险因素，项目团队采取措施避免其发生。
例如，与供应商建立稳定的合作关系，以减少供应链延迟的风险。
2. 风险减轻：对于无法完全避免的风险，项目团队采取措施减轻其影响。
例如，建立备用供应链，以应对供应链延迟的风险。
3. 风险转移：对于某些风险，项目团队可以将其转移给其他方。
例如，购买适当的保险，以应对产品质量问题可能引发的法律风险。
4. 风险接受：对于一些低优先级的风险，项目团队可以选择接受其发生，并及时应对。
例如，市场需求变化风险的影响较小，可以通过灵活的市场营销策略进行应对。
风险管理实操案例分享
风险管理实操案例分享风险管理是企业运营过程中必不可少的一环，它旨在识别、评估和应对可能对业务造成不良影响的潜在风险。
为了深入了解风险管理的实际操作，本文将分享几个风险管理实操案例。
案例一：供应链风险管理某电子产品制造公司在不断扩大规模的过程中意识到供应链风险的重要性。
公司采取了一系列措施来管理供应链风险。
首先，他们建立了一个供应商评估机制，用于评估潜在供应商的质量、可靠性和可持续性。
其次，他们与供应商建立了定期的沟通机制，以及制定了合同条款来规范双方的责任。
最后，他们还建立了备用供应商网络，以应对潜在的供应中断问题。
这些措施帮助公司有效减少了供应链风险，确保了原材料和零部件的及时供应，提高了生产效率和客户满意度。
案例二：金融风险管理一家投资银行在开展某项高风险交易之前，进行了严格的风险管理。
首先，他们对交易所涉及到的所有风险因素进行了全面的调研和评估，包括市场风险、信用风险和操作风险等。
然后，他们使用各种金融工具来减轻风险，如衍生品合同、对冲基金和保险合约等。
通过这些风险管理措施，投资银行成功地控制了风险，保护了自身的利益，并最终取得了可观的收益。
案例三：项目风险管理一家建筑公司在承接一项重要项目之前进行了全面的项目风险管理。
首先，他们对项目进行了详细的风险识别和分析，确定了可能存在的潜在风险，并制定了相应的风险应对策略。
然后，他们建立了一套完善的监控机制，及时识别和解决项目执行中出现的风险事件。
此外，公司还培训了项目团队成员，提高了他们对风险管理的认识和能力。
由于项目风险管理的有效实施，该建筑公司成功地完成了项目，实现了预期的目标，并获得了客户的高度赞扬。
结论：以上案例展示了风险管理在实际操作中的重要性和有效性。
通过识别和评估风险，并采取相应的风险应对措施，企业能够降低风险带来的潜在损失，提高业务的可持续性和盈利能力。
然而，风险管理并非一劳永逸，企业需要不断关注市场环境和业务变化，及时调整和优化风险管理策略。
项目风险管理案例
项目风险管理案例一、引言项目风险管理是项目管理中至关重要的一环，它旨在识别、评估和应对项目中可能出现的各种风险，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将以某公司开发新产品的项目为例，详细介绍项目风险管理的过程和方法。
二、项目概述某公司计划开发一款全新的智能手机，以满足市场对高性能、高品质手机的需求。
该项目的目标是在12个月内开发出一款具备创新功能、高性能和良好用户体验的智能手机，并将其推向市场。
三、风险识别1. 技术风险由于该项目要求具备创新功能，技术风险是一个重要的考虑因素。
为了识别技术风险，项目团队进行了技术可行性研究，并对可能出现的技术难题进行了分析。
他们发现，新功能的开发可能面临技术难题，如硬件兼容性、软件开发等。
2. 市场风险市场风险是指产品在市场上的接受度和竞争情况。
为了识别市场风险，项目团队进行了市场调研，分析了目标市场的需求和竞争对手的情况。
他们发现，市场对高性能、高品质智能手机的需求很大，但竞争激烈，需要设计出独特的功能和具有竞争力的价格策略。
3. 人力资源风险人力资源风险是指项目团队成员的能力和稳定性。
为了识别人力资源风险，项目经理进行了团队成员的评估和背景调查。
他们发现，团队成员的技术能力和经验水平不一，需要进行培训和团队建设，以提高整体的项目执行能力。
四、风险评估1. 技术风险评估针对技术风险，项目团队进行了风险评估。
他们使用了风险矩阵，将技术风险按照可能性和影响程度进行分类。
根据评估结果，他们确定了每个技术风险的优先级，并制定了相应的应对策略。
2. 市场风险评估针对市场风险，项目团队进行了市场调研和竞争分析。
他们评估了市场需求和竞争对手的情况，并制定了市场推广策略。
同时，他们还制定了市场风险的监测和应对措施，以及灵活的调整计划，以适应市场变化。
3. 人力资源风险评估针对人力资源风险，项目经理对团队成员进行了能力评估和背景调查。
他们评估了团队成员的技术能力和经验水平，并制定了培训计划和团队建设活动，以提高整体的项目执行能力。
项目风险管理案例
项目风险管理案例1. 案例背景在某公司开展一个新的软件开发项目，该项目的目标是开发一个在线购物平台。
该平台将提供商品展示、购物车、订单管理等功能，旨在满足用户的购物需求。
然而，由于项目规模庞大，技术复杂度高，存在一定的风险。
2. 风险识别在项目启动阶段，项目团队进行了全面的风险识别工作。
通过头脑风暴、专家访谈和文档分析等方法，识别出以下潜在风险：- 技术风险：由于项目采用了新的技术框架，团队成员对该技术的掌握程度存在不确定性。
- 人员风险：项目团队中存在一些新成员，他们对公司的业务流程和开发规范不够熟悉。
- 时间风险：项目的时间进度紧张，存在无法按时交付的风险。
- 需求风险：由于需求变更频繁，可能导致开发进度延误和功能不完善。
3. 风险评估针对上述识别出的风险，项目团队进行了风险评估。
通过定量和定性的方法，对每个风险进行了评估，得出了风险的概率和影响程度。
例如，技术风险的概率评估为中等，影响程度评估为高。
4. 风险响应根据风险评估的结果，项目团队制定了相应的风险响应策略。
对于技术风险，团队决定加强对新技术的培训和学习，以提高团队成员的技术能力。
对于人员风险，团队安排了专门的培训课程，帮助新成员快速适应项目环境。
对于时间风险，团队采取了合理的进度安排和资源调配，以确保项目按时交付。
对于需求风险，团队与客户保持密切沟通，及时处理需求变更，并进行适当的优先级调整。
5. 风险监控与控制在项目执行阶段，项目团队持续进行风险监控与控制。
团队定期召开风险评估会议，及时更新风险概率和影响程度，并根据需要调整风险响应策略。
同时，团队建立了风险日志，记录和跟踪项目中出现的风险事件和相应的应对措施。
通过有效的风险监控和控制，项目团队能够及时应对风险，降低风险对项目进度和质量的影响。
6. 风险总结与经验教训在项目结束后，项目团队进行了风险总结与经验教训的归纳。
通过分析项目中出现的风险事件及其应对措施的有效性，团队得出了以下经验教训：- 在项目启动阶段，要充分进行风险识别工作，尽可能发现和预测潜在风险。
项目风险管理案例
项目风险管理案例一、项目背景和目标本案例描述了一个虚构的建筑项目，该项目旨在建造一座高层办公大楼。
项目的目标是按时、按质、按量完成建筑工程，并确保工程安全、经济、可持续发展。
为了实现这一目标，项目团队实施了严格的风险管理措施。
二、风险识别在项目启动阶段，项目团队进行了全面的风险识别工作。
通过召开会议、访谈相关专家和利益相关方，以及分析类似项目的案例，团队识别出了以下潜在风险：1. 土壤条件不稳定：由于项目地处地震带，土壤条件可能不稳定，可能会对建筑结构造成影响。
2. 施工期延误：由于项目规模庞大，施工期可能会延误，导致项目超预算。
3. 资金不足：项目所需资金较大，如果资金不足，可能会导致施工无法正常进行。
4. 环境污染：施工过程中可能会产生噪音、粉尘等环境污染物，对周边环境和居民生活造成影响。
5. 安全事故：在施工期间，可能发生意外事故，导致人员伤亡和财产损失。
三、风险评估和优先级排序项目团队对识别出的风险进行了评估，并根据风险的概率和影响程度对其进行了优先级排序。
评估结果如下：1. 土壤条件不稳定：概率较高，影响程度较大，优先级高。
2. 施工期延误：概率较高，影响程度较大，优先级高。
3. 资金不足：概率较低，影响程度较大，优先级中。
4. 环境污染：概率较低，影响程度较小，优先级中。
5. 安全事故：概率较低，影响程度较大，优先级低。
四、风险应对策略基于风险评估结果，项目团队制定了相应的风险应对策略，以减轻风险的影响或避免风险的发生。
1. 土壤条件不稳定：项目团队与土壤工程专家合作，进行土壤勘察和分析，在设计和施工过程中采取相应的措施，确保建筑结构的稳定性。
2. 施工期延误：项目团队制定详细的施工计划，并进行合理的资源分配和进度控制，以确保施工按时完成。
3. 资金不足：项目团队与财务部门密切合作，制定资金筹措计划，并与金融机构洽谈贷款事宜，确保项目所需资金的到位。
4. 环境污染：项目团队制定环境管理计划，采取噪音、粉尘等污染物控制措施，确保施工过程对环境和居民的影响最小化。
项目风险管理案例
项目风险管理案例
某公司决定推出一款全新的手机应用，以便提高其市场份额和利润。
但在项目的实施阶段中，发现了以下的风险：
1. 技术方案不可行：公司在决定实施该项目之前并没有进行足够的市场和技术研究，导致无法验证该技术方案的可行性。
2. 缺乏资源：公司本身缺乏足够的技术资源和团队人员来实施该项目。
3. 时间不足：公司目标时间过于紧迫，在实施过程中发现时间不足会导致质量问题。
为了应对这些风险，公司采取了以下风险管理措施：
1. 重新评估技术方案：公司重新评估了项目的技术方案，并权衡了所有可行的方案，以确保最终方案可行。
2. 寻找外部资源：公司决定外包部分项目，以寻找相应的技术资源和人力资源。
这种外包可以使公司在不增加内部负担的情况下获得所需的技术能力和经验。
3. 调整时间计划：公司重新制定了时间计划，充分考虑这些风险因素，从而在实现目标的同时确保质量。
该计划还确保了资源及可行性的风险最小化，同时提升项目的研发速度。
通过这些风险管理措施，该公司成功实施了该项目，并在市场
上取得了成功。
公司本该从一开始就实施一系列风险评估来降低在项目实施过程中的风险，从而更好地控制开发周期、降低成本、提高质量。
项目风险管理案例
项目风险管理案例一、引言项目风险管理是项目管理中至关重要的一环。
通过识别、评估和应对项目风险，可以最大限度地提高项目成功的可能性。
本文将介绍一个项目风险管理的实际案例，详细描述了该项目的背景、风险识别、风险评估和风险应对措施。
二、项目背景本案例涉及一个大型建筑项目，旨在建设一座高层商业综合体。
该项目的预算高达10亿美元，预计施工周期为3年。
项目涉及多个利益相关方，包括投资者、开发商、设计师、施工队伍和政府监管机构。
三、风险识别在项目启动阶段，项目团队进行了全面的风险识别工作。
通过召开会议、进行访谈和分析类似项目的历史数据，团队成功识别出以下主要风险：1. 市场风险：由于经济波动和竞争加剧，商业综合体的租赁率可能下降，导致项目收入减少。
2. 技术风险：项目采用了一些新颖的建筑技术和材料，其可行性和性能尚未经过充分验证。
3. 供应链风险：项目需要大量的建筑材料和设备，如果供应链出现问题，可能导致施工延误和成本增加。
4. 法律风险：项目需要符合当地建筑法规和环境法规，如果违反法规，可能面临罚款和项目停工的风险。
5. 人力资源风险：项目需要大量的高素质人才，如果无法招聘到合适的人员，可能导致施工进度延误和质量问题。
项目团队对上述风险进行了定性和定量评估，以确定其影响程度和概率。
评估结果如下：1. 市场风险：影响程度高，概率中等。
2. 技术风险：影响程度中等，概率低。
3. 供应链风险：影响程度高，概率高。
4. 法律风险：影响程度中等，概率低。
5. 人力资源风险：影响程度高，概率中等。
五、风险应对措施基于风险评估结果，项目团队制定了一系列风险应对措施，以最小化潜在风险的影响：1. 市场风险：团队将制定营销策略，积极寻找租户，并与当地商业机构建立合作关系，以确保项目的租赁率。
2. 技术风险：团队将进行技术验证和实地测试，确保所采用的建筑技术和材料的可行性和性能。
3. 供应链风险：团队将与可靠的供应商建立长期合作关系，并建立备用供应链，以应对潜在的供应链问题。
项目风险管理案例
项目风险管理案例1. 案例背景在本案例中，我们将以一个虚构的建筑项目为例来说明项目风险管理的重要性和实际应用。
该建筑项目是一座高层办公楼的建设，总工期为2年，总投资额为1亿美元。
项目团队由建筑师、工程师、施工队和供应商组成。
2. 风险识别在项目启动阶段，项目经理召集了项目团队的成员进行风险识别工作坊。
通过头脑风暴和经验分享，团队成员共同识别了以下风险：- 建筑设计变更：由于客户可能会提出新的需求或者建筑师设计的不完善，可能需要进行设计变更，导致工期延误和额外费用支出。
- 施工材料供应延迟：由于供应商的原因，施工材料的供应可能会延迟，导致工期延误和额外费用支出。
- 施工队人员流失：由于竞争激烈的劳动力市场，施工队可能会出现人员流失，导致工期延误和施工质量下降。
- 环境污染：建筑工地可能会产生噪音、粉尘和废水等环境污染问题，可能导致邻居的投诉和罚款。
- 自然灾害：如地震、风暴等自然灾害可能会对建筑工地造成损坏，导致工期延误和额外费用支出。
3. 风险评估和优先级排序项目团队对识别出的风险进行了评估，并为每个风险分配了概率和影响度。
然后，通过计算每个风险的风险值（概率 ×影响度），团队确定了风险的优先级排序。
- 建筑设计变更：概率为30%，影响度为高，风险值为0.3。
- 施工材料供应延迟：概率为20%，影响度为中，风险值为0.2。
- 施工队人员流失：概率为15%，影响度为中，风险值为0.15。
- 环境污染：概率为10%，影响度为低，风险值为0.1。
- 自然灾害：概率为5%，影响度为高，风险值为0.05。
4. 风险应对策略项目团队根据风险的优先级排序，制定了相应的风险应对策略。
- 建筑设计变更：与客户保持密切沟通，及时响应变更请求，并与建筑师协商解决设计问题。
- 施工材料供应延迟：与供应商签订合同，并要求供应商提供可靠的交货时间表，以便及时采取补救措施。
- 施工队人员流失：与施工队建立良好的合作关系，提供良好的待遇和培训机会，以留住关键人员。
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第8 章项目风险管理案例项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。
风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。
作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。
8．1 案例一：风险分类阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
8.1.1 案例场景某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。
现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。
ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。
如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。
利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。
企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。
ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。
但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。
我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。
我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。
丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。
如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。
ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。
项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。
小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。
总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。
请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
【问题2】如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字)。
【问题3】根据你自己的经验，阐述ERP 实施中的主要风险和应对措施(600字左右)。
8.1.2 案例分析【问题1】本题考查考生对风险管理中不同投资者进行分类的能力。
要想回答好该题，考生需要了解三种不同投资者(风险规避者、风险中立者和风险冒险者)对风险的承受能力和态度；能够从图中得出三种人的特征，然后进行分类；最后还要联系案例中的角色，对号入座。
求解此题时，也可以采用双管齐下的方针，先由图中简要归纳出A,B,C 的特征，这些特征可能有些片面、不太完善。
此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈，由于案例中言谈内容丰富，并且具有鲜明的性格特征，所以极易区分。
从言谈中提取出的特征可以补充前面由图中归纳出的特征，使得特征更加全面、具体，同时也完成了对甲、乙、丙的归类。
A)风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律增加，属于保守派。
他们害怕风险，认为风险随时存在。
在风险和收益对比方面，他们认为两者成反比关系，所以更注重前者。
他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率，随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B)风险中立者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S 曲线规律增加，属于中庸派。
当投入少时，他们可以接受较大的风险，即使获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C)风险冒险者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律增加，属于冒险派。
他们认为风险和收益成正比，为此积极追求成功，正视风险，以尽可能获得最大收益为第一准则。
为了这个目标，甘愿承受较大的风险。
他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。
上述案例中，甲不愿意冒风险，坚决反对实施ERP，属于风险规避者；乙可以承受小范围内的风险，实施局部ERP，属于风险中立者；丙可以承受全部风险，坚决要求实施ERP,属于风险冒险者。
【问题2】本题考查考生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。
要想回答好该题，考生需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力。
人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来。
甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。
因为程序员做事讲究规矩，不提倡个性化的随意发挥、出风头和冒风险。
他们设计程序结构采用标准设计模式，定义数据结构采用标准包结构，代码遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算法。
他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳定性。
乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。
因为项目经理要求具有广博的知识和丰富的经历，能够合理处理质量、进度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化。
丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。
因为产品销售人员要具有恒心和毅力，耐得住客户的冷眼和漠然，最终说服客户；要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动。
【问题3】本题考查考生在ERP 实施中综合应用风险管理知识的能力。
要想回答好该题，考生需要了解ERP 的相关基础知识和实施中的常见风险和应对方法。
ERP 实施中的主要风险和应对措施如下：(l)项目范围的风险ERP 项目采购管理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。
对于不确定性越大、风险越大的ERP 项目，通常采用后面的合同方式，但这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。
在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致双方对项目范围的认知产生分歧：供应商希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而客户希望将ERP 系统的所有功能尽可能多地实施，以固定价格获得最大的效益。
若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下、相互扯皮。
因此，ERP 项目合同中，应对项目实施范围做尽可能清晰的界定。
宁愿在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，也不要在项目实施过程中，面对ERP 繁多的功能，产生争执或被迫让步，投入更大的精力，导致项目不能按时完成。
(2)项目进度的风险目前ERP 项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高ERP 项目进度绝非易事，实现该目标不仅取决于公司能力，很大程度上也与客户对ERP 期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面有关。
一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。
事实上，很多项目的失败，都是因为制定超前的项目进度，而实际无法完成进而出现拖延，从而导致项目团队士气低落、效率低下。
因此，ERP 项目实施中的项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。
(3)项目人力资源的风险人力资源是ERP 项目实施过程中最为关键的资源。
人力资源获取与建设中遇到的问题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队成员很少或根本没有彼此合作的经验；团队气氛不积极、士气低落；团队的任务和职责分配不清楚等，均会导致项目失败。
有效地发挥每一个参与项目人员的作用，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。
因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的，既包括用户对咨询顾问的评估，也包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。
同时，应保证项目人员对项目的投入程度。
应将参与ERP 项目人员的业绩评估与ERP 项目实施的状况相关联，明确ERP 项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP 实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
(4)对ERP认识不正确的风险有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP 中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。
因此，要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP 的由来、ERP 的功能、实施ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。
8.1.3 参考答案【问题1】A 为风险规避者：属于保守派。
他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B 为风险中立者：属于中庸派。
当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C 为风险冒险者：属于冒险派。
他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。
上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.【问题2】甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。