民营医院科室独立核算方法

一、目的，独立核算各科室的收入、成本、利润，增加经营管理及成本控制的决策依据，便于对科室实行全面考核，有利于成本费用的控制。

二、主要控制要点，收入、成本。

1、收入，主要核算直接创收部门，分收入类别、分部门进行收入核算。

2、成本费用：直接成本、间接成本及费用的分配。

三、核算科室：

（1）住院科室：妇科病区、产科病区…….

（2）门诊科室：妇科炎症、计生科、不孕不育科、产前、综合科、男科、内儿科、体检科、药房。

四、核算内容

1、收入，该科室的所有收入，分类核算，包括：专科药、普药、中草药、化验、B超心电、

放射、检查、治疗、手术、麻醉、护理、床位、注射、吸氧、输血、材料、其他。

2、成本。（1）直接成本，人力成本、药品成本、材料成本、低值易耗品成本、血液成本、

折旧费、维修费

（2）间接成本，不能直接归集，需要分配的成本，氧气、水电、各辅助科室成本（包括该科室的人力、材料、维修、水电等），月末进行分配。

3、费用。（1）经营费用：广告费用、转诊费用、援助费用

（2）管理费用：围绕管理所发生的费用，包括办公费、业务招待费、水电费、住

宅租赁费、电信费、差旅费等。

（3）财务费用：包括利息、手续费

五、核算方法

1、采用权责发生制。

2、一贯性原则，核算方法一经确定不得随意改动。

2、利用财务软件。

3、收入的核算。

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医疗收入

以科室为单位，将收入按以上收入类别归集核算到对应的科室。

4、成本费用的核算。

成本费用的归集方法

（1）直接成本，主要指医、技、护一线科室发生的成本费用，根据成本费用性质、用途、收益对象可以直接计入相关科室的，并可以准确计量。

（2）间接成本，主要指医、技、护一线科室发生的成本费用，但无法直接计入相关科室，需要通过一定的分配方式分配计入的，并可以准确计量。

需要分配的成本费用有：水电费、保洁费（宝安、清洁）、伙食费、各辅助科室发生的费用、以及其他不能准确划分的费用。

分配方式：系数法，即—应分配成本费用=总成本费用×分配率

科室人数

按人数分配率= ×100%

医护总人数

科室收入

按收入分配率= ×100%

全员总收入

按人数进行分配的，适用费用有—水电费、伙食费、保洁费。

按科室收入进行分配，适用费用有—辅助科室费用

（3）期间费用，按收入进行分配。

成本费用核算科目

一级科目：主营业成本

二级科目：药品成本

医疗成本

三级科目：（见表）

部门独立核算激励方案

部门独立核算激励方案（草案）一、目的：为了提高各部门各岗位的工作热情与工作积极性，充分实现公司与个人互利互赢之目的，特制订本方案。二、定义：独立核算管理经营模式。三、范围：所属衡阳县分公司、衡东子公司、常宁子公司、农产品分公司、农机部、耕作部、农化部等部门开始试行。四、权责：部门：采取独立核算的经营管理方式，自负盈亏；采取独立生产经营管理方式，享受部门赢利分红福利，并承担因部门管理缺失而造成部门经营亏损之责任。公司：负责监督各部门全部生产经营管理活动，对各部门在经营管理中的一切状态予以适宜的管理与控制。由公司财务部负责对各部门运营业绩进行核算，由人力资源部负责对各部门整体运营进行考核。五、盈利与亏损：盈利：公司将部门利润中心利润额的5%作为各部门负责人的红利，再扣除由公司享受部门利润中心50%的份额后，各部门可针对留存收益，依据实际情况合理制订红利分配方案，经公司董事长签批确认后开始实施。亏损：各部门在当月无法达成生产目标而造成部门利润中心亏损额的，由部门负责人承担部门利润中心亏损额的5%份额,由各部门自行承担部门利润中心亏损额的45%份额，由公司从部门职工当月工资中扣回。六、利润分配：公司：享受部门利润中心利润额的50%份额；部门：享受部门利润中心利润额的50%份额，并结合部门实际运作状况，在公司的监督之下合理分配红利，并制订红利分配方案（试行部门负责人享受赢利部分的5%，其余部分在包括部门负责人在内的每个人之间按工时比例等标准进行分配），公式参照附件《独立核算部门收支项目核算表》第四点。

七、责任承担：亏损承担： 7.1.1 公司：承担部门利润中心亏损额的50%份额； 7.1.2 部门：部门负责人承担部门利润中心亏损额的5%份额；其余部分在包括部门负责人在内的每个人之间按工时比例等标准进行分担，亏损分担额在本月度工资发放中（下月15日发放）进行扣除。若当月工资少于其应分担亏损额，可递延至以后各期扣除，亏损未分担完的当月只发放基本生活费800元。公式参照附件《独立核算部门收支项目核算表》第四点。产品/服务质量合格率：以部门客户收到产品(服务)后的最终检验为标准,如遇客户退货、投诉等，客户可向生产(服务)部门索赔，索赔费用由提供产品/服务的相关部门承担。八、管理原则：各部门必须遵守公司各项管理制度，定期提供当天/当周的相关报表交总经办，以便公司随时掌控各部门之间的生产经营运作与产品（服务）质量状况。红利分配及亏损承担时间：每月与工资一同发放。九、独立核算模式操作方法：实施与终止：从2011年12月1日起开始实施，公司将所属各县(子)分公司、农产品部、农机部、耕作部、农药部、科研部等部门开始采取独立经营管理模式，试行期暂定6个月，至2012年5月31日止。试行期后依据各部门实际营运状况，由双方共同停止或延续独立核算管理模式，并由公司董事会确定是否在全公司推行独立核算管理模式。独立核算模式操作方法： 9.2.1 部门营业收入：部门营业收入分为商品销售收入、农业服务性劳务收入（分套餐性劳务收入和对外劳务收入）和补贴收入。商品销售收入由在发出商品，且取得货款或取得索取货款凭证（如发票、欠条）时直接确认各部门营业收入；农业服务性劳务收入原则上先行计入各销售子（分）公司的部门营业收入中，然后于期末按一定比例分配转入为其提供相关服务的部门，形成服务提供部门的劳务性营业收入，其中：套餐性劳务收入于每季稻谷入仓结算时确认，对外劳务收入于劳务完成，且取得劳务款时确认；补贴项目收入确认原则上按照业务相关性原则和谁提出，谁实施，谁受益的原则划归申请并负责实施的部门所有，原则上先由业务最相关部门提出申请并负责实施，否则其他相关部门也可提出申请，参与实施。财务部门根据部门业务项目设置收入类明细科目，并按部门来核算收入。具体参照附件：《独立核算部门收支项目核算表》第一点。 9.2.2 农业服务性劳务收入分成：各部门有义务并必须承担及配合各客户的各类需求，不得以任何理由拒绝。农产品分公司、农机部、耕作部、农化部等部门（以下简称服务提供部门）为各销售子（分）公司提供服务，各销售子（分）公司视实际情况按相关服务业务毛利（销

民营医院经营管理方案

民营医院经营管理方案（参考）一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗

部门独立核算运营方案

部门独立核算运营方案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

生产部各科独立核算方案 1、目的：为了提高部门各岗位的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，制订本方案。 2、定义：独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，并不是公司与部门的承包关系，部门的一切工作，在公司管控范围内开展。本公司实行的是以“利润核算”为目标的独立核算管理模式 3、范围：生产部包括:注塑科、喷油丝印科、组装科； 4、核算管理模式： 4.1. 部门：采取以“利润核算”为目标的独立核算管理方式，享有生产达标后部门利润分红，同时承担因管理缺失、成本浪费而造成部门业绩亏损之责任； 4.2. 公司：监督部门全部管理、生产运作活动，对部门在运营管理中的一切状态予以正常的管理与控制。由公司财务部对部门运营成本和收入利润进行核算； 5、独立核算程序： 5.1.生产单价，业务接单的单价降低15%，留作公司的管理、运营费用，另85%为生产单价； 5.2.部门目标： a)注塑科部门纯利润= 每台机500元利润/天*20台机*26天=26万元/月； b)喷油科部门纯利润=20万元/月（总投资230万元，按8.7%的月回报，230万元 *8.7%）；另利润超出部分的70%作为部门利润分红，部门主管奖40%，部门活动基金10%，厂长20%，基层管理人员20%，员工10%；所有人的银红资金当季度只分红60%，剩余40%年底一次性发清；部门利润核算，部门利润=部门收入-部门成本； 5.5.部门成本核算：部门内的人员工资、食宿、社保、工伤、生产原材料、易耗品、机器设备维修、折旧费用、办公用品费用、辅助用品、工具费、水电费、房租、客户罚、扣款费用，因品质异常或出货延期的公关费用、部门人员出差等费用； 5.6. 参与部门利润分红的管理人员：班组长以上管理人员，部门主管提交分配方案，需

民营医院经营年度总结

民营医院经营年度总结民营医院经营年度总结怎么写，以下是大学网精心的相关内容，希望对大家有所帮助! 在市各级政府相关部门、集团总部的领导和关怀下，医院员工励精图治、艰苦创业，群策群力，以自己的智慧、劳动和忠诚，以主人翁的精神，积极投入医院的建设和发展，取得了良好的社会效益和经济效益。现将**年度工作总结如下：开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求，为医院顺利发展和运行奠定了基础。人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、

护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目。外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段，妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。

部门独立核算运营方案

部门独立核算运营方案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

生产部各科独立核算方案 1、目的：为了提高部门各岗位的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，制订本方案。 2、定义：独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，并不是公司与部门的承包关系，部门的一切工作，在公司管控范围内开展。本公司实行的是以“利润核算”为目标的独立核算管理模式 3、范围：生产部包括:注塑科、喷油丝印科、组装科； 4、核算管理模式： . 部门：采取以“利润核算”为目标的独立核算管理方式，享有生产达标后部门利润分红，同时承担因管理缺失、成本浪费而造成部门业绩亏损之责任； . 公司：监督部门全部管理、生产运作活动，对部门在运营管理中的一切状态予以正常的管理与控制。由公司财务部对部门运营成本和收入利润进行核算； 5、独立核算程序： .生产单价，业务接单的单价降低15%，留作公司的管理、运营费用，另85%为生产单价； .部门目标： a)注塑科部门纯利润= 每台机500元利润/天*20台机*26天=26万元/月； b)喷油科部门纯利润=20万元/月（总投资230万元，按%的月回报，230万元*%）；另利润超出部分的70%作为部门利润分红，部门主管奖40%，部门活动基金10%，厂长20%，基层管理人员20%，员工10%；所有人的银红资金当季度只分红60%，剩余40%年底一次性发清；部门利润核算，部门利润=部门收入-部门成本； .部门成本核算：

部门内的人员工资、食宿、社保、工伤、生产原材料、易耗品、机器设备维修、折旧费用、办公用品费用、辅助用品、工具费、水电费、房租、客户罚、扣款费用，因品质异常或出货延期的公关费用、部门人员出差等费用； . 参与部门利润分红的管理人员：班组长以上管理人员，部门主管提交分配方案，需综合考虑部门实际运作状况（包括：工作态度、技能、执行力、出勤、职位、工龄等），交厂长确认，总经理审批方可； . 除授权外，部门不得自行采购物品，所有物料、易耗品等物资由公司统一采购； . 资金：运营中的费用由公司审核支付，以确保部门管理运作正常运行； . 核算：每个月核算一次，由生产管理部统计部门完成订单状况和物品采购状况，统计好部门的收入及费用，交由财务部依相关单据进行审批、核算， 6、责任： .因生产部原因造成产品质量问题、交期、工作态度等原因，造成客户品质投诉，一次扣除货款2%，延期3天扣除2%货款，造成客户退货扣款的，对扣款部分不进行结算，并以扣款额度的2倍最少不低于货款的2%进行扣款，从结算总额中扣除。同时对责任人记过处罚； .因生产需要其它部门协助，调人过来生产时，要扣除相关人员的工资费用；因损坏、遗失客户资料、财产，需全额赔偿，并以扣款额度的倍从结算总额中扣除，同时对相关责任人进行相应的处罚； .业务下单错误等原因造成的返工、重新生产等所产生的额外费用，在结算总额时全额补偿给生产部，并按实际误工情况由相关责任人进行30%的赔偿，单个责任人最高赔偿500元/次； .因客户临时改变工艺要求所产生的额外费用，按实际产生的费用在结算

独立核算方案()

深圳市嘉力强电子设备有限公司部门独立核算方案一、目的为了提高部门的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，制订本方案。二、定义独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，部门的一切工作，必须在公司管控范围内开展。公司实行的是以“独立经营、独立核算”为目标的独立核算管理模式。三、范围本公司部门。四、核算管理模式 1、部门：采取以“独立经营、独立核算”的独立核算管理方式。年底部门享受盈利分红，同时承担因管理缺失、成本浪费而造成亏损的责任。 2、公司：监督部门全部管理活动，对部门在运营管理中的一切状态予以适当的管理与控制。由公司财务部负责对部门运营成本进行核算，部门配合监督并核实。五、独立核算成本 1、材料成本材料买价、材料运输费、应当记入成本的税金及因采购材料而产生的其它费用 2、制作费用工人工资、福利、设备的折旧和修理费用、生产单位为组织和管理生产发生的各项间接费用

3、管理费公司收取投资资金(投资资金：货物库存金额、运营成本金额、销售流动资金)的2%/月作为管理费。 4、运营成本房租水电费、出差费、装卸费、生活费、住宿费、办公用品费用等。六、部门收益计算公式部门盈利=(销售额-材料成本-制造费用)*20% 七：盈利分配 1、公司：提取盈利部分的80%。（作为运营成本、管理费用资金） 2、部门：享受盈利部分的20%。（部门主管按技能的高低和工作时效的长短来分配给部门人员） 3、当月亏损额计入下月业绩，进行业绩累计。（本项条款在独立核算试运行期间，暂不实施） 4、独立核算绩效数据按季度结算。 5、盈利发放：部门盈利按季度发放，上季度盈利在下一季度中旬发放。八、人事管理部门可以自主招聘人员，自主招聘必须通过公司领导复试。也可以由公司委派。九、管理原则 1、部门必须遵守公司各项管理制度。 2、部门对库存风险承担相应责任。部门必须对库存进行优化，慎重采购日常非易销货物，杜绝货物严重折损乃至报废。 3、货物采购由部门提出申请，交公司领导审核后由采购部安排统一采

部门独立核算方案(试行稿)

XXX有限公司部门独立核算方案（试行稿）一、编写目的 1、制定企业内部独立核算制度，细分损益核算单位。 2、以部门为“利润核算中心”，部门对自身的经营状况负责。 3、建立有效创收和费用节约机制，保证企业总体经营目标的实现。 4、为了提高部门的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，制订本方案。二、独立核算的概念公司实行的是以“独立经营、独立核算”为目标的独立核算管理模式。并不是公司与部门的承包关系，部门的一切工作，还是在公司管控范围内开展。独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，部门的一切工作，必须在公司管控范围内开展。三、独立核算的部门范围本公司生产部门。四、独立核算的管理模式 1、生产部：采取以“独立经营、独立核算”的独立核算管理方式。年底部门享受盈利分红，同时承担因管理缺失、成本浪费而造成亏损的责任。 2、公司：监督部门全部管理活动，对部门在运营管理中的一切状态予以适当的管理与控制。 3、财务部：由公司财务部负责对部门运营成本进行核算，部门配合监督并核实。公司财务部负责对生产部门的运营成本进行核算，每月做一份生产部门的损益表。

五、独立核算业务分类 1、工程项目型：客户定制开发的工程型产品。 2、通用产品型：以公司产品为基础标准化产品。 3、促销产品型：公司做促销活动的产品。六、独立核算成本 1、材料成本材料买价、材料运输费、应当记入成本的税金及因采购材料而产生的其它费用。 2、制作费用工人工资、福利、设备的折旧和修理费用、生产单位为组织和管理生产发生的各项间接费用。 3、管理费公司收取货物库存金额、运营成本金额、销售流动资金的2% /月作为管理费。 4、运营成本厂房租金、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广告费、生活费、住宿费、办公用品、人工成本、税费、利息、测试、认证、制造、加工、物耗、返工、补投、客罚、等费用。七、部门收益计算公式部门盈利=(销售回款-材料成本-制造费用)*20%

民营医院管理方案

民营医院经营管理方案一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的

制度更加充实而完善。十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美

我国民营医院的管理模式

总结目前国内民营医院的管理模式现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。一，人力资源的管理在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，

关于制造中心独立核算的具体实施方案

关于制造中心独立核算的具体实施方案的请示尊敬的公司领导: 目前制造中心所负责生产的产品种类多、订单多样化，承接了更多的非直接生产产品服务。原有考核制造中心的关键指标因历史原因具有较大的出入，不能较准确的评估制造中心的实际价值。为了对外能准确计算其创造的市场价值，成本等关键信息, 能与周边优秀企业对比看是否具有竞争力。能有效考评制造中心运营业绩，让制造中心各级部门能以部门、班组为最小运营单位，以“小老板”的态度开展日常工作。能对产品和顾客的需求做出迅速的反应。如果不能满足需求，业绩会受影响。有助于实施自我控制，因为实行了独立核算，各部门会为了取得更好的业绩，会更关注整体运营状况, 同时要为整体业绩负责，从而能更有效实施自我控制，制造中心采取独立核算的运营方式，关于制造中心独立核算的具体实施方案，现请示如下: （一）模式定位包工不包料，但提供来料检验、异常处置、试产导入、仓储等服务。研发直接输出研发成果，由制造中心负责所有后端生产工作。交易规则：提供研发资料与排产订单，制造中心按要求完成成品交付工作。按行业规则、专用工具、工装夹具、钢网等需发包方提供。（二）资源需求有50鸠上的销售预测准确率能得到公司资源适当的投入，主要指设备优化等。制造中心对于整体成本、人员、组织架构等需要一定控制权优先保证内部生产的前提下，能接外部的加工订单运营数据与财务报表每月15号准时提供（三）收入直接加工费用收入试产费、工程费等收入人员外借、异常处理收入（四）支出制造中心所下属部门的人员工资、福利、社保等按财务科目制费制造费用（折旧、办公费、差旅费、业务招待费、水电费、通讯费用、物料耗用、租金、职工教育经费、低值易耗品摊销、劳动保护费、长期待摊费用摊销、存货损失、运输费、工会费、维修费、加班费、汽车使用费、劳务费

民营医院管理办法

民营医院管理办法第一章总则第一条为规范我市民营医院经营活动，加强内部管理，保证民营医院健康发展，更好地为人民健康服务，根据《医疗机构管理条例》、《执业医师法》、《护士管理办法》、《药品管理法》等法律法规，结合我市实际，特制订本办法。第二条本办法所称民营医院系指以非公有资金为投入主体并实行自主经营、自负盈亏、独立核算、独立承担民事责任的医院。第三条民营医院应认真执行党和国家的卫生工作方针、政策，严格遵守国家有关法律、法规、技术规范及劳动、人事部门的有关规定，以救死扶伤、为广大人民群众提供优质的医疗服务为宗旨，积极履行法定义务，自觉承担社会责任，主动接受有关部门的指导与监督。第四条市各相关部门、各镇人民政府应依法加强对民营医院的管理，共同做好对民营医院的服务、技术指导及监管工作，为民营医院的经营、管理、发展提供条件和服务。第五条民营医院加入卫生协会，接受其指导与服务，依照行业规范，实行行业自律。第二章登记管理第六条民营医院分为营利性与非营利性两类。经卫生行政部门批准新办的，原则上定为营利性医院；由原公立医院改制产生的，产权所有者可自主选择医院为营利性或非营利性。第七条民营医院必须依法进行各项执业登记。在取得卫生行政部门核发的《医疗机构执业许可证》后，非营利性民营医院向民政部门申请办理民办非企业单位法人登记；营利性民营医院分别向民政、工商、税务部门申请法人和税务登记。第八条未经批准，民营医院不得擅自转让产权或变更医院名称、法定代表人等。第三章基本功能和任务第九条民营医院应在卫生行政部门核准的范围内，开展诊疗活动和社区服务。 (一)医疗服务以提供基本医疗服务为主，负责一定区域内常见病、多发病的诊治，急症、危重病人的抢救及转诊工作。基本要求是： 1、急诊：对社区内急诊病例24小时应诊，对循环、呼吸、肾功能衰竭等急危重病人做出初步维持生命体征的抢救处理，并组织好转诊； 2、内、儿科：能正确处理常见病、多发病，并能对疑难病症进行恰当处理与转诊；掌握处理传染病、地方病的防治技术； 3、外科、妇产科：能完成外科的清创、缝合、止血、包扎、骨折外固定等处理；能开展常见下腹部手术及生理产科、部分常见病理产科手术；掌握计划生育四项手术技术； 4、中医科：能辨证施治内外妇儿科的常见病以及针灸等适宜技术的服务； 5、护理：熟悉常见病、多发病的护理理论和护理常规技术操作；掌握常用的急救技术和

部门独立核算运营方案课件.doc

生产部各科独立核算方案 1、目的：为了提高部门各岗位的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，制订本方案。 2、定义：独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，并不是公司与部门的承包关系，部门的一切工作，在公司管控范围内开展。本公司实行的是以“利润核算” 为目标的独立核算管理模式 3、范围：生产部包括: 注塑科、喷油丝印科、组装科； 4、核算管理模式： 4.1. 部门：采取以“利润核算”为目标的独立核算管理方式，享有生产达标后部门利润分红，同时承担因管理缺失、成本浪费而造成部门业绩亏损之责任； 4.2. 公司：监督部门全部管理、生产运作活动，对部门在运营管理中的一切状态予以正常的管理与控制。由公司财务部对部门运营成本和收入利润进行核算； 5、独立核算程序： 5.1. 生产单价，业务接单的单价降低15%，留作公司的管理、运营费用，另85%为生产单价； 5.2. 部门目标： a)注塑科部门纯利润= 每台机500 元利润/ 天*20 台机*26 天=26万元/ 月； b)喷油科部门纯利润=20万元/ 月（总投资230万元，按8.7%的月回报，230 万元*8.7%）； c) 组装科部门纯利润=按每人每月10000 元产值计算=5500元/ 人/ 月纯利润；（产值仅包括加工费，外购物料不包含在产值里面）； 5.2.1. 部门当月利润达到或超出目标时，主管个人工资全额发放，另利润超出部分的70% 作为部门利润分红，部门主管奖40%，部门活动基金10%，厂长20%，基层管理人员20%，员工10%；所有人的银红资金当季度只分红60%，剩余40%年底一次性发清； 5.2.2. 偶尔一月未达标时，不扣工资，但需要在下次核算时先补足上月未达标数，连续 2 个月不能达标，或一季度中有两个月不达标，即扣除工资的10%，整季度不能达标的，除需扣除10%工资外，将更换主管； 5.1.3. 部门主管在保证公司订单能顺利完成的情况下，允许外接订单生产，但必须按公司的接单流程操作；

民营医院经营策略大全

民营医院经营策略大全 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

民营医院经营策略大全一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构。它的性质决定了医院建设必须符合三个标准： 1.《医疗机构设置规范》+医疗市场定位； 2.门诊为主+病房为辅； 3.品牌专科为主+普科为辅。然后按照优雅环境、优良设备、优秀人才、优惠价格、优质服务五个高端医疗要素去进行标准化组建或重整，以品牌医院形象公示于众。（杭州精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务）这是因为： 1.卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》是政府部门对医院进行检查、校验、监督的标准，也是医院建设的基本标准； 2.现在的民营医院无论是软件和硬件都不可能超越国有医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展；3、由于病人的就医行为遵循惯性流向的规律，也由于人们对民营医院的技术力量、医疗安全、收费价格存在着很大的疑虑，导至了绝大多数病人仍然选择国有医院，而不愿意到民营医院就医的现有现象。从07年统计数字上看，和国有医院比较，到民营医疗机构门诊就诊的病人仅占%，住院人仅占%。所以，如果盲目扩大病房，因其利用率低而成本会很高。4、从经济效益上看，普科低，专科高。因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是民营医院收入的重要来源。所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。二、以人为本以人为本对外而语，就是以病人为中心，把病人当亲人服务好。因为医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。所以，必须把病人的满意作为每个员工的工作最高

关于民营医院的管理思路

关于民营医院的管理思路 1.先做业绩，后做组织门诊，住院人数做起来对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。 2.规模是重要的对民营医院而言，规模是重要的，决定地位。如果医院没规模，就很难有地位的，真正做医院，小而全往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做医院跑马圈地也好，只要能上规模......规模是最重要的，日后被收购、兼并等都有优势。 3.发展中调整姿态医院在经营一段时间内一定是带着问题发展，发展中调整姿态，发展中增强体质，同时在发展中扩展规模，赢得未来。民营医院只要有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。利润率可以低点，保持医院的增长才是是硬道理。 4.领导一定要适时完成角色转变增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，领导一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从经营患者转到经营员工。 5.抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效

民营医院发展的相当长时间内，医院的问题越来越突出，很多制度执行不下去。这时抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。 6.医院规则和组织制度建设及医院文化建设医院管理工作简化为就做两件事，一是医院规则和组织制度建设，另一是医院文化建设。 7.薪酬体系建设医院在经营上以病人为满意度，管理上以员工为满意度。医院发展过程事情靠全体员工做出来，老板能力在大也干不过团队，一定要依靠全体员工，所以一个老板能不能把医院做起来，不是看他如何看待自己医院，而是看他如何对待自己员工。看他对待员工的是什么态度，就知道医院能发展到什么程度。 8.搭班子、定战略、带队伍要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在医院的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。要建立一套医院领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。 9.规范医院管理，提升管理水平复杂的事简单化、简单的事量化、量化的因素流程化、流程化的因素框式化。管理四化去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。 10.医院老板，一定要有企业家精神

“独立核算、自负盈亏”管理办法

“独立核算、自负盈亏”管理办法一、目的为规范集团属下各独立法人公司的自主经营管理，明确项目责任人职责，提高企业工作效率和经济效益，实现收支平衡的正现金流、正利润，确保企业实现可持续健康发展，特制订本办法。二、适用范围本办法适用于集团属下各独立下属单位的目标费用控制、成本核算、利润分析等经济指标管理。三、主责部门及职责集团财务中心是下属单位独立核算、自负盈亏的主责部门，财务中心各财务分部对所有目标指标进行全程管控。其主要职责如下： 1、负责针对集团各下属单位的实际情况，分别制定收入、成本、费用、利润等全年经济指标，确定年度收支计划，经集团公司董事长审批后执行。 2、负责审核集团各中心下属子公司月度收支计划，报集团公司董事长审批后执行。 3、负责全程管控集团各中心下属子公司的经济指标，包括收入目标的实现、成本费用的实际把控。及时统计收支计划的完成情况并进行分析上报。 4、督促相关部门完成各项收入指标，监督相关部门按目标成本费用进行控制。确保各公司的目标指标的全面完成。四、工作内容 1、独立核算、自负盈亏的基本要求（1）独立核算、自负盈亏的定义独立核算、自负盈亏是指各公司对各自的经营行为负责，在集团公司的宏观管理及调控下，独立实现企业的经营管理，确保集团下达的各项经济目标的实现。（2）独立核算、自负盈亏的基本要求正现金流要求

在年度目标内，下属单位实现收支平衡，即公司实现的现金流入应大于现金支出。企业应以“量出为入”的原则做好年度现金流的筹划和计划工作。下属各单位应根据公司实际需求做好各阶段的资金计划和筹措计划，按计划实施以保证项目的顺利进行。如因经营需要从集团公司借入资金，按银行贷款利率或集团内部资金管理办法计算相应资金占用费。 ②正利润要求公司下属各单位在正常经营过程中，应确保年度净利润的实现，在执行过程中应最大限度地完成收入计划，严格控制费用支出、成本指标支出计划不偏离年度预算目标，确保目标利润的实现。年度正利润的实现，财务核算应以“权责发生制”为原则，要求年度内所发生的所有支出都应计入当年成本，不得因资金支付原因而不计入相应的成本开支中，当期成本应全部计算其中不得漏项。 2、独立核算模式操作方法（1）时间要求每年10月份，由财务中心发起启动下年度经济目标收支预计工作。并于12月15日前报集团董事会审批确定，12月25日前签订目标责任书。（2）指标确定根据各公司实际经营业务确定不同的考核指标，主要有“经营收入、经营成本、管理费用、营销费用、目标利润”等指标。（3）经济指标管控 ①各公司严格按年度收支计划及公司负责人签订的目标责任书执行全年的经济指标管理，每月支出计划根据年度计划结合实际情况进行调整。 ②每月支出计划的确定，严格按“以收定支”的目标执行。下月的支出计划，不得超过上月月末的资金余额，且根据集团公司资金管理要求保证帐面资金余额。

(经营管理)民营医院年经营管理崭新思路

民营医院2011年经营管理崭新思路一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。三、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院的经营管理。四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多多，严重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。五、以门诊管理为重点

民营医院科室独立核算方法

部门独立核算激励方案

民营医院经营管理方案

部门独立核算运营方案

民营医院经营年度总结

部门独立核算运营方案

独立核算方案()

部门独立核算方案(试行稿)

民营医院管理方案

最新部门独立核算激励方案资料

我国民营医院的管理模式

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