品牌危机管理案例分析(第一组)
品牌危机案例分析
品牌危机案例分析撰写人：陈艳方专业：08市场营销学号：**********指导老师：***前言在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。
然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。
本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。
品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。
危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。
总之，“创品牌难，保品牌更难。
谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。
品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。
品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。
成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更隆目录一、什么是品牌危机 .................................................................. ４二、品牌危机的成因 .................................................................. ４三、品牌危机的内容 .................................................................. ４（一）危机预防 (5)（二）危机处理 (5)（三）危机利用 (6)四、危机总结 .............................................................................. ７五、案例分析 .............................................................................. ７(一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7)(二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10)一、什么是品牌危机品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。
中美史克PPA事件危机管理案例(1)
欢迎共阅中美史克PPA 事件危机管理案例主题：从“危机”到“商机”项目主体：中美史克天津制药有限公司项目执行：中国环球公共关系公司项目背景6 年11月6 销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA 所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。
在15种被暂停使用和销售的含PPA 的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显着的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。
中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。
媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工PPA向市场。
项目调查·为制定危机处理策略提供依据——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等）——业内人士——国家药品监督管理局——消费者、经销商——访谈——资料收集——热线电话反馈*11——美国* 中国政府实行非处方药管理的时间不长，而康泰克作为非处方药又有着极高的品牌知名度，因为副作用被中国政府所禁，会产生一系列的棘手的问题。
比如：作为非处方药在被暂停使用和销售后是否要进行回收？怎样处理回收非处方药等等，如果不能及时与媒体进行有效沟通，必将成为被炒作的重要题材。
* 《通告》发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克对史克公司可以说是致命的打击，因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒介的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机。
* 中国药监局虽以红头文件通知暂停使用和销售康泰克，但作为企业，史克公司不会因一次危机就退出市场，史克下一步将做如何打算更是媒体的兴趣所在。
***项目策划* 让公众了解：史克公司为了人民的健康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止销售和生产康泰克。
* 以积极、负责的态度面对中国媒体，在与中国媒体的合作中有效传播企业信息，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
经典危机公关案例
经典危机公关案例在当今社会，危机公关已经成为企业不可避免的一部分。
一旦公司面临危机，如何应对并进行有效的公关处理，将直接影响到企业的声誉和市场地位。
下面我们将介绍一些经典的危机公关案例，以期能够从中吸取经验教训，为我们今后的公关工作提供借鉴。
第一，三星Note 7爆炸门事件。
2016年，三星Note 7手机发生了多起电池爆炸事件，引发了全球范围内的关注和恐慌。
三星公司在面对这一危机时，采取了积极主动的态度，迅速召回了所有的Note 7手机，并对受影响的消费者进行了全额退款或者换机处理。
同时，三星公司还通过各种渠道向公众致歉，并承诺将加强产品质量管控，确保类似事件不再发生。
最终，三星公司成功地化解了这一危机，树立了公众对其品牌的信心。
第二，可口可乐“毒水门”事件。
1999年，印度一家工厂的可口可乐饮料被检测出含有农药成分，引发了公众的恐慌和抵制。
可口可乐公司在面对这一危机时，采取了高度透明和负责任的态度，立即召回了所有涉事产品，并对受影响的消费者进行了赔偿。
同时，可口可乐公司还进行了全面的产品检测和质量管控，确保产品安全。
最终，可口可乐公司成功地挽回了公众的信任，重塑了品牌形象。
第三，马来西亚航空MH370失联事件。
2014年，马航MH370客机在飞行途中突然失联，引发了全球的关注和困惑。
马来西亚航空公司在面对这一危机时，采取了积极主动的态度，全力配合调查工作，并对受影响的乘客家属进行了全面的关怀和赔偿。
同时，马航公司还加强了飞行安全管理和飞行员培训，确保类似事件不再发生。
尽管最终失联原因仍未查明，但马来西亚航空公司在危机公关方面的表现赢得了公众的尊重和理解。
以上三个案例充分展现了企业在面对危机时的不同应对策略，以及危机公关的重要性。
在处理危机公关时，企业需要坦诚面对问题，积极主动地采取行动，全方位地考虑公众利益，才能够有效地化解危机，重塑品牌形象。
希望我们可以从这些经典案例中学到宝贵的经验，为我们今后的公关工作提供借鉴和启示。
危机管理案例分析
危机管理案例分析——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。
这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平.不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。
本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。
企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。
肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）:1、机制优势。
一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;2、公信优势.肯德基是着名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。
劣势（Weakness）:1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。
可口可乐危机沟通成功案例
可口可乐危机沟通成功案例危机沟通——可口可乐中毒事件 1999年6月中旬，比利时发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件，不久，法国的消费者也在饮用可口可乐后出现不适症状，随即在欧洲大陆引起公众的极度心理恐慌。
比利时和法国政府被迫宣布禁售可口可乐。
可口可乐股票直线下跌，品牌形象和公司声誉受到极大破坏，已拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了从未有过的重大危机。
危机处理过程: 1999年6月中旬危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因，发现比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。
同时，可口可乐的危机共关在全球展开。
比如在中国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。
在事故调查结果出来的当天，新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息，强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关，因为中国市场上的可口可乐均在中国制造，所用的原材料均不从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题，另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。
中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。
可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。
为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐，并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，向消费者退赔，为所有中毒的顾客报销医疗费用，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
加多宝危机公关案例分析--
加多宝危机公关案例组长：刘晓冰小组成员：刘晓冰、李杰、岁诗琪、赵雨菲、张凯琳、吴玛瑞雪1.事件背景1.1.王老吉和加多宝王老吉凉茶由王泽邦始创于清道光八年，至今已有184年历史。
在动荡的社会中几经周折依然维持着经营。
1949年之后，王老吉凉茶分成了两支：一支被收归国有，后更名为“羊城药业”，隶属于广药集团。
另一支由王氏后人带到了香港，经营王老吉香港及海外业务，即“香港王老吉国际”，1993年，王氏后人王健仪出任该公司执行董事。
按理说，王老吉分家后隶属不同主人，本应互不相干，怎又牵扯出这么大一桩品牌诉讼案件？这要从一名东莞籍商人陈鸿道说起。
陈鸿道是一名活跃于粤港两地的贸易批发商，1995年，有意在内地经营凉茶产业的他与王氏后人王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方。
然而，王氏后人仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。
1.2.合作和共赢1997年2月13日，广州羊城药业王老吉食品饮料分公司（王老吉药业股份有限公司前身）与陈鸿道的香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团自1997年取得“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的独家使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后双方又于2001年续签合同，有效期共计20年。
为了王老吉凉茶的发展，鸿道集团投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝集团在内地先后设立了四个加工厂，把广药集团授权的王老吉凉茶品牌运作的风生水起。
从1997年广药集团将红罐王老吉商标授权给鸿道集团后，加多宝就开始了对王老吉品牌的苦心经营，然而在2002年以前，王老吉凉茶只是一个区域品牌，销售业绩连续数年维持在1亿元左右，无法走出广东和浙南一带。
为此，陈鸿道聘请成美公司对“王老吉”进行了重新定位——明确了红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；品牌定位为“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火。
十大品牌危机公关管理案例分析
2005上半年十大品牌危机公关2005真是一个多事之年，刚过了半年，就出了这么一箩筐的事，本文选取了今年上半年的10个危机公关案例，我试图通过找出这些危机处理的瑕疵做一个“抛砖引玉”，以达到从不足求进取的目的。
于是就形成本“十大案例”专题。
这里引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。
”一、关键词：苏丹红1、危机主角：肯德基2、危机事件：新奥尔良烤翅、烤鸡腿堡等产品涉嫌含有苏丹红。
3、应对措施：3月16日下午，肯德基宣布：其新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡的调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。
百胜餐饮集团已经将国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按照肯德基公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。
4、点评:作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，类似“苏丹红”事件的经历绝对不是第一次。
从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。
作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。
然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。
诚恳的自查然后主动停售，全国连锁统一步骤，寻求官方媒体的权威“庇护”，重建消费者信心。
可是已经吃了这些产品的消费者心还能回的来吗？这要让你的“麦兄弟”怎么说你呢？二、关键词：石蜡油1、危机主角：强生中国有限公司2、危机事件：3月中旬，印度马哈拉施特拉邦食品与药物管理部门表示，在强生婴儿油中发现液体石蜡油。
3、应对措施：强生中国有限公司曾出面表示，其产品通过了世界所有权威机构的检测，在中国销售的强生婴儿产品也完全符合中国的有关标准。
4、点评：以卫生部的调查声明作为此次危机的句号，以权威机构的检测等他方的观点来佐证自己的安全性，的确是很可取而且是必然途径。
然而强生在声明中却表示：“在中国进行了超过200多次的安全测试和广泛的产品实验，来确保强生婴儿产品的配方在用于婴儿身上是安全的。
危机公关案例分析——家乐福(ppt)
二、贻误最佳处理时机
• 没有在事件发生后的 第一时间向媒体公布 其所知事实, 失去了控 制事态恶化的最佳战 机引发公众的反感和 事态的扩大。 • 违反了危机公关“5S 原则”中的“速度第 一原则”。
危机公关“5S 原则”
• 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） • 2、真诚沟通原则(SINCERITY) • 3、速度第一原则(SPEED) • 4、系统运行原则(SYSTEM) • 5、权威证实原则(STANDARD)
对外口径 不一
在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
一、危机前兆期 ——恐龙公关
• • 4 月10 日～4 月14 日 “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得 名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危 机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
“政府公关”指通过与政府的交涉取得政
家乐福95% 的产品为中国制造 《把爱国热情倾注到发展行动 中去》 《各地群众:建设好我们的国家 是表达爱国热情的最好方式》 《把自己的事情办好就是最大 的爱国》
三、危机加剧期——促销公关
4 月20 日～4 月24 日 • 网上传言:“法国政府准备出资2000万美金, 家乐福出资500 万美金用于五一降价促销, 让中国人在五一降价中挤破家乐福”
2008.4.7
2008.4.10 从家乐福开始
火炬传递
抵制法国货，
2008.4.11 2008.4.22
动员令 迪郎声明
公关失误
一、盲目沉默 家乐福 公众
冲
沉默是金 避免麻烦 期待解释 寻求真相
突
沉默策略的运用背景
一是媒体的报道方不 利
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面对法律诉 讼，选择和 消费者进行 “对抗性游 戏”，是危 机公关又一 败笔。
采用免费检 修，公开道 歉 一系列 策略，使此 次危机告一 段落。
三、特殊的品牌危机案例分析（1）
品牌 “芝华士” 在华销售第一大威士忌品牌 危机事件 “芝华士风波” 一场传媒与品牌的博弈 时间 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天 时间
四、品牌危机预警机制的建立（1）
近年国外著名品牌在国内频频遇到品牌危机问题， 象肯德基的“苏丹红事件”、 雀巢的“碘超标”、 哈根达斯的“厕所门”以及广本车的“婚礼门” 事件等等。 权威数据显示，2003年，我国有影响的品牌危机 事件每季度只有几件，2004年上升到每月几件， 2006年则猛增到每月超过10件，中国市场已进入 品牌危机高发期。 企业无法预测未来市场中可能发生的对企业产生 破坏性影响的事情，所以企业惟一的做法就是有 效的建立品牌危机预警机制。
三、特殊的品牌危机案例分析（6）
危机处理的总结 芝华士事件起源不是由于消费者维权投诉、 产品质量安全或重大管理问题，而仅仅由一篇负 面性新闻报道引发。 由于对高端洋酒的了解不多，即便众多消费者 对报道内容并不十分确定，但宁愿信其有，不肯 信其无的心理迅速引发了中国消费者对芝华士品 牌的信任危机。
危机处理的启示
通过对芝华士面应对品牌危机的过程分析， 我们可以得到以下启示： I. 对出现的品牌危机，应有快速的反应； II. 对品牌危机中的重点部分要详细说明； III. 合理并有效借助权威，帮助企业重新树立品 牌； IV. 建立有效的品牌危机预警机制；
苏格兰威士忌协 会、欧盟和英国驻 华官员的现身说法， 从行业协会和政府 组织的两个层面表 达了对芝华士的明 确支持。
三、特殊的品牌危机案例分析（5）
危机处理的败笔 从门户网站上77.76％的消费者表示不再购 买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个 “芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对 的明显缺陷和败笔。 I. 危机信息发布的不透明 II. 缺乏消费者的直接参与 III. 忽略中国政府及行业部门公关
二、典型的品牌危机案例分析（5）
危机处理的败笔
06年初 06年3月 06年5月 06年7月
危机产生的 初期未采取 有效措施， 错过解决危 机的最佳时 机，也丧失 了危机公关 的主动权。
对发展态势 估计不足， 没有勇气面 对事实。侥 幸态度使其 再度错失解 决事件的良 机。
结束语
在竞争愈发激烈、资讯异常发达的当今社会， 危机如果不能正确处理，哪怕是一件很小的事情 都会对企业及其产品和声誉造成巨大的损害，甚 至从此一撅不振，走向衰亡。 因此，有效的危机管理已经成为企业成长的 必需技能。
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四、品牌危机预警机制的建立（2）
建立的方法 组建危机管理机构 这样的部门必须由企业最高领导者来担 纲，以各职能部门负责人为主，兼收部分基层 员工介入，并最好有外聘的高级公关顾问。 进行风险分级管理 将风险分级分类，并订出解决方案。 不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练 包括：危机处理的协调能力；如何面对媒 体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案； 如何快速恢复正常营运等。
一、品牌危机的概念（2）
品牌危机
危机处理
在危机发生后如 何处理应付。
危机预警
危机发生未雨绸 缪，建立品牌危 机预警系统。
二、典型的品牌危机案例分析（1）
品牌 一汽丰田的主力产品锐志 危机事件 “发动机油底壳渗漏油”现象 时间 2006年初
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市场营销案例分析
品牌危机管理
Contents
1. 品牌危机的概念 2. 典型的品牌危机案例分析
3. 特殊的品牌危机案例分析
4. 品牌危机预警机制的建立
一、品牌危机的概念（1）
概念
指企业在经营过程中针对企业 可能面临的或正在面临的品 牌危机，而就危机的预防、识 别、处理和企业形象恢复管 理等行为所进行的一系列管理 活动的总称 。
二、典型的品牌危机案例分析（3）
▲5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后 出现二次渗漏，至此锐志车主与天津一汽正式对 簿公堂。
▲6月29日，一汽丰田在京宣布，从7月17日 起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将 这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同 时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油 问题向用户致歉。
三、特殊的品牌危机案例分析（3）
品牌危机产生的影响 I. 芝华士12的年份质疑 II. 芝华士12的产品成本 III. 销售利润分配方式 IV. 芝华士品牌价值 一连串的极具挑战性的发问，将远离普 通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛， 一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、 电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。
二、典型的品牌危机案例分析（4）
品牌危机产生的影响 销售业绩的影响 4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下， 和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐 志轿车的销量比4月份又下降了34%。
品牌的影响 层出不穷的汽车产品安全事件和众多消费者 积怨已久的“仇日”情绪交织在一起，令日系品 牌汽车在国内正经受着前所未有的信任危机。
三、特殊的品牌危机案例分析（4）
危机处理的亮点 1
迅速行动 快速反应
2
抓住重点 再度回应 以苏格兰威士忌 协会(SWA)的名义 通过《第一财经日 报》向公众作出回 应 ，表示“芝华士 12年”年份是足额 的。
3
高层云集 现身说法
第一时间通过快 速回应媒体的负面 报道而发出自己的 声音、表明态度和 立场，为其危机公 关打好了第一仗。
三、特殊的品牌危机案例分析（2）
事件内容： 《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年： “勾兑”了多少谎言》的报道，掀开了狗年中国 洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波” 拉开序幕。 文中对在华销售的国际知名酒类产品芝华士 12的成本产生了质疑， “25元”缔造“亿元神 话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年 酒？ 品牌价值：“变了味道的水”？
二、典型的品牌危机案例分析（2）
事件回放 ▲2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正 时链盒出现不同程度的渗漏。随着统计的问题车 辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。 ▲2006年4月，一汽丰田发布声明称， “REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺 问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出 问题。
第一组：潘泽华 苗金炉 田岗峰 刘金更 祝瑞霞