企业治理结构战略
构建现代企业治理体系情况
构建现代企业治理体系情况
1. 完善治理结构：企业应建立健全的董事会、监事会和管理层等治理机构，明确各机构的职责和权力，形成有效的制衡机制。
董事会应负责企业的战略规划、决策和监督，监事会应负责监督董事会和管理层的履职情况，管理层应负责企业的日常经营管理。
2. 强化风险管理：企业应建立完善的风险管理体系，对各类风险进行识别、评估、监控和应对。
这包括市场风险、信用风险、操作风险、法律风险等。
通过有效的风险管理，企业可以降低风险损失，提高经营稳定性。
3. 加强内部控制：内部控制是企业治理的重要组成部分。
企业应建立健全的内部控制制度，包括财务控制、运营控制、合规控制等。
内部控制的目标是确保企业的经营活动合法合规、财务报告真实可靠、资产安全完整。
4. 提高透明度：企业应提高信息披露的透明度，及时、准确地向投资者、利益相关者和社会公众披露企业的财务状况、经营业绩、风险管理等重要信息。
提高透明度有助于增强投资者信心，提升企业的市场形象。
5. 注重社会责任：企业应履行社会责任，关注环境保护、员工权益、社会公益等方面。
通过积极履行社会责任，企业可以提升自身的社会形象，增强社会认同感。
6. 培养企业文化：企业文化是企业治理的重要支撑。
企业应培育积极向上的企业文化，倡导诚信经营、创新精神、团队合作等价值观，营造良好的工作氛围和企业形象。
构建现代企业治理体系是一个长期的过程，需要企业不断完善和优化各项制度和机制，以适应市场变化和企业发展的需求。
只有建立健全的现代企业治理体系，企业才能在激烈的市场竞争中立足并不断发展壮大。
企业治理,结构优化
企业治理是指企业内部各个利益相关方之间的权力和责任关系的规范和管理。
优化企业治理结构是提高企业运营效率、增强竞争力的重要举措。
本文将从企业治理结构的重要性、优化企业治理结构的原则和方法以及实践案例等方面进行探讨。
一、企业治理结构的重要性1. 提高决策效率：合理的企业治理结构可以明确决策的权限和责任，避免决策权过于集中或分散，提高决策的效率和准确性。
2. 保护利益相关方权益：良好的企业治理结构可以确保各利益相关方的权益得到充分保护，维护公司的长期稳定发展。
3. 提升公司形象和信誉：优化的企业治理结构有助于提升公司的形象和信誉，增强投资者和市场对公司的信任，为公司的发展提供有力支持。
二、优化企业治理结构的原则和方法1. 分离所有权与经营权：将公司的所有权与经营权相分离，建立健全的股东大会、董事会和经营层之间的权力制衡机制，避免利益冲突和权力滥用。
2. 强化独立董事制度：引入独立董事，提高董事会的独立性和专业性，确保董事会能够有效监督和管理公司的运营。
3. 建立有效的内部控制机制：建立健全的内部控制制度，包括风险管理、内部审计和合规等方面，确保公司的运营合规、风险可控。
4. 加强信息披露和透明度：加强对外信息披露，及时准确地向投资者和市场公开相关信息，提高公司的透明度和信任度。
5. 加强薪酬和激励机制：建立合理的薪酬和激励机制，将薪酬与绩效挂钩，激励管理层和员工为公司的长期发展做出贡献。
三、企业治理结构优化的实践案例1. 谷歌（Google）：谷歌在企业治理方面采取了分级股权结构，创始人拥有特殊股权，以保持对公司的控制。
同时，谷歌设立了董事会和高级管理层，实行透明的信息披露制度，保持高度的内部监督和公开透明。
2. 腾讯（Tencent）：腾讯在企业治理方面注重独立董事的引入和股东权益的保护。
公司设立了董事会和各种委员会，加强对公司战略、风险管理和内部控制的监督。
同时，腾讯积极推动社会责任和可持续发展，提升公司形象和信誉。
如何提高企业治理和战略管理能力
如何提高企业治理和战略管理能力企业治理和战略管理是企业发展过程中非常重要的环节，它关乎企业整体的管理水平和战略决策能力。
提高企业治理和战略管理能力有助于企业更好地应对市场竞争、提高经营绩效，取得长期可持续发展。
本文将从几个方面谈谈提高企业治理和战略管理能力的方法。
一、建立健全的治理结构企业治理结构是企业发展的基础，建立健全的治理结构对于企业长期稳定的发展至关重要。
建立健全的治理结构可以有效地规范企业内部管理和决策，提高管理效率和决策的科学性。
而缺乏健全的治理结构则容易导致管理混乱，决策偏离实际情况，影响企业的长期发展。
因此，建立健全的治理结构是提高企业治理和战略管理能力的第一步。
建立健全的治理结构主要包括：明确企业的所有权结构和权利分配、建立科学合理的董事会和监事会、建立合理的决策程序和机制、规范信息披露和内部控制，加强公司治理。
通过健全的治理结构，企业能够形成相对稳定的管理框架，提高企业内部协调和决策的科学性，为战略管理奠定基础。
二、加强战略规划和决策战略规划和决策是企业发展的重要环节，是企业制定长期发展方向和战略目标的关键。
加强战略规划和决策能力有助于企业在市场竞争中占据更有利的地位，提高企业的盈利能力和市场份额。
为了加强战略规划和决策能力，企业可以采取以下几点措施：1.建立科学合理的战略规划体系。
企业可以建立完善的战略规划体系，确立长期、中期和短期的战略目标，明确战略方向和重点领域，制定战略规划和实施方案。
2.加强市场调研和信息收集。
企业应加强市场调研和信息收集，深入了解市场需求和竞争对手的情况，为制定战略决策提供科学依据。
3.提高战略决策的科学性和前瞻性。
企业应加强对外部环境和内部资源的分析，运用先进的决策模型和方法，提高战略决策的科学性和前瞻性，降低决策风险。
4.落实战略规划和决策。
企业在制定战略规划和决策的同时应注重实施，确保战略目标得到有效落实，提高战略管理的执行力。
通过加强战略规划和决策，企业能够更好地应对市场竞争，发挥自身优势，提高企业的盈利能力和市场份额。
中国公司的治理结构
中国公司的治理结构
中国公司的治理结构是指公司内部的组织结构和决策机制，以及公司与外部股东、监管机构等的关系。
在中国，公司治理结构主要包括股权结构、董事会、监事会和高级管理层等方面。
首先，股权结构是中国公司治理结构中的重要组成部分。
在中国，大多数公司采用股份制来进行经营管理，而股权结构则决定了公司所有权和控制权的归属。
一般来说，股东持有的股份越多，则其在公司中的话语权和控制力就越大。
因此，在中国企业中，往往存在着少数股东掌握大量股份而对企业产生较大影响力的情况。
其次，董事会是中国企业治理结构中最核心的机构之一。
董事会由董事长、执行董事、非执行董事等组成，负责制定公司发展战略、管理日常运营等重要职能。
在中国，由于缺乏独立性评估机制和有效监管手段，一些企业董事会存在着关系密切、利益交织等问题。
第三，在中国企业治理结构中还存在着监事会这一机构。
监事会是由监事组成的机构，其主要职责是对公司的财务、经营状况进行监督和审计。
然而，在实际操作中，一些企业的监事会存在着缺乏独立性、工作不到位等问题。
最后，高级管理层也是中国企业治理结构中不可或缺的组成部分。
高级管理层由总经理、副总经理等职位组成，其主要职责是负责公司日常经营管理和实施董事会决策。
在中国，一些企业高管存在着权力过大、过度集中等问题。
总之，中国公司治理结构存在着一些问题和挑战，需要通过完善法律法规、加强监管和引入国际先进制度等手段来加以解决。
只有这样才能确保企业内部稳定运转，并为国家经济发展做出积极贡献。
企业治理架构
企业治理架构
企业治理架构是企业管理的重要组成部分，是为了实现企业良好运营、可持续发展和最大利益而设计的一种组织结构。
企业治理架构包括企业的组织结构、决策机制、制度规范、内部控制等方面，是企业能否实现长期成功的关键因素之一。
企业治理架构的组成部分包括董事会、监事会、高管层、股东以及内部控制等。
其中，董事会是企业治理架构的核心，是企业最高决策机构，负责企业战略规划、决策和监督。
监事会则是对董事会的监督机构，负责监督企业的经营活动、财务状况、内部控制等。
高管层则是企业的具体执行者，负责实施企业的决策和管理。
股东是企业治理架构中的重要组成部分，股东代表了企业的所有权，对企业的经营活动及其表现具有重要的影响力。
股东在董事会中拥有投票权，可以对企业的战略规划和重大决策进行投票表决。
内部控制是企业治理架构中非常重要的一环，它包括企业的内部控制环境、内部控制程序、内部控制风险评估和内部控制监督等方面。
企业通过内部控制来保证自身的合法性、规范性和有效性，提高经营效率，降低经营风险。
企业治理架构的设计与实施需要满足一定原则，包括透明度、公正性、责任性、风险管理、合规性等。
企业应当建立健全的治理架构，建立透明度和公正性的信息披露制度，制定明确的内部控制程序和
制度规范，加强对高管层的监督和评估。
企业治理架构是企业管理的基础，对企业的长期发展和稳定经营具有重要意义。
企业应当注重治理架构的设计和完善，建立科学有效的治理体系，提高企业的管理水平和竞争力。
现代公司治理结构
现代公司治理结构现代公司治理结构是指企业内部制定的一系列规则、制度和机制，用于管理和监督公司的运作。
公司治理结构的设计能有效地确保公司的目标和利益与各利益相关者的利益保持一致，增强公司的透明度和责任性，降低公司运作过程中的风险。
1.董事会：董事会是公司治理的核心机构，负责制定公司的战略方向和决策事项，并对公司进行监督和控制。
董事会通常由公司股东选举产生，包括独立董事和执行董事。
独立董事具备一定程度上的独立性和专业背景，能够对公司的决策提供独立的意见和建议。
2.内部控制体系：内部控制体系是指公司内部建立的一系列规则、制度和过程，用于保护公司资产、提高运营效率和防范各种风险。
内部控制体系包括财务报告制度、风险管理制度、内部审计制度等。
3.高管团队：高管团队由公司的高级管理层组成，负责管理公司的日常运营和实施董事会的决策。
高管团队通常由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位担任，并根据公司的需要设立相应的部门和岗位。
4.股东权益保护：股东是公司的所有者，他们在公司治理中的权利和利益需要得到保护。
公司应该建立完善的信息披露制度，确保股东能够及时了解公司的经营状况和决策事项。
此外，公司还应该设立股东大会和股东委员会等机构，允许股东对公司的重大事项进行投票表决。
5.治理机构和监管机构：公司治理还需要相关的治理机构和监管机构的参与和监督。
治理机构可以是由股东或独立专业人士组成的监事会，负责监督董事会和高管团队的决策和行为。
监管机构可以是政府部门或独立的监管机构，负责监督公司的合规性和遵守法律法规。
现代公司治理结构的建立可以有效地提高公司的运营效率，降低公司的运营风险。
通过董事会的监督和决策，公司能够制定合理的战略和目标，并有效地实施。
内部控制体系的建立能够保护公司的资产和利益，防范各种风险。
高管团队的专业管理能力能够确保公司的日常运营和决策的顺利执行。
股东权益的保护能够增加投资者的信心，促进公司的长期发展。
企业治理结构
企业治理结构
企业治理结构是指一个公司内部的管理结构，包括公司管理层、董事会、股东会、监事会等部门，通过有效的治理结构，以最佳的方式运作企业，实现利益最大化。
公司管理层是企业治理结构中的核心，公司管理层由CEO或总经理领导，包括各部门的经理、高级职员等。
管理层主要负责公司的战略规划、日常管理、营销策略、财务管理等各个方面。
公司的决策和运营都是由公司管理层负责的，在整个治理结构中占有重要的地位。
董事会是企业治理结构中的决策机构，由几个或几十个董事组成，一般董事会是由公司的高级管理层和股东代表组成的。
董事会的职责是制定公司的发展战略，审核和批准重大经济行为，衡量公司的成果和效率。
在董事会中，公司高层管理人员的决策应该有着重要的影响。
股东会是公司治理结构中最重要的机构之一。
股东会由所有的股东组成。
股东会主要职责是选举董事会成员、审议并批准重大经济行为、参与公司决策等。
股东会的决策通常是通过股东投票表决决定的，所以股东在公司治理中扮演着极为重要的角色。
监事会主要职责是对公司的财务状况、工作情况、经济运行情况等进行监督和审计。
监事会由股东会选举产生，由一定人数的监事组成。
在企业治理结构中，为了保证公司的利益最大化，各个部门需要相互配合。
公司管理层领导下的各部门需要贯彻执行公司的目标和战略，每个部门的管理需要协调一致，才能使得公司的战略和发展顺利进行。
企业治理结构对于公司发展至关重要。
一个健康的企业治理结构能够保证公司的管理效率和战略规划的实施，使得公司的经营效益和股东价值最大化。
公司治理结构指引
公司治理结构指引
公司治理结构指引是为企业建立有效治理机制提供的一套原则和最佳实践。
良好的公司治理结构能够提高企业透明度、增强投资者信心、降低风险，并促进企业的长期发展。
以下是公司治理结构指引的一般原则和要素：
1. 股东权利：确保所有股东享有平等的权利，包括投票权、分红权、知情权等。
2. 股东大会：定期召开股东大会，使股东能够参与公司重大决策，如选举董事会成员、批准重大投资等。
3. 董事会：设立董事会，负责制定公司战略、监督管理层、保护股东利益等。
董事会应由独立董事和执行董事组成，以保持制衡和专业性。
4. 管理层：建立高效的管理层，负责公司的日常运营和执行董事会制定的战略。
5. 内部控制：建立健全内部控制体系，包括财务报告、风险管理、合规等方面，确保公司运营的合规性和有效性。
6. 透明度和信息披露：定期披露公司的财务报告、重大事件、治理结构等信息，提高透明度，增强投资者信心。
7. 审计和风险管理：设立审计委员会和风险管理委员会，负责对公司内部控制、财务报告和风险管理进行监督和评估。
8. 薪酬政策：制定合理的薪酬政策，将管理层的薪酬与公司业绩挂钩，激励管理层为公司创造价值。
9. 企业社会责任：关注企业的社会责任和可持续发展，包括环境保护、员工福利、社区投资等方面。
10. 法律法规遵从：遵守国家法律法规和行业规范，树立良好的企业公民形象。
在实际操作中，请根据公司的实际情况和法律法规要求，制定相应的公司治理结构指引。
在制定过程中，可咨询专业律师和顾问，确保治理结构的合规性和有效性。
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企业治理结构战略万科的治理结构是有优势的。
由于最早股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定。
万科的企业治理结构是独具特色的，在经营管理过程中，大小股东并不起决定性作用，这就保证了专业团队（职业经理人）的意志决定着企业的日常运营，这使万科始终走在专业化、规范化的正确轨道上。
经历22年的发展，万科在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。
这种治理结构是企业得以保持高效运行的重要因素。
一、22年良好的公司治理结构万科的治理结构有两大法宝，一是把职业经理人制度化，二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。
1、万科“最佳公司治理”《亚洲货币》是欧美地区关注亚太投资动向的权威刊物，在《亚洲货币》2004年度亚洲“最佳公司治理”的评选当中，万科地产凭借良好的公司治理结构与高透明度，获得广大投资者支持与提名，当选中国地区第一名。
2、专业化+规范化+透明度=万科化提高上市公司质量是一个连续的过程。
从2003年开始，公司计划用12年时间，使万科法人治理结构等工作完成精细化改进。
同时，公司将继续注重净资产回报率，努力将这个指标长期稳定在17％－20％左右。
（1）专业化万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=万科化”的概念。
反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。
企业对自身专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位就相对容易。
（2）规范化良好的制度也是产生利润的生产要素。
规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。
讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
公司鼓励员工相互之间坦诚地交流，友善地沟通。
万科标准化管理已经走在了中国企业的前沿。
成为其他公司学习的榜样。
推行标准化管理，平衡计分卡是一个很好的例子。
从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的重要性。
2002年平衡计分卡初具规模。
2003年，平衡计分卡在万科基本扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到各部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。
（3）透明化万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。
万科内部通过不断的建设和制度上的完善，已经形成宽容的气氛：允许下级否定上级。
①制定《职员职务行为准则》2003年版《职员职务行为准则》是万科第一次比较系统地表述自己的职业道德规范。
是万科“专业化、规范化、透明度”的具体组成部分，也是万科“阳光照亮的体制”理念的具体落实。
万科根据管理所需在具体指向上继续调整。
逐渐对“职务权责”、“资源使用”、“个人与公司利益的冲突”做出了更为清晰、合理的界定。
万科所有职员，无一例外地受到准则的约束。
不遵守准则将被视为失职行为，可能会导致公司与之解除劳动合同。
万科颁发的企业内部管理准则仅仅是一种基本的行为规范，在万科，每一个人都被期望表现出更高标准的职业素养，为公司创造优秀业绩。
凭着高尚的职业操守，赢得客户、合作伙伴以及投资者的尊重。
②透明化运作效率万科作为一家拥有52家全资及关联公司，在18个城市跨地域运作的企业集团，内部组织的效率直接关系到企业的健康发展，万科在此方面表现出了强大的决策执行力。
说起它如何做到这一点却很简单，就是透明。
靠一套行之有效的制度和长期积累的文化，万科成为一家“阳光照亮”的公司。
为了减少错误，提高效率，万科建立了以尊重人为基础的透明化制度。
万科“用心尊重人”的理念，形成简单透明的组织架构，清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。
3、优秀治理结构和管理团队公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队，万科的治理结构优势明显。
万科公司的治理法宝无非两个：一是把“职业经理人”制度化；二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。
万科逐步完善分权与授权机制，建立了投资、决策的专业委员会运作模式。
在这样的运作平台上，董事会与经营班子之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。
这种“职业经理人”的制度化，使1999年初即辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。
万科的这项制度获得了管理上的成功，《亚洲货币》当选2004年度亚洲“最佳公司治理”中国地区第1名。
“2004首届中国最佳企业公民行为”评选名单中，万科凭借“公司治理和道德范畴”，成为国内参选企业当中得票最高的企业。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。
1997年，万科确立了全面培养职业经理的管理思路，实现了万科公司治理体制的顺利成型和扩张之路的有序拓展。
4、大股东、中小股东、经理层“三头博奕”万科的另一个制度创新，是针对传统公司治理结构理论进行的。
在传统公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东ＶＳ中小股东，管理层不参与博弈过程，只负责忠实地执行博弈结果。
在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。
但在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。
尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。
如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。
经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。
可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。
稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略，向老股东优先配售的可转债方案，都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
这种治理结构优点体现在以下三个方面：（1）分散的股权结构保证了较好的企业所有制关系完善的企业所有制关系是企业的根本。
在所有制关系的建设上，万科采取了分散股权抗衡大股东，再寻找大股东支持的运作模式。
万科在大股东的选择上采取了选择具有极度专业化知识和丰富操作经验的股东（中国华润）。
（2）合乎实际的内部结构决定了运营效率2005年，万科在原有的治理结构模式基础上进行了新的变革，创立了“四大主线管理体系”。
这是完全围绕公司业务开展而创立的集成模块结构。
这一结构一方面更加明确了各部门的职责所在，另一方面使各部门在项目的协同运作上实现无缝对接，流程更为清晰。
（3）职业经理人在企业内处于主导地位在股权分散的所有制模式下，公司的运营过程中，经理层拥有很大的发言权，股东也能给予经理层开展工作以最大支持和给予企业发展以最好的配合。
这使企业一直运营在市场化、专业化的正确轨道上。
①职业经理人是企业的主导性力量万科的职业经理人是企业的主导性力量，企业在人力资源的建设上是围绕培养职业经理人来进行的。
万科通过职业经理人来建设团队，通过考核团队中个体的能力来选择职业经理人，并以完善的考核、薪资、福利及制度来回报人才。
②不仅规定责、权、利万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
这一体系的创立和实施标志着万科在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位地打造行业标准。
5、承担社会责任成为第四种制衡万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大股东控股不到15％，在这样的经营过程当中，让管理层成为平衡各股东的因素，尤其是弥补中小股东的天然弱势，均衡二者利益博弈，在事实上加强了中小股民对万科的信任，使企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性。
除三者的制衡以外，企业同时负有的一定的社会责任，是万科的第四种制衡。
拥有在国内上市公司当中相对领先的治理结构，并且随时注意承担自己的社会责任，这是万科的公司治理得到公众肯定的最大因素。
今天，走进万科，会发现无论投资者关系（透明度、诚信），投资管理，财务管理，人力资源管理，客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对万科的最大贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。
平衡计分卡作为一种战略管理工具，根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。
作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。
平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科的何时价值理念。
它体现的正是万科在前22年发展历程中所总结的“均好”的特质。
平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务单一维度到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为科学，管理的广度和精度也大大提高。
二、由创业型向持续增长型企业的转变创业型企业用百分之八十的时间关注市场机会，百分之二十的时间关注管理；而持续增长型企业用百分之八十的时间关注管理，百分之二十的时间关注市场机会。
创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总是法无定法，幻想靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。
这些人用百分之八十的时间关注机会和突破，不到百分之二十的时间抓管理。
万科的进步恰恰表现为百分之八十是管理性决策，百分之二十是投资性决策。
1、在企业均好性中打造出品牌尽管万科也曾被投诉，就像奔驰也会亏损，联想也有次品，人们无法就此否认万科是优秀企业这一事实。
同样，万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队到产品生产、公司文化、品牌价值目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。
这是被万科年交付117万平方米和50亿的营业额所证明了的事实。
地产界的冯仑在说到学习万科时指出：“学习万科，就要在均好性上下功夫，那种追求一招鲜（比如‘资本经营’）打败天下无敌手、编故事、造传奇、剑走偏锋、人追狭路不是企业经营的长久之道。
以平常心求奇，则奇化为神；而以神追求奇，以奇豢养‘伟大之心’，则心乱神迷，溃而不治，这是亘古不变之理，不可不察。