企业集团管控模式研究之七十一集团企业管控培训-曲海燕
某集团管控培训教案(doc 49页)
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中企联集团管控与风险管理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有 1 白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律 ? 洞察管控运作 ? 驱除管控障碍 ? 优化管控利润 ? 形成管控能力 ? 强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案? ? ? ? ? ? ?一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有3白万纲主讲集团公司管控操作篇1，集团公司的管控特征，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然先有子，先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在创造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有4白万纲主讲集团公司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作资本放大功能－－多层次控股及资本运作－－协同，共享及内部交易－－，整体战，－－，整体战 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险－－－－组合及均衡 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大（速度慢下来更危险） 1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理似乎成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2，管控就是控制管理基于控制的管理，管控就是控制+管理管理基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 ? 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架 ?对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 ? 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的控制中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略管理制度信息管理制度集团公司控制框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险管理制度财务制度华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在于中企联集团公司管控课程培训教案1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
集团管控体系培训_[全文]
![集团管控体系培训_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f6760adcc7931b765ce15df.png)
集团管控体系培训前言本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。
集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。
虚化原则：虚化子公司法人治理结构。
同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。
本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。
报告结论摘要集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则“强化”原则“虚化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”光学股份有限公司战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心宁波仪器有限公司宁波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光电科技有限公司上海科依光学工程有限公司余姚机电制造有限公司宁波进出口有限公司人力资源委员会财务管理委员会审计委员会集团公司集团总裁/副总裁“航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量集团设总裁一名，副总裁一名改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）有利于集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍重复纳税具体说明集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心工程技术中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。
集团管控 参考书目
集团管控参考书目在进行集团管控方面，参考书目是非常重要的资源。
通过学习和借鉴先进的管理理论和实践经验，可以帮助我们更好地应对组织内外的挑战，提升管理水平和效能。
以下是一些值得参考的书目，对集团管控提供了有益的知识和洞察力。
1. 《集团企业管控模式与应用》（刘庆瑞编著）这本书详细介绍了集团企业管控的基本概念、特点和方法，包括集团战略管理、关联方交易管理、组织结构与权责划分、绩效管理等方面的内容。
通过案例分析和实践指导，帮助读者深入理解集团管控的实质和要点。
2. 《现代企业集团管理控制》（周丽华、郑耀南编著）该书系统地介绍了现代企业集团管理控制的理论和实践，包括集团公司治理结构、内部控制、风险管理、绩效评价等内容。
书中还提供了一些案例，帮助读者更好地理解和应用集团管控的方法和技巧。
3. 《集团公司治理与内部控制》（刘星、王楠主编）本书系统地介绍了集团公司治理与内部控制的理论和实践，包括集团公司治理的基本原则与结构、内部控制的设计与实施、风险管理与内部审计等内容。
通过实例分析和实践指导，帮助读者掌握集团管控的核心要点和实施方法。
4. 《企业风险管控与内部控制》（赵再富、朱士兵主编）该书从企业风险管控和内部控制的角度出发，详细介绍了集团管控的相关理论和实践。
内容包括风险识别与评估、内部控制流程设计、内部审计与风险监测等方面。
书中还提供了一些实例和案例，帮助读者加深对集团管控的理解和操作。
5. 《大型企业集团优化与管控研究》（彭思怡编著）这本书从大型企业集团的角度出发，研究了集团管控的优化和改进策略。
内容包括集团管控的概念与特点、集团内部控制与风险管理、集团绩效考核与激励机制等方面。
通过实证研究和案例分析，帮助读者理解和应用集团管控的有效方式。
以上列举的书目是集团管控领域比较受推崇和应用广泛的参考书目。
读者可以根据自身需求和实际情况，选择适合自己的书籍进行学习和参考。
同时，也可以结合其他相关书籍和资料，不断拓宽知识面和视野，提升集团管控能力，为组织的发展和创新注入活力。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团公司组织团队管控力培训
集团公司组织团队管控力培训
为进一步提升公司团队管控力，增强员工责任意识和结果思维，促进公司文化进一步落地，2月7日、8日，集团公司特邀永强智诚国际咨询（北京）有限公司总裁马永强老师，在山东（潍坊）公共实训基地展示中心会议室举办“教育投资集团团队管控力训练营”培训。
马永强老师通过生动活泼的案例，深入浅出地讲解了契约精神、100%责任、结果导向、客户价值和6R管控运营机制五部分内容。
两天的培训气氛热烈、催人奋进，全体员工积极参与，踊跃回答问题，充分利用课后时间，结合自身工作实际在教投集团微信分享群作了分享，员工代表、部门负责人代表和公司领导班子成员分别做了培训分享。
党委委员、总经理李雪衍对本次培训作了总结，要求全体员工要通过培训统一思想，提升能力，要把学习成果落地，运用到实际工作中。
今后工作中要做到四个责，一要知责，明确责任所在，做到对内思考收获动力；二要守责，各司其职，主动执行，主动汇报；三要尽责，树立结果思维、客户思维，企业只靠结果生存，客户只为结果买单；四要担责，多为上级分担责任。
集团公司党委书记、董事长秦春雨对本次培训成果落地作出强调，公司领导要强化带动意识，树立舍我取谁精神，认真负责，勇于担当；中层员工要强化主动意识，以壮士断腕的精神，以身作则，争做模范；基层员工要强化自动意识，以钉钉子的精神，爱岗敬业，努力拼搏。
全体员工要同心同向，同频共振，打造共好团队，共建伟大公司。
《集团管理模式培训》课件
员工关系管理者
人力资源管理负责维护和 谐的员工关系，解决员工 问题，提高员工满意度和 忠诚度。
组织变革推动者
在集团管理模式中，人力 资源管理需要推动组织变 革，以适应市场变化和外 部环境。
如何提升人力资源管理在集团管理模式中的效能
制定科学的人力资源战略
根据企业战略目标和市场环境，制定科学的人力资源战略，确保人力 资源管理的有效性。
设计合理的激励机制和考核体系，激发员工实现战略目标的积极性。
持续改进与创新
鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和发展需求。
05
人力资源管理在集团管理 模式中的作用
人力资源管理的战略价值
确保企业战略目标的实现
人力资源管理通过制定和实施人力资源战略，确保企业战略目标 的实现。
提升企业核心竞争力
运营监控与分析
通过数据分析和报告，实时监控运营状况， 发现并解决运营问题。
风险管理与内部控制
建立健全风险管理体系和内部控制制度，确 保运营安全。
战略与运营的协同管理
战略与运营的衔接
确保战略规划和运营执行相互配合，形成合力。
信息共享与沟通
建立有效的信息共享机制，加强战略制定者和执行者之间的沟通。
激励机制与考核
加强企业文化建设，促进各子公司之间的文 化融合。
03
集团组织架构与治理
集团组织架构的设计原则
战略匹配原则
组织架构应与集团战略相匹配，确保 战略的有效实施。
高效运营原则
组织架构应以提高运营效率为目标， 优化管理流程和决策机制。
协同发展原则
组织架构应促进内部协同，发挥集团 整体优势，实现资源共享。
风险控制原则
有效的人力资源管理能够提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的 市场竞争中保持领先地位。
集团管控体系培训
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 • 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 • 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 • 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效
•
就董事会所作出的决策对外进行披露
•
• •
作为公司的首席对外发言人，就公司经营、战略等 重大事宜与上级主管部门沟通 就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策 对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作监控
集团母子公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会
主要 职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
监督
汇报制度
经理层
建议方案：
• 集团公司董事长不担任(拟)上市子公司董事长，(拟)上市公司董事长由其它合 适的人担任 • 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
董事会成员结构应 能代表集团利益
某集团管控的核心之职能业务管控培训
某集团管控的核心之职能业务管控培训一、培训背景随着企业管理水平的日益提高和市场竞争的不断增强，企业对于管控的需求也越来越迫切。
某集团作为一个非常庞大的企业集团，为了确保业务的顺利进行，提高运营效率，降低风险和成本，必须强化对管控的重视和培训。
本次培训的目标是通过对核心之职能业务管控的培训，使公司各级员工在业务管控方面具备更强的能力和素质，提高企业整体管理水平，以便更好地应对市场挑战。
二、培训目标1.了解业务管控的基本概念和原理，掌握管控的重要性和作用；2.掌握业务管控的方法和技巧，能够制定有效的管控措施；3.提高员工的责任心和敬业精神，培养良好的企业文化；4.加强团队合作，提高共同管控意识。
三、培训内容1. 业务管控的基本概念和原理1.1 定义业务管控1.2 管控的重要性和作用2. 业务管控的方法和技巧2.1 风险识别和评估2.2 制定管控计划2.3 实施管控措施2.4 监测管控效果3. 管控流程和规范3.1 业务管控流程3.2 相关规范和政策4. 业务管控案例分析4.1 成功的管控案例分析4.2 失败的管控案例分析5. 责任心和敬业精神的培养5.1 培养责任意识5.2 培养敬业精神6. 团队合作和共同管控意识6.1 团队合作的重要性6.2 共同管控的意识和要求四、培训方法1. 理论讲解：通过讲解业务管控的基本概念、原理和方法，使员工具备相关知识。
2. 案例分析：通过分析成功和失败的管控案例，引导员工思考和探讨，提高他们在实践中的运用能力。
3. 角色扮演：通过模拟业务管控的工作场景，让员工可以实战演练，增加实际操作经验。
五、培训评估为了确保培训效果和员工能力的提高，需进行培训评估。
评估方式可以包括考核测试、观察评价、学员反馈等多种方法。
六、培训后续培训之后，应定期进行跟踪和复训，以巩固和加强员工的业务管控能力，确保培训目标的达成。
通过某集团管控的核心之职能业务管控培训，员工将能够更好地理解和应用业务管控的基本概念、原理和方法，提高管控能力，降低风险和成本，推动企业的可持续发展。