打造超越竞争的企业战略
企业战略三部曲之一-重塑战略
企业战略三部曲之一一：重塑战略近20年来，管理者已经学会了在公司运企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市以达到业内最佳；必须将业务大量外包养自己的核心竞争力，以领先于竞争对最新的管理理念认为：任何市场定位都可因此，战略优势最多不过是暂时的—迈克尔.波特《营中采用一套新的规则：市场变化；必须不断对标，，以提升生产效率；必须培手。
可以被竞争对手快速抄袭。
重塑战略》（什么是战略）么是战略？战略就是以一系列与其它公司不值的定位。
如果市场中只有一种理想的定位，略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做择如此来也就没有要制定战略择；如此一来，也就没有必要制定战略了。
谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可——迈同的运营活动，创造出独特而极有那战略就没有存在的必要了。
做什么。
如果没有取舍，就无须做一种配称。
战略的成功，依靠的不对各项活动进行统筹兼顾。
如果这可持续性。
克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）无论定位是基于产品种类客无论定位是基于产品种类、客径，还是三者之间的相互结合计一整套特定的运营活动与之总是会随着供应方的变化，也变化而变化。
——迈克尔.波特《重塑战客户需求接触途客户需求、接触途合，公司都需要设都需之配套，因为定位也就是运营活动的战略》（什么是战略）得卓越绩效的二大要素：运企业战略绩经营绩效运营效益运营效益和战略企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手对手。
企业不能用管理工具取代发展战略。
提高运营效率，以降低平均竞争成本。
给顾客创造更高价值，以提高比较效益。
企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。
业运营效率与战略定位的关顾客价值生产率边界曲线相对成本位关系价值2 X 2 决策矩阵高值低价高值高价低值低价低值高价成本位置运营效益竞争的局限企业管理对标企业功能外包运营效益竞争企业竞争模仿结论：基于运营效的战争，遏制运企业对标管理使得彼此更加相似企业运营活动外包使得这些运营活动通用性更强企业竞争手段和方式的互相模仿使企业竞争手段和方式的互相模仿，使彼此的战略更加趋于一致益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。
20世纪90年代以后的管理理论
１．资源学派与核心能力理论２．学习型组织理论３．有关超越竞争的战略管理理论４.最新趋势１.资源学派（1）进入90年代以后，企业环境变化频繁性和程度增加，行业的利润高低不再成为决定企业竞争优势的决定因素。
学者们发现，即便是处于利润水平低的行业，也可以获得竞争优势，而且同一行业中的企业在经营绩效上也会存在很大差别。
因此，主张以企业所拥有的资源和能力为战略制定基础的理论迅速兴起。
密西根大学的普莱哈莱德( . Prahald) 和伦敦商学院的哈默(Gary Hamel)是这一学派的代表人物。
1990年，他们分析了一些世界上的知名公司后，提出，一个企业竞争优势的根源在于各种核心能力的集合。
从长期来看，企业的竞争力来自比对手以更快的速度和更低的成本建设核心能力的能力。
他们还指出核心能力具有延展性、对于顾客有潜在的巨大价值和难以模仿性等特点。
２.资源学派（2）资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。
另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。
这样，资源的差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。
因此，战略管理的主要因素是培植独特的战略资源和对资源的独特的运用能力，即核心能力。
核心竞争力（一）.基本概念：核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
（二）.观点基本：（1）企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
（2）并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源‘知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。
２．学习型组织理论彼得·圣吉1990年的著作《第五项修炼》从组织的角度对战略管理理论进行了阐释。
市场营销：超越竞争,为顾客创造价值课后题及综合卷 (13)
市场营销第六章课后习题及参考答案第一部分习题一、填空题（30道）1、市场竞争，通常是指在市场经济条件下，为了维护和实现自己的经济利益，采取各种行为的概括和抽象。
2、竞争的三大要素包括、、。
3、迈克尔·波特教授把竞争者看成是、潜在进入者、替代品、、五个因素构成。
4、市场竞争的内在动因在于各个经济行为主体自身的驱动，以及为丧失自己的物质利益被市场中所排挤的担心。
5、按市场竞争的程度把市场竞争划分为两种主要类型：、。
6、一种高层次的竞争形式是。
7、超越竞争的基本指导思想是以定位，为顾客创造更多的价值来有效避免强烈的。
8、超越竞争的四种形式就是、、、。
9、竞争战略最为基本的问题是。
10、正确地识别竞争者应主要从和角度两方面来。
11、迈克尔·波特教授提出三种比较权威的基本竞争战略有、、。
12、依据企业提供的产品和服务的不同，形成一些在全行业范围内具有独特性的特点而采取的一种战略是指。
13、实施企业竞争战略和实施企业总体战略一样，也必须遵循一些基本原则包括、、和统一领导、统一指挥原则。
14、竞争战略实施一般两个阶段分别是和。
15、通过竞争战略的制定、选择和实施这一系列过程，企业可以达到首先是，其次是赢得竞争，最终是达到的目的。
16、品牌是“一种、、、或，或是它们的，其目的是借以辨认某个消费者，或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。
”17、品牌定位策略是将目标集中在或者身上。
18、品牌延伸策略是将现有品牌的名称用于新产品，包括、、等三种具体的策略。
19、品牌认可策略的前提是品牌认可者的品牌必须具有很高的品牌。
20、包装策略包括、、、、以及等。
21、一个公司的反映了公司用于不同产品的品牌因素的数量与性质。
22、产品生命周期的阶段主要有、、、。
23、品牌改进策略主要有、和。
24、进行品牌定位之前应该做的一项工作是。
25、联合品牌策略有3种层面上的形式，具体包括、、。
26、若某种品牌给消费者提供的超过商品或服务本身以外的附加利益越多，品牌资产的价值也就。
企业发展战略与竞争战略
详细描述
1. 搜索引擎为核心： 谷歌始终坚持以搜索 引擎为核心，通过不 断优化算法和提高搜 索质量，建立了全球 领先的搜索引擎平台 。
2. 多领域拓展：谷歌 积极拓展广告、移动 、社交等领域的业务 ，通过多领域的协同 发展提高了公司的整 体竞争力。
3. 全球化战略：积极 拓展海外市场，通过 投资和合作，建立了 全球化的互联网科技 公司，为用户提供更 全面的服务。
案例五：苹果的企业发展战略与竞争战略
01
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总结词：以用户体验为 核心，通过设计、技术 、市场的综合优势，打 造了全球最具影响力的 科技公司之一。
详细描述
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1. 用户体验为核心：苹 果始终坚持以用户体验 为核心，通过不断优化 产品设计和技术创新， 提高了用户黏性和忠诚 度。
2. 设计、技术、市场优 势：苹果在产品设计、 技术创新和市场推广方 面具有综合优势，通过 各领域的协同发展提高 了公司的整体竞争力。
提高企业整体竞争力。
竞争战略对企业发展战略的反作用
反馈作用
企业竞争战略的实施效果需要 及时反馈给企业发展战略制定 者，通过反馈可以对企业发展
战略进行修正和优化。
调整作用
随着市场环境的变化和企业发 展的需要，企业竞争战略需要 进行相应的调整，以适应变化 的市场需求和企业战略目标。
支撑作用
企业竞争战略的有效实施可以 为企业发展战略提供支撑，通 过在市场上获得竞争优势，推
企业竞争战略概述
竞争战略的定义与重要性
竞争战略的定义
竞争战略是企业为了在市场竞争中获得优势地位，根据自身资源和外部环境制定 的长期发展规划和行动计划。
竞争战略的重要性
竞争战略对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。在激烈的市场竞争中，企 业必须通过制定合适的竞争战略，以实现可持续增长和盈利。
竞争战略的原则与方法
竞争战略的原则与方法竞争是市场经济环境下的常态，企业在市场上竞争已成为企业生存和发展的基本条件和前提。
因此，如何制定正确有效的竞争战略就显得尤为重要。
本文将从竞争战略的概念入手，探讨竞争战略的原则与方法。
一、竞争战略的概念竞争战略作为企业战略的一个重要组成部分，主要是指在市场上，企业在竞争中采取的一系列的发展和经营策略以优化自身的利益和增强竞争优势的一种战略。
竞争战略包括了市场定位、产品定位、价格策略、销售策略、营销策略等各种战略方式和手段，其最终目的都是为了实现企业的战略目标。
二、竞争战略的原则1.明确核心竞争力一个企业的核心竞争力是该企业的最大优势，也是最难被他人复制和超越的一项优势。
明确该企业的核心竞争力是制定竞争战略的前提，且必须牢牢抓住和提高该企业的核心竞争力。
这样才能在竞争激烈的市场中占据一定的优势地位。
2.顺应市场变化市场环境是不断变化的，一个企业的竞争优势也是刻不容缓的。
因此，企业制定竞争战略要顺应市场变化，不断更新战略，才能保持自己的竞争优势并征服市场。
3.综合运用战略手段一个企业在制定竞争战略时，要根据自己的实际情况和市场需求，综合运用各种战略的方式和手段，并且要具有创新和突破性，排除盲目跟风的思想和做法。
4.注重消费者需求消费者需求是一个企业的生命线，企业应该以消费者的需求为导向，运用市场调研和其他营销手段，为企业开发适合消费者需求的产品和服务，这样才能在竞争激烈的市场中提高市场占有率，增加盈利能力。
三、竞争战略的方法1.差异化战略差异化战略是指企业通过改进产品质量、服务质量以及其他各种形式的差异化手段，来突出自己产品的独特性，从而使自己在市场上建立起一个独特的品牌形象。
差异化战略不仅能够识别和开发市场机会，还能够帮助企业赢得广大消费者的认可和信任，提高市场占有率。
2.成本优势战略成本优势战略是企业在制造产品时通过提高生产效率、精益化管理等方式来降低产品成本，以达到同行业竞争者难以追赶的成本优势。
不战而胜与超越竞争
不战而胜与超越竞争与孙子的不战而胜思想相类似, 当今的企业界也存在着非对抗竞争战略思想, 也是以“全”作为最高的战略目标追求。
一个思想的出现, 同它所处的时代大背景紧密关联。
《孙子兵法》诞生于春秋战国这一社会大动荡、大变革时期。
孙子的兵学体系和战略思想反映了当时的社会变化及人们对战争问题的新认识, 其中,不战而胜的全胜思想成为战争目标追求的最高境界。
在企业战略的制定上, 也经历了一个社会经济变革影响下的创新发展过程,过去人们受到机械唯物论和庸俗进化论的影响, 一直沿用与对手针锋相对竞争的线性思维模式,直到上个世纪90年代, 才提出了“竞合战略”、“企业生态群”、“价值创新”等竞争战略新观念, 超越竞争最终成为企业战略目标追求的至高境界。
孙子不战而胜的全胜思想从《孙子》兵学体系的整体内容看, 全胜既是孙子战略目标追求的最高境界, 也是其战略逻辑思维的必然结果。
正如赵海军所言: “孙子研究战争的落脚点不在于胜负,而在于利害。
利害是考虑战争行动的最基本的依据。
在整个战争过程中都必须站在战略全局的高度, 充分考虑利害得失。
以利害关系为尺度, 形成了一条用兵作战的基本要求: 用最小的代价换取最大的胜利。
这种情况发展到极致, 便是孙子‘不战而屈人之兵'的‘全胜'思想。
”如何实现“全胜”呢?孙子提出伐谋与伐交两种策略手段,即所谓“上兵伐谋, 其次伐交” （《谋攻篇》）。
伐谋即挫败敌人的战略计划, 伐交即破坏敌人的外交联盟, 最终实现兵不血刃, 不战而胜。
当然, 在战争中实现不战而胜是很困难的, 历史上真正全胜的战例少之又少。
所以, 孙子全胜思想又自然渗透于不得不战的战争现实中, 以慎战为指导, 以“先胜”、“巧胜”、“势胜”为基础,形成一条清晰的“破中求全”的战略逻辑思路, 最终目标还是落脚于一个‘诠”字。
“先胜”包括“知胜”和“称胜”。
“知胜”是在“知彼知己”、“知天知地”的基础上通过校计索情的“庙算”分析以预知胜负。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,成功超越对手,是销售团队一直在思考的问题
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，成功超越对手，是销售团队一直在思考的问题在市场竞争日益激烈的2023年，成功脱颖而出已经成为了销售团队不可回避的问题。
随着科技的快速进步和消费者需求的多样化，企业不仅面临着来自同行业竞争对手的挑战，还必须应对新兴行业的崛起和消费者的更高要求。
下面将从品牌、产品、销售等角度分析如何在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、打造品牌形象品牌形象是企业与消费者之间建立关系的重要纽带，也是企业在市场竞争中的重要资产。
为了在市场竞争中脱颖而出，企业需要通过多种方式来打造自己的品牌形象，包括：1. 突出品牌特点在市场中打造与众不同的品牌特点是成功的第一步。
通过创新设计、广告营销等方式，突出品牌特点，吸引消费者注意。
例如，苹果公司创造了独特的设计风格、简洁的产品形态和高科技感，成为了全球最有影响力的品牌之一。
2. 建设品牌文化品牌文化是企业文化的重要组成部分，可以形成品牌的独特性和凝聚力。
企业可以通过扶持员工、公益慈善等方式建设品牌文化，吸引更多忠实粉丝。
例如，耐克公司通过运动、青少年和文化等领域的支持，建立了自己的品牌文化。
3. 社交媒体营销如今，社交媒体已成为品牌营销不可或缺的一部分。
通过在社交媒体上开设账户，发布优质内容并与消费者互动，可以有效提升品牌知名度和美誉度。
例如，麦当劳公司利用社交媒体来传播品牌文化和自己的产品，与消费者建立了紧密的联系。
二、提升产品品质不同于品牌形象的外在表现，产品品质是企业在激烈市场竞争中的实质性竞争力。
提升产品品质需要做到以下几点：1. 精益生产精益生产是指在保证产品质量的前提下，尽量降低成本、提高生产效率和提升客户体验。
企业可以通过优化生产流程、加强设备管理等方式，提高生产效率和产品质量。
例如，马自达一直以来坚持精益生产理念，在提高质量的同时降低了成本。
2. 投资研发产品品质的提升需要企业进行持续的研发投资，以满足消费者不断增长的需求。
通过持续创新，企业可以不断推出更好的产品，提升自己的市场竞争力。
超越竞争--试论国内零售行业竞争战略
超越竞争－－试论国内零售行业竞争战略在《财富》杂志最近公布的２００１年美国５００家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在２００１年美国５００强中以２１８９．１２亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。
２０００年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和２０００年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。
美国最大的两家汽车公司--通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同２０００年的排名位置完全一样。
如果要问当今最大的企业是哪家，可能得到的回答包括：通用汽车、通用电气到埃克森-美孚公司等，不一而足。
但正确的答案却是：沃尔玛。
2000年沃尔玛的销售额便达到了1913亿美元，超过了通用汽车公司，若不是由于埃克森和美孚两大石油集团重组，使合并后的营业收入超过2000亿美元，沃尔玛当时便成为世界500强的第一位，而2001年的沃尔玛终于以2178亿美元的销售额占据了世界500强第一位的宝座。
沃尔玛总裁兼首席执行官里·思科特指出，折扣连锁超市能够战胜全球最大石油公司，这本身反应了消费者态度的转变；也是整合机制的最好体现和胜利。
一家销售日常生活用品的零售企业，其规模超过汽车业、钢铁业、石油业等大型制造企业和新兴产业，确实让人感到不可思议。
1996年沃尔玛进入中国市场时，对中国的零售企业造成了强烈的震动，让我们大有“狼来了”的感觉。
但几年过去了，情况似乎没有当初预料的那么可怕，现在沃尔玛在中国已开了几十家店，而与此同时，中国的零售业如上海联华、华联、农工商、深圳万佳、南京苏果等也在竞争与学习中快速成长壮大，竞争似乎并不是十分激烈，于是几年前的恐惧心理正在逐渐消失，甚至有人宣称，沃尔玛、家乐福等跨国零售集团也不过如此。
但事实确实如此吗？中国加入世贸组织后的竞争状况仍将一如往昔吗？当前，这种相对平和的竞争状况正在被打破，一是由于这些已在中国站稳脚跟的跨国零售集团本土化的进程逐步加快，它们不仅了解了中国的消费者，而且培养了中国的管理人员；二是加入WTO后，跨国企业发展的外部限制正在逐渐放开，使其真正成为了可以四处奔跑的“狼”。
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打造超越竞争的企业战略
现阶段，管理会计是热门话题。
笔者曾经写过一篇《管理会计“三镜合一”》的文章，用来和读者分享我对管理会计的理解。
管理会计就好比一条完整的“线”，立足过去，更好地管理今天，有效地预测未来，实施企业的长远战略，保证企业的长期健康发展。
管理会计又是一门与经济发展、管理理论与时俱进发展的学科，在这一发展过程中，会不断出现新的因素、新的问题，要求管理会计充实新的内容，才能为管理和决策提供信息，才能有效地参与企业经营管理，实现管理会计的资源配置、预算管理和成本控制职能。
从时间维度来看，管理会计是基于对历史数据资料的分析来剖析过去、掌控现在，并通过全面预算管理、内控和风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地预测未来。
由此来看，企业管理会计体系的搭建和实施，对于企业制定战略、实施战略具有巨大的现实意义。
企业战略特征
企业战略就是企业的远景目标，包括对实现远景目标的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有全局性、长远性、竞争性、指导性、系统性和风险性六大主要特征和使命、资源、市场三大要素。
远景目标不管是对营利组织还是非营
利组织都是重要的。
在任何环境下，我们都需要有清晰的使命，才能够掌握机会市场，才能够作适当的定位。
战略管理包括：战略分析、战略选择和战略实施。
随着市场竞争的加剧，战略管理为越来越多的企业所重视，但是，经过调查我们也发现有很多企业，在战略管理上常常表现为“有战无略”。
造成这种现象的原因，一方面是由于企业管
理者对战略管理的重要性认识不够或错误认知，以至于走入了误区，把策略当成了战略―就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
另一方面是许多企业的管理者忙于应酬和营销，缺乏长远的战略思维，不能好好静下心来思考，有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。
这么做实际是把目标替代为战略，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
一个企业有没有明晰、可行的战略，战略管理水平如何？可以通过下面几个问题来判断：
1.就企业的定位而言，企业最终将成为什么样的企业？
这个定位是否具有永续竞争性？
2.企业在某个特定的时期内（如三到五年）将成为一个
什么样的企业，为成为这样的企业需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些
策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
如果对上述问题的回答是肯定的，那么企业的战略就是清晰可行的，否则就需要进行战略规划和战略重构。
时间管理与竞争优势
战略的终极目标就是要打造竞争优势。
什么是竞争优势？就是没有竞争。
从管理会计与战略管理的关系来看，笔者认为：管理会计需要站在战略的高度，满足企业在市场中对竞争信息的需求，适应变化中的内外部条件，在内部资源的分配与利用，协调行动等方面发挥整体上更优的战略效果；企业管理会计体系的搭建和有效实施，可以强化企业生产经营过程中各个环节和内外部相关关系间的时间投入，增强企业的竞争优势。
1.时间管理是实施企业战略的重要手段。
企业要想在激
励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个清晰、可行、科学的发展战略，它是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
”显然，
企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工具体的日常工作绩效联系起来。
2.时间管理是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。
企业以市场需求为导向，缩短生产经营过程中各个环节的时间投入，企业的所有工作质量改进，目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对时间的度量和控制以及提高顾客反应速度等等，都可有效地解决企业的生产、供应、销售、库存、质量、协调等问题，从而提高企业的获利能力和竞争能力，打造企业的竞争优势战略。
3.时间管理是企业制定战略、实施战略的重要内容。
企业的战略是企业资源配置的依据，是实施全面预算管理和成本控制的基础。
企业在制定战略时需要通过召开不同层次的会议来确定做什么、放弃做什么；在战略制定清晰后，需要通过一系列的会议讨论战略的实施执行情况；还要对一定时期战略的实施执行情况进行考核评价和反馈。
由此可见，时间管理是企业提高工作效率，降低成本的重要手段，是打造企业竞争优势战略的必经环节，时间管理的水平高低体现了企业的竞争优势。
透过会议管理看企业战略
在实际工作中，开会是我们一项重要的工作内容，甚至有句俗语讲，“管理就是开会。
”一个企业会议管理的水平可以体现其战略管理的水平，反应其战略的竞争优势。
笔者认为，判断和评价一个企业的会议管理水平，首先是对会议的类型、议题、参加人员和频次有没有明确规定；其次是对会议的管理机制、跟踪机制、纪律、结果收集和存档机制有没
有明确的要求；再次是对会议形成的决议，能不能严格地执行或实施；第四是对会议形成决议的执行落实情况有没有检查、监督和反馈。
开会也是一种时间和成本的投入，有效地利用时间，就有效地利用了资源，企业会不会开会、开会的效率与执行力决定了这家企业的竞争优势，提高会议效率是降低企业成本的有效方式。
会议成本分为会议时间成本、会议直接成本和会议机会成本，具体算法为：会议时间成本=[参加会议人数*（与会者准备时间+与会者的在途时间+会议辅助人员时间）]*参会人员平均小时工资。
会议的直接成本由会议设备费、场地费、文件准备费等费用组成。
此外，由于会议的召开还会产生机会成本。
如何提高会议管理效率？从会议流程来看，会议被分为会前、会中和会后，以及各部分由谁做什么、怎么做、做到什么标准。
如果要获得一个高效的会议，就必须在会前明确会议的主题和目标，并做好一系列的准备工作，这样才能保证会议中的高效率；其次，会中要有人控制会议的议题和时间，避免议题发散，针对问题，要集中力量讨论改善方案并达成共识，要有人做会议纪要；会中达成的决议会后得有人跟踪反馈。
所以，只有加强各类会议内容的管理，才能保证各类会议的高效率和会议结果的有效落实，才会降低会议成
本，真正体现出企业时间管理的水平、时间价值和竞争优势。