产品经理的视角_Chrissyuan_V1.0
产品经理必备技能之产品设计的思考方式
产品经理必备技能之产品设计的思考方式产品经理在做产品设计的时候用户分析往往是需要着重思考的。
今天我们就产品设计的思考方式中用户行为的惯性定律来跟大家探讨一下。
我们常说的惯性定律是牛顿在《自然哲学的数学原理》阐述的：任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变运动状态为止。
这一理论也就是牛顿第一定律，也被称为惯性定律、惰性定律。
在互联网产品中，我们首要考虑的是用户心理。
用户总会习惯上的保持原来的行为方式，直到给他们的好处或者规则，迫使他们改变这种行为习惯，这就是用户行为的惯性定律。
人们在使用产品时，所依靠的经验都来自于以往使用过的产品。
该怎么用？不该怎么用？看到什么样的标识会联想到什么？这些都基于过往的经验。
并且大多数人不喜欢改变，他们喜欢保持现有的、已熟悉的行为模式和习惯，甚至仅仅是因为他们不想改变。
因此，尽管我们希望用户去尝试某个功能，但是用户并没有往前走一步。
这并不代表用户不需要，而仅仅就是因为懒得尝试，不想弄清楚，或者，对于未知事物本能的拒绝。
那么，要怎样做才能既有产品创新，有适应用户行为的惯性定律呢？我们来举一个栗子~Dropbox 是一个对用户惯性把握的非常好的产品。
用户在使用Dropbox 后，不需要太多改变以往的习惯。
之前怎么用文件夹，现在还怎么用，即能使用文件夹功能，同时又获得了云同步的便利，多好的事。
但事实上在Dropbox 诞生的时候，就已经有不少网络存储服务，其中一些产品从技术上做的也很好，也提供了强大的软件功能，甚至能够和生产力工具（Office 等）、办公系统深度整合，但是为什么他们获得的效益并不高呢？最大的问题就在于用户需要重新学习。
对于已经习惯了某种行为，用户不希望有太多的学习，你也不要期望用户会为了增加一点点功能上的收益而主动去了解背后复杂的逻辑。
就像存储文件这件事，为什么用户需要重新学习呢？没道理是不是？因此在具体设计中，我们常常需要在用户惯性和更好的设计之间做出权衡，不妨考虑：这个设计带来的价值有多？值不值得让老用户付出学习成本？如果这个设计能够给用户起到巨大的帮助，例如能够加快工作效率，或者避免更大量的新用户犯错等等，就值得一试。
产品经理从7个角度分析产品即场景：体验先行
从7个角度分析产品即场景：体验先行本文从体验出发，结合AARRR（用户增长）模型进行阐述，从七个角度来分析产品即场景，一起来看看~产品即场景，而场景化核心要素之一的“体验”，是其中最重要的一项。
本文从体验出发，结合AARRR（用户增长）模型进行阐述，其中我认为该模型的使用必须是在产品搭建的场景下才能运作的。
而其中涉及每一步的良好体验刚好又反哺场景的完善。
从获取-激活-留存-转化-传播每一个步骤中都存在内部因素和外部因素。
本文只讲内部因素，产品从最开始的外部获客，转向产品内部的使用体验，再转向外部传播的这么一个过程。
文章不是教案，更不是真理，希望大家带着批判的眼光去看待每一篇文章，毕竟思辨精神才是形成独立思维的法宝。
一、获取（ACQUISITION）1. 自然流量的获取自然流量的获取，我们能干涉其中的体验非常少，只能打磨产品本身。
但是自然流入的用户一定是基于以下几个点中的其中一个或多个，我们或许可以干涉体验前~（1）某个社会现象、热点所引发的相关功能性需求。
（例如：前不久滴滴司机杀害空姐事件，引发多少芳龄少女的恐慌。
提高了强烈的安全意识，这时候你会发现App Store里面一款app杀了出来“怕怕”（有兴趣的朋友自行下载体验），正是这个社会热点现象引发的自然流量暴增。
当然也不排除产品借这个热点营销自己的产品。
）（2）某个痛点确确实实需要解决。
（当某类用户存在某个痛点时，会自己通过搜索或者同类产品对比选择一款产品进行使用，如果你的产品刚好能帮助使用者解决痛点，那么你成功吸引了用户。
）（3）纯粹进行产品的体验。
（产品发烧友、同类竞品的体验人员、无意中下载的等）我们称为无效流量，因为这部分用户一般是不太可能成为产品的忠实粉丝的。
他没有明确的目的、没有明确要解决的痛点。
2. 运营推广的获取运营推广这个名词在互联网诞生之前就已经存在了，只是说原来传统的营销手段即：产品-价格-渠道-促销开始逐渐失效，转而变为场景化的运营推广，将推广落实到具体的小场景中。
产品经理-四个思维,掌握感知价值方法论!
四个思维，掌握感知价值方法论！本文将假说以感知价值理论为服务中心，以终极目标让消费者感知到价值为目的，建立一套具备实战一般性的感知价值方法论，让你读完文章后能用这个框架去短文解决一些具体的营销问题。
去年10月份，我写了篇认知关于感知价值的文章——《如何让顾客感知内在价值？这里有5个方法》，在汪洋大海中，激起了两朵很小很小一朵的浪花。
包括市场部、管理智慧、36氪、品牌头条、营销最前线以及的，等十几个网络平台转载了，还在的轮播图上滚动了几天。
没看过的，可以看一下，看过了的，也可以再看一遍，也许会有些新的收获。
的确有些平易近人，超出了我的预期，但也给我留下了两个遗憾。
一个是当时忘记标记原创了，所以转载的平台只需、只能参考资料在文章头部或者尾部标示出文章来源。
读者想要关注只需要划屏到头部→点击链接→关注。
以运营管理的角度来讲，多一个步骤就会减少一定的转化率，两个路径一对比，就能知道最后关注率有多低了，与多少朋友“失之交臂”。
当然，这并不是重点，你就当看了一个惨痛的故事情节，以提醒你要留意细节。
另一个就是，那篇文章过于系统化，不太具备实战性。
看完《如何让顾客感知价值？这里有5个方法》，相信你的第一感受就是，刷新了自己对资产价值的认知。
因为平时我们一直都在强调，要给消费者创造商业价值，但是却很少站在消费者的层面去很少想，他们如果真的感知到了价值。
不被感知的价值，相当于没有价值。
不可否认的是，是非感知价值并不是什么新鲜的概念，只是我们忽视了或者欠缺重视而已。
文章虽然在理论上，能有让人因豁然开朗和收获满满的感觉。
但它较大的不足之处，就在于不能清晰、全面的指导一般性具体的营销工作。
有种明明懂了很多道理，却依然过很差一生的无奈感。
因此我想，以感知收藏价值理论为中心，以让消费者感知到价值为终极目标，去建立一套相对具备实战性的听觉感官价值方法论。
这里表征价值中的价值，它不仅仅指价值，所指而是指品牌发出的一切信息，任何资讯都有它特有的作用。
产品经理思维框架 | 三维思考模型
三维思考模型，是把一个完整的产品的概念，从具体到抽象、从实操性强到主攻思考，分为了三个维度。
越是刚入门的PM，越是关注实操性更强的部分，而忽略了思考的部分。
这可以算是PM成长的主要瓶颈了。
突破了思考的界限，也就等于突破了成长的瓶颈，能到达一个更高的思维高度。
三维思考模型的三个维度，分别是：业务维度、支持维度和泛化维度。
其中业务维度和支持维度，基本构成了整个用户体验闭环；而泛化维度则更关注于整个团队的未来发展。
通过这三个维度的勾勒，基本能在心中对一个产品的全局有一个完整的模型。
不管思考什么，至少不会偏离产品的发展主线。
人们总说“细节决定成败”，但不是每个细节都决定成败的。
就像“成功必须经历磨难”，但并非“经历了磨难就一定成功”。
心中对整个产品有了完整的模型之后，就不至于在那些看似重要其实无所谓的细节上，花费太多精力了。
业务维度——核心功能业务维度，指的是大家通常理解的产品，最狭义的产品概念。
这个产品可以是一个APP、一个网站，或者任何你想要做的最核心的有形产品。
这个部分应该是最核心的功能，是看得见摸得着的，直接与用户接触的产品部分。
在这个维度，最关注的是通过视觉设计、流程优化等手段，来优化用户体验。
为了做到这一点，PM要去收集和分析，用户主动反馈的和我们主动收集的各种数据。
用一款移动设备上的阅读APP来解释一下，下面我们就来看看这个“栗子”。
对于一款阅读软件，核心功能当然是阅读。
找到想读的内容，打开，翻页，设置书签等等。
只是把阅读实体书籍的过程，照搬到互联网上，凝聚到一款APP中，然后在进行适当的优化。
优化的部分，可能包括调整排版和配色，自动帮助用户记录阅读进度和阅读历史，提供简单的笔记功能，自动向用户推荐用户可能喜欢的内容等。
业务维度是一个产品与用户最直接接触的部分。
相比其他两个维度，一个团队总会在这个维度快速得到用户的大量反馈，同时也能收集到大量关于业务的数据。
如果用户量足够大的话，有任何的小差错，同样会收到大量的用户投诉。
产品经理自我定位
产品经理究竟扮演着怎样的角色?Mat Balez 在Medium上发文谈了自己的看法，Mat 曾在Google 的Glass，Google+，Latitude，Maps 部门担任产品经理，现在在Airtime 担任产品方面的副总裁。
-- 我：我在构思写一些关于产品经理是什么样的文章--S：是不是就类似于“啊，你应该这样写电子邮件”……--S：你应该这样归档文件……-- 我：哈哈，差不多就是这样。
过去十年，我作为产品经理(Product Manager，PM) 在Google 的不同部门工作过。
现在，我在纽约市的一家初创企业负责产品开发。
上面是我和一位朋友的对话，他也是以前负责用户体验设计(UX design)的同事(他很喜欢嘲笑我)。
他并不是很了解产品经理在做什么，或者他们怎样工作。
令我沮丧的是，我甚至不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好定位。
所以，我经常在思考，如何传授一些经验给新晋的产品经理。
产品经理扮演的角色是有些模糊不定的，在不同的公司不同，在同一公司里的不同团队不同，甚至是在同一团队内，产品经理的角色也不是每天都一样的。
对产品经理的工作最恰当的描述就是一人身兼数职。
从很多角度看，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。
他们更多的是在改善产品而非创造。
他们更像是在工作中努力挣扎求生，而非自信遨游。
总之，初出茅庐的产品经理听着：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛PM，你就必须身兼数职、无所不能。
你是一名CEO人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品经理就是产品的CEO”。
在很大程度上讲，我认为除了少数极为资深的产品人，这句话都言过其实了。
产品经理实际控制的资源有限，几乎没有人必须向你汇报，在制定预算的过程中也没多少话语权(甚至没有话语权)，因此，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进，你要服从的大的组织架构，而无法掌控它。
即使作为初创公司中产品的主要负责人，你也会发现自己只是公司实际CEO 的员工而已。
产品经理的视角
肆
叁
贰
壹
01
产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。
02
产品经理进行市场调研，收集用户需求。 产品经理确定产品功能，制定产品规划。 产品经理负责或指导产品运营，并主持版本更新。
产品经理的定义
产品经理是怎么想的？
产品经理要了解人，从而了解用户，更要习惯站在用户的角度看问题。他们要“随时随地变成用户”。
02
总结
03
产品 产品Sense/创新思维 产品规划流程 体验产品
04
目录
总的原则就是：扮演目标用户的角色，问自己——这个服务是不是能让我“爽”。
1
Principle 1：心态代换——我是目标用户。 Principle 2：UI简洁明了=降低用户体验成本。 Principle 3：注意细节的亮点，它们往往会成为用户愿意花钱的地方。
请做一个选择： 无论如何，都得到3万元。 80%的概率得到4万元，20%的概率得到0元。
策略：不要告诉用户买了产品会得到什么，告诉他们不买产品他们会失去什么。
请做一个选择： 无论如何，都失去3万元。 80%的概率失去4万元，20%的概率失去0元。
结论：面对“失去”和“风险”，人会选择后者。
如何忽悠用户付费？
QQ秀即将发布美容馆，它能让用户制作一张专属于自己的脸：大致功能=美发+变脸+化妆+表情；大致内容=普通脸+明星脸+卡通脸。
请为此业务制作简单的Feature List。
“产品Sense”，是产品经理的能力/经验的体现。
提升产品Sense的唯一途径，是从用户的角度，而不是从产品内部体系的角度，去确定用户需求。有时候，你甚至需要“变成用户”。 用户需求何其多，所以一定要对优先级进行排序。 产品Sense的目标，是让“用户用得（更）爽”。
产品经理的视角精美教案
产品经理的视角精美教案第一章：产品经理的角色与职责1.1 理解产品经理的定义1.2 探讨产品经理的职责与角色1.3 分析产品经理在组织中的重要性1.4 案例研究：成功产品经理的案例分享第二章：产品生命周期管理2.1 了解产品生命周期的各个阶段2.2 探讨产品规划与开发的策略2.3 学习产品上市推广和销售技巧2.4 案例分析：产品生命周期管理成功案例第三章：市场研究与用户需求分析3.1 掌握市场研究的方法与技巧3.2 学习用户需求分析的基本概念3.3 探讨用户需求调查与分析的工具与技术3.4 案例分析：市场研究与用户需求分析的成功案例第四章：产品设计与用户体验4.1 理解产品设计的重要性4.2 学习产品设计的基本原则与方法4.3 探讨用户体验的核心要素与设计策略4.4 案例分析：产品设计与用户体验的成功案例第五章：产品项目管理5.1 了解产品项目管理的概念与重要性5.2 学习产品项目管理的工具与技术5.3 探讨产品项目管理中的团队协作与沟通技巧5.4 案例分析：产品项目管理的成功案例第六章：数据分析与产品决策6.1 理解数据分析在产品管理中的重要性6.2 学习使用数据分析工具与技术6.3 探讨如何通过数据分析指导产品决策6.4 案例分析：数据分析在产品决策中的成功应用第七章：产品定价策略7.1 掌握产品定价的基本原则与方法7.2 学习市场竞争与需求弹性对定价的影响7.3 探讨产品定价的策略与实践7.4 案例分析：成功产品定价策略的案例分享第八章：产品营销与市场推广8.1 理解产品营销的基本概念与策略8.2 学习市场推广的工具与技巧8.3 探讨如何制定有效的产品营销计划8.4 案例分析：产品营销与市场推广的成功案例第九章：产品售后服务与管理9.1 了解售后服务的重要性与挑战9.2 学习售后服务的基本原则与流程9.3 探讨售后服务中的问题解决与客户关系管理9.4 案例分析：成功产品售后服务的案例分享第十章：产品经理的职业发展10.1 探讨产品经理的职业发展路径10.2 学习提升产品经理职业技能的方法与技巧10.3 分析产品经理在不同行业与企业的角色差异10.4 案例分析：产品经理职业发展的成功案例重点和难点解析1. 产品经理的角色与职责：理解产品经理的职责和在组织中的地位是学习产品管理的基础。
产品经理五大管理视角详细解读数据中台
一千个读者，就有一千个哈姆雷特。
同样，数据中台对于企业内部不同角色的价值也不同，下面分别从董事长、CEO、 CTO/CIO、IT 架构师、数据分析师这 5 个角色的视角详细解读数据中台。
1董事长视角下的数据中台在数字经济时代，企业通过建设数据中台提升业务价值逐渐成为趋势。
作为企业的战略制定者及最高领导人，董事长不仅要明白数据的价值，更要了解数据变现业务的核心技术，即数据中台。
随着市场环境变化，数字化转型之路也会发生变化，实施方法论也会改变。
从早期的数据管理平台到后来的客户数据平台，再到如今大热的数据中台，这些工具成为企业探索数字化转型的抓手。
董事长在布局数字化战略转型之际，需要紧跟市场发展，积极了解各个方法论的“前世今生”。
数据中台是企业数字化转型的新晋解决之道。
董事长可从以下两点明确数据中台的价值。
1. 数据中台的服务价值数据中台要服务具体业务，以满足业务需求为目标，优化用户体验。
数据中台要基于用户的需求，以数据与技术手段重塑采购、研发、生产、销售、消费者溯源等各个环节，让“数据业务化、业务数据化”真正落到实处，实现企业的数字化转型。
2. 数据中台的连接价值进数字化转型的企业可利用数据中台实现技术与业务的连接，打通数据壁垒，帮助企业实现精细化业务管理。
相比传统的通过调研公司采集用户数据的方式，大数据处理具有效率高、反馈快的特点，企业通过数据中台可以更好地实现“数据驱动业务”的目标。
企业在进行数字化转型时需要不断汇聚多个数据源，建立以用户为核心的数据平台，基于平台提供的数据模型和应用为前端业务提供多种能力。
可见，在企业的数字化转型初期，构建以用户为中心的数据中台是董事长带领企业进行数字化转型的优选。
2CEO 视角下的数据中台作为企业数字化转型的总负责人，CEO 需要明确数据中台在企业转型中的作用，了解转型需要的核心能力，利用数据中台成功转型。
CEO 应从以下几个角度解读数据中台的价值。
1. 数据中台实现资产沉淀在中台概念强势输出的背后是企业数字化转型的真实需求。
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市场分析 制定规划 撰写策划
交付件
市场评估报告 产品路标规划书 产品需求规格说明书
对应腾讯的产品阶段
用户需求分析和PK阶段 用户需求分析和 阶段
用户需求收集 产品候选概念
制定综合Feature List和规划 和规划PPT 例 制定综合 和规划 产品需求说明书 例 开发阶段? 开发阶段?
制定业务计划 产品业务计划书
目录
1 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述
产品是什么 产品经理是什么 产品团队内部的运作体系
2 产品 3 运营 4 总结
产品经理的定义
产品经理是产品的设计者,建造者,运营者, 产品经理是产品的设计者,建造者,运营者,更是产 品的第一个用户. 品的第一个用户.
产品经理进行市场调研,收集用户需求. 产品经理进行市场调研,收集用户需求. 产品经理确定产品功能,制定产品规划. 产品经理确定产品功能,制定产品规划. 产品经理负责或指导产品运营,并主持版本更新. 产品经理负责或指导产品运营,并主持版本更新.
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"合并" 合并"
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"调整"+"改变" 调整" "改变"
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"其他用途" 其他用途"
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"消除" 消除"
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"重排" 重排"
创新方法作业
产品Sense/创新思维 创新思维 产品 产品规划流程 体验产品
3 运营 4 总结
目录
1 2 3 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述 产品 运营
什么是运营 运营实例 体验运营
4 总结
目录
1 2 3 4 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述 产品 运营 总结
目录
1 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述
产品经理的视角
战略发展部 商业分析组 Chrissyuan
目录
1 2 3 4 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述 产品 运营 总结
目录
1 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述
产品是什么 产品经理是什么 产品团队内部的运作体系
2 产品 3 运营 4 总结
目录
1 2 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述 产品
任何东西都可以看作"产品" 任何东西都可以看作"产品".它的好坏取决于它被 需要的程度,以及它满足外界需要的程度.宝马汽车, 需要的程度,以及它满足外界需要的程度.宝马汽车, 卫生纸,男人对于女人……都是产品. ……都是产品 卫生纸,男人对于女人……都是产品.
成功的人必是很好的 满足大众需要的人. 满足大众需要的人. 这和"好坏"无关. 这和"好坏"无关. 不被需要的东西, 不被需要的东西,渐 渐淡出历史而消亡, 渐淡出历史而消亡, 或者转化为新的被需要 的方式. 的方式.
用户需求$APPEALS分析法(例:QQ秀) 分析法( 用户需求 分析法 秀
要素
$价格 价格 A安全 质量 安全/质量 安全 P性能 性能 P包装 包装 E易用 易用 A可获得性 可获得性 L生命周期成本 生命周期成本 S社会接受程度 社会接受程度
细分项目
设计,可生产性,技术,原材料,生产, 设计,可生产性,技术,原材料,生产,供应 制造,元件,人力成本,管理费用, 商,制造,元件,人力成本,管理费用,装备 行销,销售,渠道,分配,交货期,广告, 行销,销售,渠道,分配,交货期,广告,配 定价, 置,定价,客户定制 功能,吸引力,规格,功率,速度,容量, 功能,吸引力,规格,功率,速度,容量,适 应性,多功能, 应性,多功能,尺寸 风格,尺寸,数量,几何设计,模块性, 风格,尺寸,数量,几何设计,模块性,体系 结构,界面,机械结构,同一性,图形, 结构,界面,机械结构,同一性,图形,包含 的/不包含的 不包含的 用户友好,操纵控制,显示,人类工程学, 用户友好,操纵控制,显示,人类工程学,培 文档,帮助系统,人为因素,接口, 训,文档,帮助系统,人为因素,接口,操作 可靠性,质量,安全性,误差极限,完整性, 可靠性,质量,安全性,误差极限,完整性, 强度,适应性,动态特性,负荷量, 强度,适应性,动态特性,负荷量,冗余 寿命,正常运行 停工时间 保险,责任, 停工时间, 寿命,正常运行/停工时间,保险,责任,可 维护性,服务,备件,移植通道,标准化, 维护性,服务,备件,移植通道,标准化,基 础设施,运转成本, 础设施,运转成本,安装成本 间接影响,顾问,采购代理商,标准组织, 间接影响,顾问,采购代理商,标准组织,政 社会认可程度,法律关系,政治,股东, 府,社会认可程度,法律关系,政治,股东, 管理层,工人, 管理层,工人,工作场所
创新思维
"创新思维",是产品经理开发新产品时必需的技能. 创新思维" 是产品经理开发新产品时必需的技能. 必需的技能
虽然大多数情况下QQ的产品经理喜欢"参考"别人的产品 虽然大多数情况下 的产品经理喜欢"参考" 的产品经理喜欢 为己用,但是创新思维仍是产品经理必不可少的技能. 为己用,但是创新思维仍是产品经理必不可少的技能. 互联网行业应用在基础业务上可以雷同, 互联网行业应用在基础业务上可以雷同,不过在产品体验 几乎每个细节都需要创新, 上,几乎每个细节都需要创新,这些细节创新往往对产品 的成败,甚至公司的成败起决定性的作用.例子:Google 的成败,甚至公司的成败起决定性的作用.例子: 的超简洁首页. 的超简洁首页.
QQ秀:红钻(收入,活跃度),等级(活跃度), 秀 红钻(收入,活跃度),等级(活跃度),Tips ),等级 ), 用户群,收入,活跃度) (用户群,收入,活跃度)…… 宠物:食物商城(非用户想要的功能,只是为了收钱),活 宠物:食物商城(非用户想要的功能,只是为了收钱),活 ), 收入,活跃度) 动(收入,活跃度)……
怎样培养"产品 怎样培养"产品Sense"? "
"产品Sense",是产品经理的能力/经验的体现. 产品 " 是产品经理的能力 经验的体现. 经验的体现
提升产品Sense的唯一途径,是从用户的角度,而不是从产 的唯一途径, 从用户的角度, 提升产品 的唯一途径 品内部体系的角度,去确定用户需求.有时候, 品内部体系的角度,去确定用户需求.有时候,你甚至需要 变成用户" "变成用户". 用户需求何其多,所以一定要对优先级进行排序. 用户需求何其多,所以一定要对优先级进行排序. 对优先级进行排序 产品Sense的目标,是让"用户用得(更)爽". 的目标,是让"用户用得( 产品 的目标
创新思维
"创新"绝不是空想,而是有方法论可循的. 创新"绝不是空想,而是有方法论可循的.
最常用的方法,就是"先头脑风暴,后过滤细化". 最常用的方法,就是"先头脑风暴,后过滤细化" 更专业的创新方法: 代合调改用消排" 更专业的创新方法:"代合调改用消排".
"代合调改用消排" 代合调改用消排"
"替代" 替代"
运用" 代合调改用消排" 为扳手创新. 运用" 代合调改用消排",为扳手创新.
目录
1 2 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述 产品
产品Sense/创新思维 创新思维 产品 产品规划流程 体验产品
3 运营 4 总结
产品规划的流程定义
产品规划流程对市场走势及客户需求进行分析, 产品规划流程对市场走势及客户需求进行分析,创建 市场走势 进行分析 合理的市场细分规则, 市场细分规则 合理的市场细分规则,对要投资和取得领先地位的细 分市场进行选择和优先级排序,从而制定可执行的业 分市场进行选择和优先级排序,从而制定可执行的业 务计划,并驱动新产品包的开发 新产品包的开发. 务计划,并驱动新产品包的开发.
QQ秀:虚拟形象,换装,保存形象,展示形象…… 秀 虚拟形象,换装,保存形象,展示形象…… Qzone:写日志,相册,放音乐,看别人Qzone…… :写日志,相册,放音乐,看别人 …… 搜索:输入关键词,得出好的答案,看答案…… 搜索:输入关键词,得出好的答案,看答案……
"运营/营收",是指为了扩大用户群,提高用户活跃 营收" 是指为了扩大用户群, 运营 营收 寻找合适商业模式并增加收入所采取的经营手段. 度,寻找合适商业模式并增加收入所采取的经营手段.
自我放纵
传统
自我感觉良好
目录
1 产品/运营体系综述 产品 运营体系综述
产品是什么 产品经理是什么 产品团队内部的运作体系
2 产品 3 运营 4 总结
产品和运营是各自独立的 (例:,QQ) , )
产品团队内部,会将"产品 功能 功能" 运营/营收 营收" 产品团队内部,会将"产品/功能"和"运营 营收" 清晰的分开来做. 清晰的分开来做.
不同业务有不同的产品/运营模式 不同业务有不同的产品 运营模式 (例:QQ秀) 秀
服务一般有三种形式:产品贯穿( ),运营贯穿 服务一般有三种形式:产品贯穿(QQ),运营贯穿 ), (51)和相互贯穿. )和相互贯穿.
产品/运营体系也有一定的变通( 产品 运营体系也有一定的变通(例:QQ秀) 运营体系也有一定的变通 秀