人力资源部门成了扶不起的阿斗
为什么人力资源越来越难做
为什么人力资源越来越难做人力资源是一个公司生存和发展的重要支撑部门，其运营能力的强弱直接影响到企业的业绩和前景。
然而，随着市场环境和社会风气的变化，人力资源工作也面临越来越多的挑战，使得其工作变得越来越难做。
一、法规的变化和复杂化随着国家制定和调整劳动法规的不断加强和完善，人力资源工作面临了一系列的挑战。
一方面，人力资源专业人员需要不断跟进和了解新的政策法规，再将其转化为企业实际操作的具体方案；另一方面，一些新的法规条款对企业的管理和运作提出了更高的要求，使得人力资源在合规性和风险管控方面需要更谨慎和周密。
这对人力资源工作的专业素质和法规意识提出了更高的要求。
二、人才稀缺和竞争激烈人才是公司的核心资源，招募和留住人才是人力资源工作的核心任务。
然而，现实中，随着技术的发展和经济的全球化，人才的需求越来越高，但是人才的供给却十分不足，使得人才市场竞争激烈，企业需要花费更多的时间和精力去寻找和培养合适的人才。
此外，高端人才和技能型人才越来越稀缺，使得企业需要提供更具吸引力的薪酬福利和发展前景，才能吸引和留住人才。
三、员工管理与激励难度大员工的不同文化背景、价值观和行为习惯，以及年龄、教育背景、性别等方面的差异使得员工管理变得复杂。
员工对于薪酬制度、晋升机制、培训和发展的需求不断提高，其管理和激励的难度也在逐渐加大。
此外，员工的离职率越来越高，并且离职原因越来越多元化，导致企业需要花费更多的时间和精力去留住优秀员工和管理不同类型员工的需求。
四、社会对企业责任的倒逼增强近年来，社会和消费者对企业的社会责任和道德标准提出了更高的要求，从环境、人权到公平竞争等方面都需要企业去承担更多的责任。
这使得企业需要在购买物资、招聘人员和制定政策等方面更加注重人道主义和道德层面的问题，满足社会和员工的需求，但同时会加大企业的成本和经营难度。
总之，随着社会和市场环境的变化，人力资源工作的难度越来越大，需要人力资源专业人员不断提高自身素质和能力，紧抓市场机遇，管控好企业在各个方面的风险和问题，并为企业持续的发展提供坚实的支持。
别把HR部门当花瓶
在面临如何做大、做强和持续经营等问题之际，不少民营企业因无法突破“瓶颈”而纷纷“落马”。
对此资深人力资源部门总监孙军正博士从人力资源管理的角度，探讨民企在二次发展时究竟会面临的障碍及破解方法。
他的见解也许能为众多受困于二次创业突围窘境中的中小民企提供一些思路。
记者（以下简称记）：民企在谋求更大发展时通常会遇到各种各样的危机，您作为一名HR人士，是如何看待的？孙军正（以下简称孙）：有人说，中国的民企大多是短命的，平均仅有2.5年的生命历程，可谓“昙花一现”。
究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中人力资源管理瓶颈是横亘在众多中小民企面前的一大障碍。
严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的HR管理危机。
正如“蝴蝶效应”一样，HR管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。
记：怎样知道自己的企业遭遇HR管理瓶颈？孙：随着企业规模的扩大，当管理者发现信息失真、决策失误，企业应对市场变化的敏感性和反应能力在下降，内部各个部门在执行时难以默契配合，一旦出现问题又互相推诿时，那这个企业很可能碰到了管理瓶颈。
具体到HR管理，不少民企发展到一定阶段会面临机构臃肿、人员超编但核心人才缺失，人力资源成本上升但工作效率降低、企业内部人际关系和利益关系复杂化但上下没有统一的核心价值观等人力资源危机。
记：您认为出现人力资源管理瓶颈背后的原因是什么？孙：总的来说，这跟民企的发展历史有密切的关系。
我国民企老板大多是靠销售起家的，擅长于品牌塑造、市场拓展和网络建设，打个比方就是喜欢“跑马圈地”，而疏于“精耕细作”。
这种外延式的经营理念和方式，只适合于“短缺经济”时代，而越来越不适应目前的“微利时代”。
目前来说，尽管不少民企都设置了人力资源这个部门，但人力资源部在企业中大多是“花瓶”。
尽管大家都在谈人力资源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此当作一种口号，缺乏实际行动的能力。
人力资源管理中如何体现“以人为本”
纲要：人力资源作为现代组织一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人材的潜力，提高组织竞争力，是组织成败与否的重点。
在人力资源管理中，到处表现“以人为本”的思想，应是我们人力资源开发与管理中的一个重要手段。
本文经过对“以人为本”含义的深刻剖析，提出了我们在人力资源管理过程中应如何做到以人为本。
重点字：人力资源管理以人为本前言人力资源管理的根本目的就是经过使用人材艺术去达到最大的效益。
公司是独立从事商业生产和商品流通的基本经济单位，公司之间的竞争，其实是人材之间的竞争，谁拥有人材，谁就在市场竞争的浪潮中时辰站在发展的前沿。
公司最大的浪费，莫过于人力资源的浪费，特别是公司员工潜伏能力和工作欲念的浪费。
只有高度重视人事管理，充足发掘人的潜伏能力，在人力资源管理中真实做到“以人为本”，公司才能永葆创新的活力，才能稳步提高经济效益，才能在此刻日趋强烈的竞争中一直立于不败之地。
一、人力资源管理中的“以人为本”在从前，我们对事物的办理讲究的根本法例是“情、理、法”，即感情、道理、法律，违反了这三条法例，在事情的办理上，那将是“寸步难行”。
对员工的踊跃性调换，人员主观能动性的“内驱力”指引，我们却极少说起或重视。
我们剖析，员工对工作没有热忱，最主假如思想问题，有什么样的思想，就有什么样的态度。
由于很多人的思想认知，还不过停止于为生计需要，不得已而为之。
那么在公司中，经过大气氛的创建，制度的细节性规范，管理者对公司战略思想的意会，上一级主管对下级人员的层次性激励，上司对部下工作执行状况的深入跟进，连续性的教育、指引、认可样工作来唤发每位员工的“自我管理，自主执行” 意识，将是一项艰巨的系统工程。
它需要每一个管理者强有力的连续执行，同时也需要每个管理者不停思虑、创新对人员的管理。
在从前的人事管理中我们都是以事为本，不论是政府仍是公司，做事都以“事”为中心，不论如何去做，只讲究最后结果而极少波及此中的过程，只抓到了点，极少波及到面。
走出人力资源部门困境的创新思考
走出人力资源部门困境的创新思考作者：赵斌来源：《人力资源管理》2013年第07期摘要：人力资源部门是一个企业中吸纳人才、管理人才的部门，但人力资源部门在企业中的地位却常常被人忽视。
文章从绩效衡量难、角色定位偏差、职能定位偏差、部门地位低等角度分析人力资源部门现存的困境，提出了相关的思考。
关键词：人力资源部门困境创新一、问题的提出“21世纪什么最贵？人才！”电影《天下无贼》中葛优一句非常具有喜剧性的台词，说出了当下众多人力资源部门主管的心声，也成为了他们生活中最青睐的一句口头禅。
“凡是强调的，往往是得不到重视的。
”人力资源部门的经理们之所以对这句台词情有独钟，是因为葛优对人才的呼声之高与目前人力资源部门的地位之低的反差造成的。
早在1958年，西方著名学者怀特.巴克就在《人力资源职能》一书中，指出了人力资源职能与企业生产职能、营销职能、财务职能等一样对推动企业成功的至关重要性。
但50多年过去了，负责人力资源职能的人力资源部门不但充当着公司的警察和打手，而且逐步沦为了CFO（财务总监）的跟班和帮凶，千方百计地在消减员工的薪水和福利，被千夫所指，成为了企业最不受欢迎的部门，人力资源部门地位岌岌可危。
而根据调研发现，企业的人力资源部门经理们对自己的很多工作也表现出无奈的表情，甚至经常是有苦难言。
一时之间，人力资源部门好像成为了有冤无处诉说的的受气小媳妇，工作的很多时候不得不忍气吞声，人力资源部门成为了“忍”力资源部门。
二、困境分析1.绩效难衡量人力资源部门是一个舶来品，是由传统的人事部门变更而来。
传统的人事管理被视为企业的人工成本中心。
现代人力资源管理认为人力资源是第一资源，是是保持企业核心竞争力的关键，是企业的生产与效益部门。
但人力资源部门目前在其管理的内容上，无论是员工的招募与配置、培训与开发，还是薪资与福利等方面，由于不是直接面向市场和客户，仍被视为企业的支出和成本损耗，并且所有这些工作都属于企业管理中“软性”的一面，在工作中成绩很难用数字量化，因此就不能在企业财务指标中体现出人力资源部门的奉献。
炸掉人资部狼真的来了
炸掉人资部狼真的来了
生产规模缩减，人员就显得臃肿，HR常说的人效就成了双刃剑，公司领导希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，也就不难理解了，实际上是想通过减员提升效益。
如果分厂的人事费用率持续走高，减员势在必行。
总部为什么缩减生产规模？可以想象企业的业务受到了内外部环境的冲击，企业从高速发展期可能进入到衰退期。
这时候，人资部的价值是什么？
在找不到价值体现点时，人资的功能就相对鸡肋了。
生产规模缩编，招聘量必然锐减，招聘少了，培训就少了，员工关系的事务就少了；在缩编的情况下，绩效薪酬的需求都会少很多，人资部彻底沦为事务部，专业需求降低。
从这个角度看，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人，按六大模块看，功能重组是必然选择。
一般常见的会将招聘培训合并，薪酬绩效合并，员工关系算一个，一个场也就三个人资，相当于减员10人。
另一个会将总部和分厂的人资工作进行重新划分，如薪酬绩效核心在总部，招聘员工关系在分厂，这样一个分厂最多3人，但人资就更鸡肋了。
想把人资减到极限，又不影响功能发挥，就需要设置一些虚拟组织，如薪酬绩效委员会等，把人资的功能分摊到各个部门，留两个人资也不会影响人资部的正常运转。
如果想保住人资，就需要跳出传统六大模块，把人资向其他岗位分流，如设置BP岗，分流到业务部；将培训分流到运营部；员工关系直接收回总部，起一个咨询和赋能功能。
原来以为炸掉人资部就是一个噱头，疫情才发现，企业没有业绩的时候，人资也就是个摆设，实际上，很多营收千万的企业，真没有人资：人员稳定不需要招聘，激励公平不需要绩效，价值观一致没有纠纷，能力足够不需要培训。
人力资源为何成为鸡肋
人力资源部门为何变成扶不起的阿斗时间过去很多年了，但HR却一直萎靡不振，不见大有起色，原因是什么？答案很多！比如，HR的战略伙伴梦想迟迟未能兑现。
过去20年，HR一直想把自己打造成业务发展的战略伙伴，但努力至今，大多数HR依然在运营决策圆桌会议上只有低微的话语权。
再如，HR一直想证实自我价值，却不幸沦为“恶人”——盲目制定无意义的制度规则、官僚主义、抑制创造力，阻碍建设性的变革……从理论上讲，人力资源本是公司最有潜力可挖的职能部门之一，是企业业绩提升的关键推动力。
然而时至今日，HR一直产出低效。
为什么是这种效果？想想为什么绩效评估总是例行公事、浪费时间？为什么HR常常沦为CFO的跟班，千方百计地削减员工的福利和薪水？为什么人员管理流程总是那么繁琐？为什么对区区小事却定下如山的制度和规范……实际上，HR在相当程度上已成为“千夫所指”。
根据Hay集团2005年的一项调研：仅仅40％的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力；仅有41％的调查者认为绩效评估做到公平；仅有58％的人认为培训对其有帮助。
而更多的人则认为他们前途茫茫，甚至不知道怎样才能晋升。
更有甚者，只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利……知识经济时代，人才致胜！HR本应充分用好用活企业的人力资源——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境，融入到业务战略中。
然而，大多数人力资源部门却“本性难移”，在发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中游刃有余，但在更为重要的战略性角色——提升公司的智力资本方面缺乏资源。
弊端一：缺乏懂行的人力资源工作者陷入目前这种困境的第一主因是缺乏懂业务的人力资源工作者。
现在，进入人力资源部的很少是有商业头脑的人，懂业务的人力资源工作者在目前来说可谓凤毛麟角。
在现实中，有些人员选择进入人力资源部，是希望以此为稳定、低风险的避风港。
也有些人选择做HR是因为“喜欢与人打交道，期望对他人有所帮助”。
却忽视了HR的本质——HR不是做善心的社会改良者，而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值！美国人力资源管理协会的一项近期研究也从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性。
扶不起的阿斗是什么意思
扶不起的阿斗是什么意思《三国演义》中的阿斗，蜀汉后主刘禅，人称“扶不起的阿斗”。
关于他的故事，也一直被后人所津津乐道。
阿斗，就是白痴的意思。
可是这个阿斗又是怎么变成阿斗的呢？正是因为如此，他的处境很尴尬。
你看着吧，要是刘备当初再努力点，让刘禅多学习点东西，那阿斗还是有希望能够坐上皇位的，但是刘备不听，把家产全都交给诸葛亮管理，自己就回去做个山野村夫了。
诸葛亮辛辛苦苦，呕心沥血地教育刘禅。
虽然他们过得清贫，但也算知足常乐，平淡自在。
诸葛亮深知皇上刘备的为人，和处世原则，知道刘禅无论是在能力，还是才干方面都比不上刘备，所以便尽心尽力地辅佐他，让他专心读书，其它的事情全都不用操心。
刘备在临死之前将刘禅托付给诸葛亮，嘱咐他一定要好好地照顾刘禅。
诸葛亮对刘备是忠心耿耿，对刘禅也是尽心尽力，希望他能够成才。
刘禅也很争气，经过长期的刻苦学习，总算学有所成。
《三国演义》中说：“朝廷上下，无不称赞。
”还有诸葛亮，认为他是一个聪明绝顶的孩子，绝对有治国安邦的本领，于是放心地回成都了。
曹操统一北方，占领中原之后，并没有统一全国的打算，而是专心攻打荆州的刘表，想把南方的土地统一了，不料，刘表病逝，留下儿子刘琮来抵抗曹操。
刘琮不战而降，曹操率大军进驻荆州。
按照惯例，新任的荆州牧必须到许昌觐见曹操，曹操决定在宴会上杀掉刘琮。
东汉末年，黄巾起义，刘备投靠公孙瓒，开始了他的仕途生涯。
十八路诸侯讨伐董卓，刘备以千里马的速度脱颖而出，得到徐州牧陶谦的赏识，任命他为豫州刺史。
不久，陶谦病逝，徐州又发生火拼，从此刘备兵败多起，先后依附袁绍、曹操、吕布，最后借得刘表的兵马，于赤壁之战中打败曹操。
经过三年的休养生息，刘备和曹操决战于赤壁，并获胜，从此开始了与曹操抗衡的时期。
“先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
潘玮柏—小丑—歌词
小丑2019-02-20作曲 : 潘玮柏作词 : 潘玮柏我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）你不懂我（我说）说要精彩要刺激世界不能没我我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）我等你说（我说）说要精彩要刺激世界不能没有我自导自演自言自语自娱自乐过程换来自暴自弃自怨自哀自生自灭追自由求自在得自夸得自卖妆髮下坚持从不曾更改Ja Ja Mumbo 我唱唱跳跳幽默的漫步舞姿捉弄你的心跳掌声响起尖叫人人带著微笑眼泪把它抹掉我是小丑狠骄傲Everybody happy happy口红顏色红的刺激血脉喷张胆跳心惊dance dance dance danceeveryday we party party可正可邪疯到最底不要小看我的命运我充满惊喜嬉嬉嘻嘻我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）你不懂我（我说）说要精彩要刺激世界不能没我我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）我等你说（我说）说要精彩要刺激世界不能没有我可爱可恨可人可怜渴望可爱背后存在悲痛悲伤悲哀悲凄卑鄙卑微求可歌求可泣我可屈我可伸戏服下热情从不曾更改Ja Ja Mambo 我唱唱跳跳笨拙的漫步舞姿骚不到你心跳没有掌声尖叫嘴角画个微笑眼泪不让它掉我是小丑继续跳Everybody happy happy口红顏色红的刺激血脉喷张胆跳心惊dance dance dance danceeveryday we party party可正可邪疯到最底不要小看我的命运我充满惊喜嬉嬉嘻嘻我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）你不懂我（我说）说要精彩要刺激世界不能没我我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）我等你说（我说）说要精彩要刺激世界不能没有我Ja Ja Mambo 我唱唱跳跳Ja Ja Mambo 我唱唱跳跳Ja Ja Mambo 我唱唱跳跳Ja Ja Mambo 我唱唱跳跳我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）你不懂我（我说）说要精彩要刺激世界不能没我我是小丑（你说）你看透我（你说）说我丑陋没有用扶不起的阿斗我是小丑（我说）我等你说（我说）说要精彩要刺激世界不能没有我。
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人力资源部门成了扶不起的阿斗
人力资源（Human Resource，简称HR）本是公司最有潜力可挖的职能部门之一，是企业业绩提升的关键推动力，然而事与愿违，HR一直产出低效。
为什么绩效评估总是例行公事、浪费时间？为什么人员管理流程总是那么繁琐？为什么对区区小事却定下如山的制度和规范……
知识经济时代，人才致胜！ HR本应充分用好用活企业的人力资源——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境，融入到业务战略中。
然而，大多数人力资源部门却“本性难移”，在发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中游刃有余，但在更为重要的战略性角色——提升公司的智力资本方面缺乏资源。
弊端一：缺乏懂行的人力资源工作者
陷入目前这种困境的第一主因是，缺乏懂业务的人力资源工作者。
现在，进入人力资源部的很少是有商业头脑的人，懂业务的人力资源工作者在目前来说可谓凤毛麟角。
在现实中，有些人选择进入人力资源部，是希望以此为稳定、低风险的避风港。
也有些人选择做HR是因为“喜欢与人打交道，期望对他人有所帮助”。
却忽视了HR的本质——HR不是做善心的社会改良者，而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值！美国人力资源管理协会的一项近期研究也从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性。
当被问到不同课程对“成功实现HR职业生涯”的价值时，83％的人认为“人际沟通技巧”最有价值；其次是《劳动法》和商
业伦理，分别为71％和66%；接下来依次是变革管理（35％）和战略管理（32％），而财务仅仅只有2％！实际工作中，大多数HR管理者也对业务运作提不起任何兴趣，正如全美最大医药批发商Cardinal Health公司执行副总裁安东尼〃鲁锡所言，当今美国人力资源工作者最缺乏的就是商业头脑。
鲁锡是美国学术界、咨询界和人力资源领导者公认的既懂人力资源、又懂商业的奇才。
他认为人力资源工作者应当能够回答以下3个问题：
1、谁是公司的核心客户？我最近是否和某位客户交谈过？他们面临什么挑战？
2、谁是我们的竞争对手，他们哪些方面做得好，哪些方面做得不好？
3、更重要的是，我们是谁？就赢得客户和对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？
弊端二：重过程、轻价值
人力资源工作者重过程、轻价值。
虽然他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。
例如，人力资源管理权威达夫〃乌尔里奇教授曾经目睹了某家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作这一场景：这位高管说：“80％的员工都接受了至少40小时的培训。
”董事长说：“干得不错。
”乌尔里奇教授却泼了一盆冷水：“你只说你们做了什么。
我想知道的是你们获得了什么效果？”这一点也正是20年来HR未能成为业务发展战略伙伴的重要原因。
因为要在公司中提升地位和价值，就必须做事见成效，而非仅仅有效率。
若以此衡量HR的工作，就是看HR为一线经理和员工创造了什么价值，更重要的是给投资者和客户带来哪些利益增长。
该如何判断HR是否有成效？鲁锡设计了12个问题，定期对员
工进行测试以度量员工的参与程度。
这些题目包括：你理解公司的战略吗？你如何看待公司战略与自己日常工作的关系？当你告诉别人在哪工作时是否自信、自豪等等。
此外，鲁锡还会将对员工的调研结果与针对2000多名客户进行的调研报告、月度销售收入以及品牌意识得分等联系在一起进行分析比较。
他说，我们可以从员工参与得分了解HR对业务的影响。
一般而言，它对公司业务收入的影响大概在1％～10％不等，具体取决于业务类型和员工发挥角色的不同。
弊端三：重规章、轻变通
企业员工形形色色，各不相同，如何管理一直是企业高层的头疼问题。
但时下，人力资源工作者却力求标准化和一致性，他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿花费力气去灵活变通。
面对庞大、工种繁杂的员工队伍，他们更倾向于整齐划一的管理方式，因为这样操作起来更简单，而关注“例外”员工需要HR抛弃一刀切的机械套路，需要更多的创见，投入更多的时间和成本。
但公司的要求是什么呢？公司要求HR差异化管理，这不仅对员工有利，还对推动业务发展有利。
比如说，领导期望通过加大对贡献突出者的肯定和奖励，以留住最优秀的员工。
作为公司人力资本的管理者，HR需要时刻关注“谁真的在帮助公司推动业务”，关注这些高绩效的员工，并重点奖励和保留他们。
而一些HR却这样简单处理：通过对职责、工作内容等进行行业对标，以此确定企业内的工作标准，并进而作为工资发放的依据，而对最优秀的员工，却没有形成与竞争对手差异化的激励手段和措施。
弊端四：人力资源工作不被公司一把手看重
人力资源工作不被公司管理层看重，这并不是人力资源部门的
错。
管理学大师韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第2号重要的人物。
但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1％的企业做到了这一点。
沃顿人力资源中心主任彼得〃卡普利说，自上世纪二十年代开始，人力资源部就被视为是为员工谋取利益以及保护员工的部门，这种定位到五十年代时就已经“非常明确，另外，管理层也通过人力资源部来阻止工会化趋势的出现。
”但近年来，尤其是最近十年来，即使由于技术进步，员工比过去更容易下岗，工会化的威胁也比过去小得多。
现在由于劳动市场不景气，员工都害怕辞职，担心被解雇而不敢抱怨工作量增加。
企业派给员工的工作量越来越大，人力资源部就是该项任务的执行者。
因此，认为人力资源部是代表员工，至少是能够客观处理员工问题的看法，基本上已销声匿迹。
此外，由于企业持续削减医疗和养老等员工福利，人力资源部发现自己越来越多地成为通知坏消息的使者。
是什么原因阻止HR“成为战略合作伙伴”这一美梦成真呢？一是因为在决策讨论中，很多HR人员更倾向从人力资源管理的技术角度谈问题，而非立足未来、从公司如何变革的角度提出设想；二是人力资源战略与业务战略如何有效对接。
毕竟，业务战略变化很快，而薪酬战略或福利做到随需应变则是个大挑战。
因为这不仅要求HR人员了解业务战略，更重要的是能根据业务战略确定相应的价值观和做事准则。
根据翰威特公司2005年一项最新调查，目前，大约94％的大公司已经至少将一项人力资源活动进行外包；预计到2008年，许多大公司甚至会将诸如学习和发展、工资核算、招聘、医疗保险和员工全球流动等人力资源活动进行外包，从而让HR专业人员能够
专心聚焦于与业务战略密切相关的事务中，真正成为企业的业务战略合作伙伴。
但问题是，公司准备外包出去的恰恰是HR人员的传统长项，留下的却是他们难以胜任的挑战。
进退维谷，这就是HR 目前的处境！■。