浅析我国企业跨国并购中的文化整合以吉利并购沃尔沃为例
关于吉利收购沃尔沃后的文化整合问题的探讨_周璐
０引言在国家“走出去”战略的引导下，我国越来越多的民营企业开始走出国门，选择对外直接投资，其中跨国并购因其具有快速进入并占领他国市场、有效利用目标企业现有资源等优势，成为我国民营企业最为青睐的海外投资方式之一。
近年来，民营企业已成为海外并购的新主力军，联想收购IBM的PC业务、明基收购西门子手机业务、海航并购西班牙NH、美的收购开利拉美空调业务、吉利收购沃尔沃等等，都是民营企业海外并购愈演愈烈的具体体现。
然而，海外并购真正成功与否并不是看收购协议的签订，而是取决于收购后期的整合环节。
其中，文化整合又是被普遍认定的最关键的一环，实践证明,大多数海外并购失败案例都是在此环节上出现了“一招不慎，满盘皆输”的结局。
因此，文化整合问题成为民营企业海外并购的特别关注点。
笔者在吉利收购沃尔沃这一经典案例的基础上，从双重文化差异视角出发，探讨适合吉利现期的文化整合模式，并从长远眼光着手，提出吉利在对沃尔沃进行文化整合方面的具体策略。
１跨国并购文化整合模式文化整合模式是在文化适应模式的基础上延伸出来的。
1982年，Berry首次创立了文化适应模式理论。
他认为，融合模式、隔离模式、同化模式以及背离模式为四种基本的文化适应模式。
后来，Nahavandi 等人将此理论扩展应用到企业并购之中。
结合企业跨国并购的长期实践，跨国并购文化整合的模式主要可以归结为以下四种：1.1注入式文化整合模式这是一种强制输入型的文化整合模式，并购企业将自身的企业文化强行灌输到目标企业。
要想使用这种方式实现文化整合和并购目标，必须具备以下条件：一是并购企业本身拥有强大和优秀的文化内核，企业文化被高度认可和赞赏，具有极强的凝聚关于吉利收购沃尔沃后的文化整合问题的探讨Discussion on the Culture Integration of Geely's Acquisition of Volvo周璐Zhou Lu（盐城师范学院，江苏盐城224002）(Yancheng Teachers University,Jiangsu Yancheng224002)摘要：在跨国并购中，有七成的并购未达到预期的商业价值，而其中七成的失败要归咎于文化整合，这就是著名的“七七定律”。
中国企业海外并购问题研究—以 吉利并购沃尔沃为例
本科毕业论文中文题目：中国企业海外并购问题研究—以吉利并购沃尔沃为例英文题目：A study of Chinese enterprises' overseas mergers and Acquisitions: a case study of Geely's acquisition ofV olvo专业：班级：学号：姓名：指导教师：二零一零年六月中国企业海外并购问题研究—以吉利并购沃尔沃为例A study of Chinese enterprises' overseas mergers and Acquisitions: acase study of Geely's acquisition of Volvo学院专业班级姓名学号导师姓名职称2010年6月团队成员情况注：毕业设计以个人形式完成的不需填写上表。
原创性声明本人郑重声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何他人创作的、以公开发表或者没有公开发表的作品的内容。
作者（代表）签名：_____________ 日期：_____________摘要市场经济发展中，企业并购是客观存在的，从世界范围内的经济发展来看，很多大型的企业都会参与到并购中，通过并购能够实现企业发展壮大的目的，文章从市场经济发展的角度出发，对企业并购风险进行分析，并且以吉利并购沃尔沃作为研究对象，对在并购中存在的相应风险进行分析，从规范市场发展的角度出发，制定一种有效的风险应对措施，从而实现企业快速发展的目的。
企业并购之后存在一定的问题是在所难免的，从实现企业发展的角度出发，制定一种有效的市场开发应对方式是非常关键的，借助市场化的运作管理，可以实现企业发展壮大的目的。
关键词：并购；吉利；沃尔沃；风险AbstractIn the development of market economy, merger and acquisition (M & A) is objective existence, from the point of view of the world economic development, many large enterprises will involved in mergers and acquisitions, through mergers and acquisitions to achieve enterprise development and expansion, the article from the perspective of the development of the market economy of, of enterprise merger and acquisition risk analysis, and to Geely acquisition of V olvo as research object to analyse the corresponding risk exists in mergers and acquisitions, starting from the angle of the development of market standardization formulated a kind of effective measures to cope with the risks, so as to achieve the purpose of rapid development of enterprises. Merger and acquisition (M & A) after some problems is inevitable, starting from the angle of enterprise development, develop a kind of effective market development of coping style is very critical, with market-oriented operation and management, can achieve enterprise development and expansion.Key words: Merger and acquisition; Geely; V olvo; risk; countermeasure目录摘要 (II)前言 (1)一、中国企业海外并购的基本理论 (1)（一）企业并购含义 (1)（二）企业并购现状的背景以及产生该现状的原因 (2)（三）企业并购效率理论 (2)（四）价值低估理论 (3)二、并购案例说明——以吉利并购沃尔沃为例 (3)（一）吉利、沃尔沃两大品牌简要介绍 (3)（二）吉利并购沃尔沃的原因 (4)三、中国企业海外并购风险分析 (4)（一）信息不对称 (4)（二）管理风险 (5)（三）企业文化风险 (5)（四）经营风险 (6)四、购后吉利应对风险对策 (7)（一）强化信息应用 (7)（二）完善公司管理 (7)（三）构建良好的企业文化 (8)（四）改善经营 (8)（五）并购风险控制对其他企业的影响及启示 (9)结论 (10)参考文献 (11)致谢 (13)前言并购在市场经济发展中是经常存在的，随着整个市场的快速发展，一些企业在实际中的竞争能力是不带的提升的，而另外一些企业在发展中，由于受到一些不良的因素的制约，其实际竞争能力是比较低的，因此要在实际中明确并购产生的实际环境，从规范企业发展的角度出发，制定一种有效的现代意义上的企业并购发展模式，对经营中遇到的相关风险进行应对是提高实际经营能力的一种积极尝试。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
我国企业跨国并购风险及防范以吉利并购沃尔沃为例
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2、融资风险：吉利为了完成此次并购，需要大量资金。然而，由于我国企业 的国际化程度相对较低，吉利可能在短时间内难以从国际市场筹集到足够的资金， 从而面临融资风险。
一、吉利并购沃尔沃的财务风险
3、汇率风险：吉利在并购过程中需要支付大量外汇，而外汇市场的波动可能 导致支付成本的增加，甚至可能影响吉利的资金流动性。
一、吉利并购沃尔沃的财务风险
4、整合风险：并购后的企业整合阶段也是财务风险的高发期。吉利需要面对 沃尔沃复杂的组织结构、企业文化以及人力资源等方面的挑战，一旦处理不当， 可能导致企业价值的损失。
二、跨国并购财务风险的防范措 施
二、跨国并购财务风险的防范措施
1、充分了解目标企业：在并购前，企业应充分了解目标企业的财务状况、经 营状况以及潜在风险，避免因信息不对称导致的估价风险。
4、加强沟通和协调
4、加强沟通和协调
针对文化差异风险，吉利应加强与沃尔沃员工和管理层的沟通和协调。通过 开展文化培训、加强团队建设等方式，促进双方员工的相互理解和合作，降低文 化差异带来的风险。
5、政策和法规变化
5、政策和法规变化
针对政治风险，吉利应密切相关国家和地区的政策和法规变化，及时调整战 略和运营计划。同时，吉利还应积极与当地政府和相关机构沟通合作，争取获得 更多的支持和优惠政策。
我国企业跨国并购风险及防 范以吉利并购沃尔沃为例
目录
01 一、吉利并购沃尔沃 概述
02
二、吉利并购沃尔沃 风险分析
03
三、吉利并购沃尔沃 风险防范措施
04 四、结论
Hale Waihona Puke 05 参考内容我国企业跨国并购风险及防范— —以吉利并购沃尔沃为例
我国企业跨国并购风险及防范——以吉利并购沃尔沃为例
吉利收购沃尔沃案例分析
企业并购案例——吉利并购沃尔沃案例分析在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌身陷囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10年高速增长的中国自主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。
前有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。
一、案例背景浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃（V olvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利并购沃尔沃过程（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
中国汽车企业跨国并购整合风险分析_基于吉利并购沃尔沃的案例研.
案例研究OF ACCOUNTING中国汽车企业跨国并购整合风险分析———基于吉利并购沃尔沃的案例研究暨南大学管理学院中南财经政法大学会计学院【摘李四海尹璐璐要】汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在进行并购活动时涉及到的资金、技术、品牌都比一般的企业并购要复杂，并研究了我国汽车企业跨购的整合风险更高，加强对汽车企业并购整合的风险研究具有重要的现实意义。
文章基于吉利并购沃尔沃的案例，国并购存在的整合风险，以期为中国汽车企业的跨国并购提供合理的决策依据。
【关键词】汽车企业；并购；整合风险在经济全球化、信息全球化的推动以及科学技术日新月异的影响下，市场经济的竞争越来越激烈，企业只有不断发展才能保持和增强它在市场中的相对地位，持续生存下去。
而并购作为企业间接获得生产要素的途径，已成为企业获取竞争力的企业并购是以产权为交易重要发展模式。
对象，通过产权转让实现企业控制权的转美国芝加哥大学经济学教移和资源重组。
授乔治. 丁. 施蒂格勒曾说过，没有一个美某种方式的国大企业不是通过某种程度、兼并成长起来的。
企业并购是企业外部成长的一条重要途径，也是产业结构调整和企业制度创新的动力，在资本市场中发挥着越来越重要的作用。
西方国家从19世纪与20世纪之交的并购至今，已经发生过五次并购浪潮，而我国由于政治经济和社会坏境方面的差异，企业并购在20世纪80年代后期和90年代初才发展起来。
此后由于产权市场的发展与证券市场的发展，我国企业并购也得到了迅速的发展。
汽车行业作为一个国家的支柱性行业，对一个国家的发展和综合实力的提升具有重要的战略意义。
中国的汽车产业虽然有几十年的发展历史，但是从全球市场来看，并不具有竞争优势，知名品牌缺乏，核心技术的自主研发能力薄弱。
基于中国汽车行业的发展现状以及世界汽车产业的格局，中国汽车企业要想通过自身积累而变强增大，必定需要一个艰难漫长的过程。
而在资本市场不断发展的今天，强悍的资“蛇吞象”的悲壮场面。
中国企业海外并购经营协同效应研究—基于吉利收购沃尔沃的案例分析
中国企业海外并购经营协同效应研究—基于吉利收购沃尔沃的案例分析摘要：近年来中国企业海外并购趋势增长日益显著,尤其在2008年全球金融危机后，随着经济一体化的更加深入的发展，以全球为背景，以跨国并购为旋律的第五次并购浪潮早已掀起。
吉利并购沃尔沃作为目前中国出资最大的跨国并购，不仅在中国而且在世界的影响也是巨大的。
本文结合中国企业吉利海外并购沃尔沃的案例，从经营协同效应的五大表现即规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务方面作分析。
认为这次的成功收购，虽然并未使吉利集团的财务业绩在并购后两三年内增长，但是从远瞻性看却是使吉利获得了沃尔沃的核心技术和人力资源等资源。
同时获得的沃尔沃这一高端汽车品牌，不仅加速了吉利企业战略转型，也为吉利集团企业知名度跃升提供了更大平台。
今后吉利汽车在国际汽车市场上的品牌影响力也将扩大。
关键词：海外并购；经营协同效应；案例研究；财务分析；Research on Chinese Enterprises Overseas Merger Synergistic Effect —Based on the Analysis of Geely Acquisition Volvo CaseAbstrac t：In recent years, the trend of overseas merger and acquisition of china corporations has increased remarkably. Moreover, the global financial crisis in 2008 and the global economic union saw the deeper development of it. The fifth merger and acquisition fashion has began under the global background, concentrating in the overseas cases. The case of the merger and acquisition of Volvo done by Geely Group, marked as the biggest china’s overseas case, had tremendous influence around the world. This thesis analyses Geely’s case from five performances of management coordination effect —economics of scale, complement of each other’s advantages, cost declining, market shares extending,better service. It holds the idea that this case, although has not increased the financial achievement of Geely Group in 2 or 3 years, has helped it gained the core technology and human resources for future development. Meanwhile, the holding of “Volvo”—the high-ed automobile brand, not only speeds up the strategy transition of Geely corporation, but also provides greater platform for the improvement of Geely’s celebrity. Thus , the broad brand influence of Geely Group among international auto market will be intended gradually.Key words: Overseas merger Management coordination effect The case analysis Financial analysis一、问题提出（一）中国企业海外并购随着中国经济的迅猛发展，中国企业海外扩张的实力显著增强了。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
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编号：毕业论文（设计）题目：浅析我国企业跨国并购中的文化整合--以吉利并购沃尔沃为例完成人：班级：2010-01学制： 4 年专业：国际经济与贸易指导教师：完成日期：2014-03-31目录摘要 (1)一、我国企业跨国并购中文化整合的现状分析 (1)（一）目前我国企业跨国并购中文化整合越来越受重视 (1)（二）目前我国企业跨国并购的文化整合中存在文化差异 (2)（三）目前我国企业跨国并购中存在的文化整合模式 (2)二、吉利并购沃尔沃的文化整合问题及对策分析 (4)（一）吉利并购沃尔沃的案例回放 (4)（二）吉利并购沃尔沃的文化整合问题 (4)（三）吉利并购沃尔沃的文化整合对策 (5)三、我国企业跨国并购中文化整合问题及对策分析 (6)（一）我国企业跨国并购中的文化整合问题 (6)（二）我国企业跨国并购中的文化整合对策 (8)四、结束语 (10)参考文献 (10)Abstract (11)浅析我国企业跨国并购中的文化整合--以吉利并购沃尔沃为例摘要：目前，我国企业已经随着经济全球化的趋势迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态，然而，面对更广阔的空间，不同地区区域文化和企业文化差异在一定程度上对企业兼并起到了一定的阻碍作用。
研究表明，当今世界上70%并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突，因此，本文从企业文化的角度来探讨企业跨国并购成功的影响因素，将以吉利收购沃尔沃为例深入分析影响企业在跨国并购整合中企业文化整合的重要因素，从中探索发现出跨国企业文化整合成功的措施方案，希望能为广大跨国企业日后在文化整合过程中的创新和完善提供一些建议。
关键词：跨国并购；企业文化差异；文化整合；吉利并购沃尔沃一、我国企业跨国并购中文化整合的现状分析（一）目前我国企业跨国并购中文化整合越来越受重视中国自从加入世界贸易组织以来，国内市场竞争日趋激烈，中国企业开始大力开拓海外市场，于是海外跨国并购成为了中国企业跨入海外市场的战略选择之一，这也成为了中国企业迅速获取全球性竞争优势的重要途径。
在跨国并购中，国际上流传一种并购的“七七定律”[1](p16) ，70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性就越高，并且在跨国并购整合过程中，文化不仅要实现其内部的整合，还要参与整个企业系统的整合，还要与企业各子系统的整合相适应。
因此，如何应对国家（民族）文化和企业文化的双重文化冲突，做好企业文化的整合才是决定企业跨国并购的成功关键。
尤其是针对我国企业的并购目标大多为欧美的成熟企业，其对自身的民族文化和企业文化有很高的认可度。
又由于中国企业的跨国并购尚处于起步阶段，跨国并购整合与管理的实践经验也非常匮乏，中国企业的跨国并购整合正面临着文化差异的严峻挑战。
从微观至宏观层面来讲并购双方面临的不仅是企业文化与冲突，还包括行业层面、国家层面的文化差异及冲突。
总之，文化整合是跨国并购中其他整合的基础，是跨国并购整合的重要内容。
而选择哪一种整合模式又是文化整合的第一步，因此，分清楚跨国并购中文化冲突的类型以及文化整合模式的选择是文化整合乃至整个并购整合的关键甚至决定到整个跨国并购的成败。
（二）目前我国企业跨国并购的文化整合中存在文化差异一个企业跨国并购中面临的文化差异通常包括三个层面：最深沉的是具有国家特色的社会文化背景差异，中间层是具有企业特征的企业文化差异，表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异[2](p6) 。
本文在对我国企业跨国并购中的文化差异进行分析时主要从国家文化和企业文化两个比较有代表性的类型进行分析。
1.我国企业实施跨国并购中存在国家文化差异国家层面的文化是一个民族的内核，是经过长期历史沉淀积累而成的，基本上是无法改变的，至少短期是如此的。
所以，国家文化直接反映了目标企业所在国的文化内核，决定了所在国普遍的与这种国家文化内核相适应的企业文化传统、人力资源方式和生产经营管理方法以及其他管理层面的种种制度措施。
因此，如何在并购过程中深入了解和尊重目标国不同的文化传统就成了我国企业“走出去”的关键一步。
只有这样，才能更好地处理好相互差距、矛盾和冲突，并能以平和的心态兼收并蓄他国文化传统的优点，减少并购整合过程中的原则性冲突。
2.我国企业跨国并购中存在企业文化差异由于不同国度的国家文化存在差异，又因为各国的经济发展水平不同、产业结构不平衡以及企业发展历史等也不同，这就决定了并购企业和目标企业之间必然普遍地存在比较大的企业文化差异。
从显性层面看，企业文化差异主要表现为不同企业在规章制度、管理方式和硬件配套等方面会有所不同。
从隐性层面看，企业文化差异主要体现在公司的核心价值观及员工的行为模式这两个方面[10](p2)。
（三）目前我国企业跨国并购中存在的文化整合模式1.吸收模式这种模式是以中国文化主导企业文化整合。
它易将中国文化凌驾于其他文化之上，导致其他文化被压制，并且，其最大的缺陷在于不能给予不同文化同样的尊重，不能充分发挥不同文化的优势，不能平等对待不同文化背景的人，这样会影响整个企业员工能力的正常发挥。
2.反并购模式这种模式是以东道国文化主导企业文化整合。
中国企业走出国门实施跨国并购，就要在东道国从事生产和经营活动，企业行为要符合东道国文化准则，实施本土化经营，以东道国文化为主导整合企业文化也不失为良策。
但在我国企业国际化进程中，也要避免盲目的崇洋媚外，如果认为只有西方的文化、外国的制度最好，东方文化没有可取之处，则又将是把外国文化凌驾于中国文化之上的表现，这样企业也无法长久顺利地发展下去。
3.保留模式中国企业跨国并购中，在中外文化之间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。
这种跨文化整合模式的缺陷在于，它忽视了不同文化的个性差异，而个性差异可能就是这些文化的优势，是文化生命力的根本体现。
忽略不同文化的差异而形成的一体化文化往往生命力较弱，不利于并购企业的长远发展。
因为文化差异形成的思维方式和行为方式差异是创新的主要源泉，不正视文化差异将直接阻碍多种创新。
4.融合创新型模式这种模式是构建文化融合创新格局。
中国企业跨国并购的文化整合，要强调在承认、重视不同文化间差异的基础上，相互补充、相互协调，从而形成一种全新的组织文化。
这种统一的文化具有较强的稳定性和生命力。
该模式承认和重视不同文化之间的差异，强调相互尊重、相互补充、相互协调，经历一个复杂而漫长的过程，通过融合形成一种统一稳定的全新文化，而企业内外的环境正在迅速发展变化，企业的经营战略也必须随环境的发展变化而改变，因此，文化融合创新模式应该是动态发展的，要随着企业经营目标的改变，以及企业内部管理机制的规范而不断调整和完善。
二、吉利并购沃尔沃的文化整合问题及对策分析（一）吉利并购沃尔沃的案例回放浙江吉利控股集团是中国汽车十强企业之一，近年来在汽车行业中取得了骄人的成绩。
吉利为了提高自身的国际竞争力，实现企业的长足发展，开始将关注点转向品牌和技术，而获取这些核心知识产权最快的方式就是进行跨国并购。
吉利在2002年就将目标指向了北欧老汽车品牌沃尔沃。
2008年的金融危机使得沃尔沃的销售状况雪上加霜，并出现了巨额亏损，拖累了福特公司。
为了弥补资金缺口，福特不得不出售沃尔沃。
吉利抓住机遇参与了此次竞购，最终于2010年3月28日，和福特签署了最终股权收购协议，沃尔沃100%的股权由吉利以18亿美元获得。
在这次收购中吉利100%拥有沃尔沃品牌、沃尔沃核心知识产权所有权和使用权、完善的全球销售及服务网络、成熟的全球供应商体系、优秀的研发人才等等[3](p10) 。
然而，协议的签订只是意味着暂时的成功，收购之路还有很长要走，尤其是收购后的整合之路，最为艰难，也最为关键，而这其中文化整合又是重中之重，太多海外并购实践都是栽在了这个环节。
吉利深知文化整合的重要性，因此，吉利在并购后初期，为了更好地避免因为文化问题产生不必要的隔阂，于是建立了一个对话与合作委员会，此一沟通机制的的建立将确保未来双方在平等的基础上展开对话，从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的优先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，而且也为其后期的文化整合打下了良好的基础。
（二）吉利并购沃尔沃的文化整合问题国家文化差异对跨国并购的影响是显而易见的，对于一个具有相同的文化背景的跨国并购文化冲突仅限于企业文化冲突，而对于具有不同文化背景的跨国并购则具有双重文化冲突。
显然，吉利收购沃尔沃面临着双重文化差异。
文化隔阂是一个十分复杂的概念，它既包括价值观念的冲突，也包括民族心理的相互排斥，论及中国和西方，更有着制度层面的相互不适。
当然，吉利并购沃尔沃的文化整合过程中，也遇到了一些文化冲突。
1.中国和瑞典人的性格和价值观念不同沃尔沃是一个小众豪华品牌，其品牌信念是制造世界最安全的汽车。
按照瑞典人的性格和价值观念，很长时间内他并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造世界最安全的汽车。
例如，2007年，沃尔沃在中国卖了1.2万多辆车，增长率87%，瑞典人很知足，似乎对增长率同样不低、基数大的多的竞争对手视而不见。
再者，有关研究曾表明，北欧人更追求安逸的生活和人与环境的和谐发展。
而反观吉利，这是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业，其经营理念与沃尔沃的差距可想而知。
据资料显示，吉利并购沃尔沃之后，其全球目标销量将达100万辆，中国生产基地年产30万辆[4](p8) 。
此外，沃尔沃是一个具有八十年历史的豪华汽车品牌，其品牌精髓是安全和车身设计。
可是吉利的核心竞争力不是品牌技术，也不是管理和渠道，而是“成本杀手”[5](p12) 。
这是国内很多资深汽车人士对吉利投赞成票的主要原因。
既然是成本杀手，那么为了提升销量，吉利如果要改变沃尔沃的血统和基因，必定会激起瑞典人的普遍反感情绪。
2.在沃尔沃强势的工会组织下多数文化整合模式都行不通沃尔沃和许多西方企业一样拥有十分强势的工会组织，因此，其重视工会的力量与完善。
由于不同国情决定的不同企业文化和商业习俗不同，分析多个中国企业在东道国投资或经营失败的案例，可以看出，文化冲突首先会来自被并购企业的强势工会，而中国企业尤其是民企基本没有真正代表雇员利益的完善的工会概念。
其次，目前中国几乎没有一个行业不是白热竞争，员工加班加点乃企业常态，而西方国家普遍已进入后工业时代，高出中国十到二十倍的富裕程度，价值全民社会保障，决定了其国民更注重生活质量，更追求生活享受。
另外，在西方国家，公民休息权是严格受法律保护的。
最后，中国企业在东道国与当地人在精神层面的沟通，尤其是员工内部白领阶层的思维理念沟通时常也会有较大的差异。
（三）吉利并购沃尔沃的文化整合对策1.吉利主张以人为本的发展战略从大的方面来讲，这场并购反映了中国文化固有的融合力。