胜任力模型与管理者素质
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
管理者胜任力八大要素
管理者胜任力八大要素管理者胜任力八大要素1.积极的心态不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
2.影响力讲话少，分析力强影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
基于胜任力模型的管理干部培养方案
基于胜任力模型的管理干部人才培养体系管理人员核心能力素质提升培训方案项目编号：服务2017-02项目名称：管理人员核心能力素质提升内容：管理人员核心能力素质提升名称：北京中建政研集团有限公司日期：2017年2月目录（一）、培训项目背景理解...................................... 错误!未定义书签。
（二）、项目设计思路与总体目标................................ 错误!未定义书签。
1、本项目课程设计依据及来源.............................. 错误!未定义书签。
2、具体课程设计模型...................................... 错误!未定义书签。
3、课程设计与开发中关注的权重............................ 错误!未定义书签。
4、项目总体目标.......................................... 错误!未定义书签。
（三）、课程具体安排.......................................... 错误!未定义书签。
1、总体课程安排（初步设想）.............................. 错误!未定义书签。
2、管理人才系统培训课程特色.............................. 错误!未定义书签。
4、具体课程大纲.......................................... 错误!未定义书签。
5、中建政研本次项目顾问及讲师............................ 错误!未定义书签。
6、培训手段和方式........................................ 错误!未定义书签。
7、课程阶段性考核手段及安排.............................. 错误!未定义书签。
管理者关键胜任能力素质模型手册
管理者关键胜任能力素质模型手册一、管理者关键胜任能力素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着二、管理者关键胜任能力素质指标（KCI）描述：指标名称2：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
指标理解：·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划➢准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划➢准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势➢根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划➢对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值➢根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整➢系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排➢理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域➢结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划➢合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1级工作盲目，缺乏计划➢不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对➢对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓➢工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动补充点指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
团队领导者的胜任素质能力模型
贝尔宾问卷 团队成员的自我认知 每一部分为10分，将这些分数分配给你认为最能描述你自己行为的几个句子。你可以将分数分摊至二至四个句子，也可以仅分配给一个句子。
角色名称
缩写
角色名称
缩写 Biblioteka 执行者 Implementer
IMP
外交家
Resource Investigator
RI
8个角色的优点和缺点
协调者 Coordinator 成熟、自信，值得信赖；是一名好的协调者，优秀的主席人选；能够明确目标，进行决策，权力分配得当。是能阐明目标，推动决策制定。 可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。
鞭策者 Shaper 要求严格，性格强硬，可以承受高压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。 容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。
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8个角色的优点和缺点
执行者 Implementer 自律、值得信赖、保守、工作效率高，为人谨慎。善于把想法转化为实际行动。擅长把想法变成行动。 一定程度上缺乏灵活性。对新情况的出现反应迟缓。
完善者 Completer / Finisher 努力，刻苦，尽责，忠于职守，精神紧张。善于找出错误和疏漏。及时完成任务。 容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过于挑剔.
在团队中，我可能有的弱点是：
1
如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
2
我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
3
只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
4
我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
公司管理岗位能力胜任力模型
河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力经过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业睁开路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思想能力、执行力连续睁开：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力经过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位要点专业技术专属能力：详尽能力由各岗位的详尽专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1〕专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识〔包括业务、流程等〕的掌握。
主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级：1.根本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。
2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获取新知识。
〔2 〕情绪管理定义：指对自己情绪的有效调治，保持优异的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持牢固的情绪与行为。
主题与元素：积极心态、自我调治行为等级：1.在面对压力时，保持牢固的情绪、行为，无消极及攻击性行为。
2.在面对压力时，可以有效转移/ 转变工作中的各样压力。
3.可以经过各样调治方式，成立积极心态，并且可以以优异心态去影响团队成员。
〔3 〕自我管理定义：指其对自己管理的综合要求，包括主动睁开有效的时间与方案管理，主动发现、鉴识工作中存在的问题，主动追求改进措施。
主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级：1.可以依照既定的标准和要求展动工作。
2.经过有效时间与方案管理，不断努力促使工作目标的完成。
3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出希望的完成工作。
二、关系协调〔1 〕沟通能力定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清楚地说明相关信息与自己看法；遇到矛盾时能有效控制场面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.可以倾听并理解他人的表述。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
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胜任力模型与管理者素质
•访谈例子节选
胜任力模型与管理者素质
胜任力模型与管理者素质
•问卷建模方法
•能力名称
•顾客为中心 •公正性 •跨文化适应力 •挑战精神 •目标意识 •信賴 •市场开拓能力 •渠道规划管理能力 •营销策划实施能力 •……
•重要性程度
•① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
•3.5
•3.0 •3.0
•指导与培 养
•决策力
•员工管理
•感受性
•沟通
•3.5
•4.0
•4.5
•重要性
•
对课长/副课长职位而言，沟通、培养与指导、对人感受性、员工管理以及决策力这五种领导力的重要性高，在执行
度上还需要提高。因此，对课长/副课长职位要加大对这五种领导力的开发。
胜任力模型与管理者素质
名称
•执行度
•① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ •① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
2020/12/16
胜任力模型与管理者素质
胜任力模型与管理者素质
基于胜任力的培训 什么是360度评估 哪些胜任力适合培训 用什么方法培训 如何评估培训效果
胜任力模型与管理者素质
360度业绩考核和360度能力评价
• 注：左图中的分值含义如 下： •10－表示初级； •20－表示中级； •30－表示高级； •40－表示专家级。
胜任力模型与管理者素质
•技能：执行有形或无形任务 的能力：操作技能、分析性 思考、概念性思考
•知识：对特定领域的专业知
识
•潜 在 的
•自我概念 • 个性、品质
•例，自信
•自我概念：关于一个人的态
•例，灵活性、度、价值及自我印象
自我控制 •特质：持续而稳定的行为与
心理特征
• •潜 能
动机
•Skills 技 能
•例，成就导 向
•薪酬与晋升
•考核与评估
•评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
胜任力模型与管理者素质
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 •认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目 标－后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
•素质模型
胜任力模型与管理者素质
•胜任力词典与企业胜任力模型的关系
•专业胜任力
•D 企业
•胜任力模 型
•A •胜
企 任力 业 模型
•胜任力词典
•胜 •B 任企 力业 模
型
•胜任力模 •C 企业型
• 胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
•可迁移胜任力
• 通用胜任 力
• 领导力胜任力、管理者胜任 力 • 通用素质
胜任力模型与管理者素 质
2020/12/16
胜任力模型与管理者素质
学者们对胜任力的定义各不相同，较为经典的是McClelland 、Boyatzis 和 Spencer的定义。 McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个 体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或 知识。 Spencer
•4
•问卷调查
•1
•各阶层的角色 •战略演绎法
•外部标杆 法
胜任力模型与管理者素质
• 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)
采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起 的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感 觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析， 从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。
决策力
3.80
3.57
0.23
员工管理
3.85
3.54
0.31
沟通
4.00
3.65
0.35
改善意识
3.85
3.66
0.19
生产/设备知识
3.89
3.61
0.28
人际关系
3.95
3.64
0.30
环境/安全管理
3.90
3.57
0.33
➢ 高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11 个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力
根据相关的资料和信息分 析情况和找出问题点，为 了解决此问题，迅速进行 正确的决策
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
2nd Solution
3rd Solution
胜任力模型与管理者素质
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
胜任力模型与管理者素质
六类通用素质 胜任力词典
胜任特征辞典.pdf
•Spencer(1993)，六类20 种胜任力：
•成就特征：成就欲、 主动性、关注秩序和质 量 •助人/服务特征：人际 洞察力、客户服务意识 •影响特征：个人影响 力，权限意识，公关能 力 •管理特征：指挥、团 队协作，培养下属，团 队领导 •认知特征：技术专长、 综合分析能力、概括性 思维、判断推理能力、 信息寻求； •个人 特征：自信、自 我控制、灵活性、组织 承诺
培养与指导
通过指导或反馈培养同事 或下属的专业性，帮助下 属掌握提高业务的核心能 力
战略性分析
为了组织存在的理由和达 到中长期目标，制定系统 的计划方案和执行方案
1st Solution
沟通
正确掌握他人的意图和正 确表达自己的意见，避免 因传达错误而产生误会
员工管理 决策力
业务能力
为了个人和组织取得最佳 的业绩，用最恰当的方式 管理员工和与相关人员保 持合作协调的关系
* •你对当时的情况有何 •反应？采取了什么具 •体行动？•
* •请描述你在整个事件 •中承担的角色。•
* •你当时首先做了什 •么？在处理整个事件 •的过程中，都采取了 •什么行动步骤？•
* •事件的结果如何？• * •结果又是如何发生
•的？• * •这一事件引发了什么
•问题或后果？• * •你得到了什么样的反
– 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……
•行为事件访谈法的•STAR •工具•
•情境方面（•S•）••/ •任务方面（•T•）•
•行为方面（•A•）•
•结果方面（•R•）•
* •请描述一种情境， •当……？•
* •周围的情形怎么样？• * •你为什么要这样做？
•出于怎样的背景？•
➢ 要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效
胜任力模型与管理者素质
确认后的素质模型的特点
✓ 关注产生高绩效的关键性因 素。
✓ 与组织的愿景、价值观和经 营战略紧密相关。
✓ 形式简单，最多包括6-8项 素质要素。
➢ 通俗易懂，能够为管理者及 员工接受，以便将其融入日常 的工作实践中，化为员工的自 觉行动。
胜任力模型与管理者素质
•如何构建胜任力模型
问卷调查法
分析公司战略对员工 素质提出了什么样的要 求
对绩效优秀的员工进
员工和普通员工进行问
做法，看看他们的优秀
卷调查，对比分析
员工的素质要求是什么，
把这些素质和企业的实 际情况结合起来
•2
•3
•绩效优秀特征
能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来
的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、