评价中心技术在职业经理人评定中的应用
评价中心技术在职业经理人评定中的应用
评价中心技术在职业经理人评定中的应用何谓“职业经理人”随着社会化分工与职业化进程的加快，职业经理人的定义依然是学术界没有定论的问题。
笔者认为职业经理人是为资产所有者服务，接受资产所有者的委托，为其代为管理或运营事业，并确保资产所有者的资产能够保值、增值为职业的人士；由于这些人士一般在企业中担任不同层级与职能部门的管理者所以称之为职业经理人。
社会的进步与经济的发展催生了“职业经理人”这个职业。
现代企业制度核心的标志就是资产所有者与管理者分离，即所有权与管理权分离。
资产所有者（企业的股东）根据企业的需要来委托管理者（职业经理人）来负责企业的运营与发展。
现实中很多的资产所有者在扮演着职业经理人的角色，既是企业的资产所有者又是职业经理人；部分资产所有者从激励职业经理人的角度将企业的利润分配一部分给职业经理人或者是让职业经理人持有企业的一部分股份，这又出现了职业经理人也有可能是资产所有者的情况。
但是企业的资产所有者与职业经理人这两个角色不能混淆。
资产所有者与职业经理人的关系具有如下特点：第一：资产所有者是企业资产的拥有者，职业经理人为资产有者提供服务。
第二：职业经理人必须经过资产所有者的认可才能达成双方的服务关系。
第三：资产所有者为职业经理人运营管理资产的行为承担最终责任。
第四：职业经理人根据与资产所有者的约定，独立对资产进行管理活动。
并承担个人行为责任。
从上述特点中可以看出两者的角色不同，承担的工作不同，当然所需要的知识、能力等素质也不相同。
职业经理人被越来越多的人关注的话题。
据粗略统计截至到2006年上半年国内出现的职业经理人培训与认证项目多达三四十个，每年参加职业经理人培训与认证人数多达几十万人。
面对如此庞大的群体，如何进行科学、客观的对申请者进行评定，以保证职业经理人的队伍素质，就显得尤为重要。
目前学术界与企业界对于职业经理人“单靠一张考卷进行评定”的现实做法提出了严肃的批评，各路媒体更是口诛笔伐。
评价中心技术在人员甄选中的应用
能力做 出评定 ，将结果进 行整合及 统计汇 总的方法 。其 核心技术 是情 景 模 拟 测 验 ， 目的 是 测 评 应 聘 者 是 否 具 备 从 事 应 聘 岗 位 工 作 的 能 力 ， 预测 应聘者职业 生涯发 展的趋势 。主要方法包 括无领 导小组讨 论、文 件筐 测评 、即席 发言 、管理游戏 、角色扮 演等 。由于 该种方法 主要针 对管 理人员 的测评 ，可 以全面考 评被试人 员的综合 素质 ，而 且逼真 的 场 景模 拟使 得 效度 信度 较高 ，使 这一 技术 迅速 受 到企 业管 理层 的青 睐 ，在招聘 中得到广泛 应用 。 ２ ． 中小企 业评价 中心技术应 用的问题 分析 ２ ． １评 价 中心 费时 费力 ， 实施难 度 大 评 价 中 心 需要 对 被 试 者 进行 多项 模 拟 测试 ，如 文 件 筐 测评 和 管理 游 戏 会 占用较 长 时 间 ，无领 导小 组 讨 论 则 需要 更 长 时 间 ，整 个 评 价 活动 完 成到 形 成评 价 报 告往 往 需要 ４ — ６ 天 时 间 ，甚 至更 长 。 在 评 价 中心 所 采用 的情 境 模 拟 测验 中 ，每 项 活 动 的流 程 都 比较 复 ３ ． ３ 有 效 的 反 馈 杂 ， 评 价 的 主 观 性 程 度 较 强 ， 对 考 官 的 要 求 很 高 ， 因 此 还 需 要 对 评价 中心 主 要 用 于选 拔 人 才 ， 但 同 时也 可 以用 于对 人 员进 行 考 官进 行 培 训 。 另 外 ，制 定 统 一 的标 准 化 的评 价标 准 比较 困 难 ， 任 务 设计 和 实 施 中 的控 制 也 比较 困难 。这 对 于 视 效率 为 生 命 的 中 考 核 。 考 核 之 后 ， 测 评 结 果 会 向 候 选 人 公 布 ， 使 其 发 现 评 估 结 果 和 实 际 工 作 行为 之 间的 差 距 ，通 过 对 比给 自己重 新 定 位 ， 明确 优 小 企业 来说 ，无 疑 会影 响这 种技 术 的广 泛使 用 。 势和 劣 势 ，发现 自 己的 潜 在 能 力和 有 待 发 展 的方 向， 从而 提 升 个 ２ ． ２ 评价 中心成本 较 高 ， 中小 企业 望 而却 步 评 价 中心 的 高 成 本 主要 来 自于 人 工 ，考 官 首 先 需要 经 过 深 入 人 素 质 。 细 致 的 调查 和 访 谈 方 能 确 定测 评 指 标 ，然 后 根 据 这 些指 标 来 开 发 ３ ． ４ 规 范用 人机 制 大 多 数 的 中小 型 企 业 在 开刨 初 期 采 取 以亲情 为 主 导 ， 以个 人 测 评 题 目和 实施 测 试 。 在测 评 过 程 中 ，考 官们 需 要 根据 多名 被 试 者 的 表 现进 行 详 细 的 记 录 ， 并形 成 评 价报 告 。据 推 算 ，这 个 评 价 为 中 心 的管 理 模 式 ，凭 借 创 业 者 的个 人 魅 力 、刻 苦 精 神 和 感 召 力 过 程 所 产 生 的费 用 约 为 １ ２ ０ ０ ／ 人 。 除 此 之 外 ， 情 景 模 拟 测 试 的 开 来 增 进 企 业 的 凝 聚 力 ， 在 企 业 的 初 创 期 也 的 确 保 证 了 工 作 高 效 率 发 成 本 也 比 较 高 ， 加 之 我 国 测 评 技 术 产 业 起 步 晚 ， 专 业 的 测 评 师 和 团 队凝 聚 力 。但 是 中小 企 业 的 管 理活 动 也 不 同 程度 的存 在 管 理 匮 乏 ， 所 以 无 论 是 外 请 专 家 或 者 对 考 官 培 训 ， 都 是 一 笔 不 小 的 支 非 制度 化 ，决 策 非程 序 化 ，执 行 随 意化 等 弊 病 ， 随着 企 业 的 扩 张 出 。 很 多 中 小 企 业 对 这 种 人 才 测 评 技 术 望 而 却 步 ， 不 愿 意 或 者 不 和 发 展 ， 市 场 竞 争 的 日益 激 烈 ， 中 小 企 业 家 族 式 管 理 活 动 的 诸 多 弊 病 使 之 逐 渐 不 能 适 应 市 场 大 环 境 的 发 展 ， 成 长 速 度 缓 慢 ， 甚 至 能承 受如 此高 昂的 费用 ，无奈 将 其拒 之 门外 。 被 淘 汰 。评 价 中心 技术 恰 好 可 以在 这些 方 面 防 微 杜渐 ，缓 解 管 理 ２ ． ３模 拟过 程 与实 际工 作 内容存 在 偏差 评 价 中 心 技 术 最 显 著 的 特 点 是 将 被 试 者 置 于 逼 真 的 情 境 中 ，模 不 科 学 不规 范 等 矛 盾 ，还 能 有 助 于 形成 灵活 公 平 的 用人 机 制 ， 良 拟 实 际 工 作 的 中 的 内 容 和 场 景 ， 以此 判 断 其 是 否 能 符 合 岗 位 要 求 ， 这 好 的管 理氛 围 ，提 高凝 聚力 和 鼓舞 士气 。 就 成 为 整 个 测 评 团 队 最 具 有 挑 战 性 的 一 环 。一 旦 失 误 ，测 评 中 的 能 力 参考文献 ： 表现和 实际工作 能力就会有 出入 ，测评 的信度 和效度就有 产生偏 差。 『 １ ］ 孟 卫东， 于泽玮， 司林 波． 评价 中心技术及其应用研究综述 卟 燕山大学学报， ２ ０ １ １ ， １ ２ 这是 中小企业采用 该种技术 甄选人 员时最为顾虑 的一 点。 【 ２ ］ 孔祥 霞． 评价 中心技术的研究综述Ｕ Ｊ ． 北京 电力高等专科 学校 学报， ２ ０ １ １ ， ９ ２ ． ４ 中 小 企 业 高 层 对 测 评 外 包 存 在 质 疑 ３ ］ 刘应． 基于评价 中心技术的领导力发展中心技术简评Ⅱ 】 ． 管理观察， ２ ０ １ ０ （ ３ ４ ） ． 由于 中小 企 业 自身 的局 限 ，他们 往 往 无 法 自行 实施 评 价 中心 【 ４ ］ 谭 小宏 评价 中心技术在商业企业管理人员选拔 中的应用Ｕ 】 ． 商场现代化， ２ ０ ０ ６ （ ３ ０ ） ． 技 术 ， 而 需 要 外 请 专 家 或 者 完 全 采 用 外 包 的 方 式 来 进 行 。 这 种 外 ｆ ５ 】 程鹏 评价 中心的价值拓展Ⅱ 】 ． 人力资源， ２ ０ ０ ７ （ ２ １ ） ． 包 方 式 一 时 解 决 了 甄 选 管 理 人 才 的 问 题 ， 但 是 弊 端 在 于 外 包 专 业 ［ ６ ］ 胡艳曦． 评价 中心技术在人力资源甄选 中的应用研究Ｕ Ｊ ｌ 暨南学报， ２ ０ ０ ７ （ ２ ９ ） 测 评 机 构 并 不 了 解 该 企 业 的 实 际 情 况 ， 选 拔 人 员 时 会 存 在 一 定 偏 『
寇家伦老师介绍
专家介绍寇家伦老师实战派人才测评与领导力开发专家，华夏智业资深专家、清华大学DBA特聘教授、北京大学经济学院、中国人民大学培训中心、浙江大学经济学院等院校总裁研修班、人力资源总监研修班特邀讲师、智联资深专家、伊利利乐专业学院讲师，中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长兼管理者评价中心主任。
基于胜任力的评价与发展中心理论的推动者与饯行者，多年来帮助中国银行、中国一汽、蒙牛集团等数十家知名企业实现了基于胜任力模型的评价中心与组织发展体系构建工作，被媒体誉为“中国最具实战价值的测评专家”之一。
详细介绍如下（或/）：一. 企业实践寇老师曾担任高科技企业人力资源总监和董事经理，富有丰富的企业管理背景；多年来以人力资源顾问身份为中国移动、中国银行、中国电信、中国一汽、蒙牛集团、伊利集团、中国邮政、中央电视台等众多国内知名企业提供过人才测评、领导力开发以及企业内部人才测评队伍培养工作，从人才选拔测评、后备干部培养、经理人员述职评价、内部竞聘测评等不同管理目的为这些企业提供技术服务和顾问服务。
在丰富的企业服务经历中，创新性的发展了胜任力模型构建技术和评价中心技术，取得了显著成果。
近年来，寇老师的项目经历：（1）内蒙古蒙牛乳业集团“中层管理干部竞聘测评项目”（2）内蒙古蒙牛乳业集团尚志事业部“管理团队素质盘点与培训需求分析项目”（3）北京银行“分行行长与支行行长竞聘测评项目”（与冯伯麟教授合作完成）（4）中国银行湖南省分行“基于胜任力培训体系诊断项目”（5）中国银行湖南省分行“中高层管理人员竞聘测评项目”（6）建设银行总行“青年后备干部能力发展性测评项目”（参与完成）（7）四川省农村信用联社“县级信用社主任、贷款中心主任、风险控制中心主任竞聘项目”（8）内蒙古大美国际资讯有限公司“中高层管理人员素质盘点测评项目”（9）中国电力科学院中电普瑞科技公司“管理人员胜任力提升测评项目”（10）远洋地产集团远洋基业物业中心“中高层管理人员素质盘点测评项目”（11）中央电视台结构化面试项目（参与国家人事部人事考试中心项目）（12）一汽财务公司“中层管理人员年终述职测评项目”（13）甘家口大厦“人力资源管理升级咨询项目”（14）甘家口大厦领导力开发项目（与廖江群博士后合作完成）（15）安徽电视台广告中心员工满意度调查项目（连续四年）（16）中烟工业公司海外派驻员工选拔测评项目（17）民生商业“高层管理人员职业经理资格测评项目”（18）河北兴泰发电公司“中层管理人员素质测评项目”（19）辽宁省沈阳市环保局“无领导小组讨论项目”（20）美林正大投资集团“组织设计与工作分析项目”（21）中国移动（黑龙江）电信工程局“中层管理人员竞聘测评项目”（22）天润集团高级管理人员素质测评项目（23）一汽轿车公司内部竞聘面试题目设计项目（24）长安客车公司内部管理能力诊断（与钟彩民教授合作）二. 出版专著寇老师多年了致力于人才测评领域的知识创造与传播工作，曾出版《人才测评》（2006）、《成长型企业人力资源管理》（2008）、《人才测评教程》（2009）、《人才测评四部曲》（2010）、《人才测评实战》（2011）、《卓越领导力开发》（2012）等多部著作，在中国人才测评领域具有广泛影响力。
高级人才选拔——评价中心法应用
高级人才选拔——评价中心法应用情景模拟测评一、评价中心及其发展评价中心是二战后迅速发展起来的一种更全面更有效更客现的人才素质测评新方法，它不仅加大了口头测试的比例，而且采用了各种类型的测试项目，能提供不同方面有价值的资料和信息；它不仅注意被试人现有才能的测评，也注意其潜力的发掘，还注意到个人在群体中的地位和表现；不仅看重基础理论和知识测验，还注意实际工作能力以及应变、适应能力的测验等。
在此以前，对被试人实际工作能力和潜力的测评一直是人才测评中的一个难点，测评中心系统比较好地解决了这个问题。
现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、绩效等素质特征的现与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。
基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。
它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。
在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质，评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。
所以它又被称为情景模拟测评、模拟演示测验等。
也有人根据评价中心的特点与作用，称之为管理鉴别与培训中心。
不仅如此，评价中心还将心理测验、笔试、面试等传统测评技术纳入自身，优势互补，形成了一个综合、全面的素质测评系统。
情景模拟技术最早起源于德国心理学家哈茨霍思等人的个性研究，后来被德国的一些军事心理学家用来挑选军官。
第二次世界大战期间，美国战略情报局(0SS)将此方法用于挑选特工人员，获得了成功。
评价中心技术在A公司管理者选拔中的应用
评价中心技术在A公司管理者选拔中的应用CATALOGUE 目录•评价中心技术概述•评价中心技术的核心方法与技术•评价中心技术在A公司管理者选拔中的实施步骤•评价中心技术在A公司管理者选拔中的实践挑战与解决方案CATALOGUE目录•评价中心技术在A公司管理者选拔中的实践成果与影响•评价中心技术的未来发展趋势与展望CHAPTER评价中心技术概述定义与特点010*******评价中心技术的应用范围030201评价中心技术的历史与发展起源01发展历程02未来趋势03CHAPTER评价中心技术的核心方法与技术心理测试法总结词通过一系列的问题和测试，评估候选人的性格、价值观、动机等心理因素，以便确定其是否适合担任管理职位。
详细描述心理测试法是一种基于心理学原理设计的测试方法，旨在评估候选人的个性、能力、价值观等方面。
该方法包括多种形式，如自我报告、行为面试、情景模拟等。
通过心理测试法，选拔者可以更准确地了解候选人的心理状态和适应能力，从而做出更明智的选拔决策。
面试法总结词详细描述通过上级、下级、同事等多角度的反馈，全面评估候选人的工作表现和能力，以便更准确地判断其是否适合担任管理职位。
详细描述360度反馈法是一种基于多维度的评估方法，旨在从多个角度了解候选人的工作表现和能力。
该方法包括多个评估者，如上级、下级、同事等，每个评估者都从自己的角度对候选人的工作表现进行评估。
通过综合多个评估者的反馈，选拔者可以更全面地了解候选人的能力和潜力。
总结词360度反馈法VS通过模拟实际工作环境和任务，评估候选人的团队合作、项目管理、沟通协调等能力，以便确定其是否适合担任管理职位。
总结词模拟工作法是一种实践性的选拔方法，旨在通过模拟实际工作环境和任务，评估候选人的实际工作能力和表现。
该方法包括多种形式，如小组讨论、角色扮演、案例分析等。
通过模拟工作法，选拔者可以更准确地了解候选人的实际工作能力和潜力，从而做出更明智的选拔决策。
浅谈评价中心技术运用问题
浅谈评价中心技术运用问题作者：王娟来源：《商情》2013年第15期【摘要】评价中心技术作为一种综合性的人才测评技术，具备其应用优势和劣势，本文在对评价中心的基本认识基础上分析其在应用中存在的问题，并做出改善效果和加强应用的思考，以达到对测评技术有更客观、理想认识的目的。
【关键词】评价中心，主要构面，优势，存在问题一、评价中心简介评价中心技术是美国心理学家Douglas和Bray首先研究和使用的，主要用于管理人员的选拔。
它的主要特点是工作情景模拟并综合运用多种评价方法，多个评价源来评价人员的多项特质。
二、对评价中心技术应用的思考（一）评价中心技术应用存在的问题思考1.较高的施测成本缩小了评价中心的实施范围。
评价中心是一项持续时间长，需要投入大量人力、物力、财力的测评方法。
据国外统计发现，对一个人实施一次评价中心的成本至少是300美元，评估师与受测者的比例为2：1，评价中心从准备到完成大约需要两个月的时间。
2.模拟情景设计的误差性和公平性问题。
评价中心的关键技术方法之一就是模拟情景，通过仿真情景观察被测试者的行为来预测其未来工作绩效和测量维度指标，由此产生两个问题，一是模拟情景与实际工作情景的误差会降低测评结果的准确性，且适合于一系列工作或某个水平的工作也不适合测量潜能；二是如果模拟情景高度仿真，相对熟悉公司内部情况的内部人员而言，外部应聘人员会有信息不充分的劣势。
这两个问题要求我们权衡仿真的程度以同时达到公平性和准确性，解决方法之一就是选用代表某一类职位的、类属背景的、适度模仿度的几家公司而非具体某个公司或部门的材料。
（二）提高评价中心实施效果的思考影响评价中心测评效果的关键在基于胜任力模型的评价指标体系的建立、测评工具的选择和实施、测评师的经验和培训及在测评过程中的其他因素。
对此做出如下思考：1.评价指标维度的选择会影响到测评的信度和效度，所以维度的选择是测评的基础，有文章指出以维度为导向的测评有结构效度问题因而倡导任务为导向的测评，即总结出某个岗位的典型行为作为评价时观察的目标，但实际上在胜任力模型中的二级指标就是基于对某个岗位的胜任力特征总结出的典型行为，它是观察得出结论的依据。
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用第一篇：评价中心技术的应用评价中心技术的应用一、评价中心技术的概念与特点1、评价中心的起源评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
评价中心的起源，国内外有所不同。
从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。
2、评价中心的定义评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。
3、评价中心的特点评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。
它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：（1）综合性（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
（3）动态性（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定。
面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。
评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。
时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。
（5）标准化（6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。
（7）整体互动性（8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。
主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（9）全面性（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。
（11）以预测为主要目的（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
（13）形象逼真（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心法的另一个显著特点是形象逼真，如管理游戏。
评价中心技术及其应用综述
评价中心技术及其应用综述作者：刘乔丹来源：《科教导刊·电子版》2016年第24期摘要本文主要介绍了目前常用的人事测评技术—评价中心技术。
主要从评价中心技术的概念，运用方面以及常用的核心技术方面展开阐述，重点介绍了评价中心技术在实践中的应用，并且指出了它的优势以及存在的问题，以及在此基础上提出了评价中心技术的发展趋势。
关键词人事测评评价中心技术中图分类号：F243.3 文献标识码：A1评价中心技术的概述评价中心技术起源于德国在1929年为挑选未来军官而建立的一套多项评价程序，并在此之后被各国所沿用，最终逐渐形成了今天的评价中心技术。
近年来，我国许多政府部门和事业单位的人员选拔测评也广泛应用到了评价中心技术，并获得了良好的效果。
评价中心技术在是一种以测评管理素质为中心的标准化评价活动。
不同于纸笔测验，它将被试被置于特定的与真实情境相类似的情境下，运用多种测评技术考察被试在这种情境下所表现出来的行为，并对具有代表性的行为进行观察和记录。
最后所有评价者综合结果，进行讨论分析，按照专业认可的标准给出最终测评结果。
评价中心技术尤其适合于管理人员的选拔。
2评价中心技术的运用2.1人才的选拔基于评价中心技术具有较高测评效度和准确性，该技术被广泛运用于人才选拔领域。
其运用主要表现在对被测试者在相应工作岗位中必须具备的素质和能力的测试，筛选出在这一岗位中的名列前茅者。
而这种素质和能力的测试往往借助于心理测验中的智力测验和人格测验。
常用的有瑞文智力测验、卡特尔人格测验，由此构建特定岗位的人才识别系统，对测被测试者进行精准识别，进而选拔出优秀人才。
2.2人才的培养目前，较多的职业倾向和职业人格测验被广泛应用于评价中心领域。
通过这些可以得到被测试者的个性特质信息，尤其是首要特质和中心特质，并在此基础上判断被测试者的潜能和优势，拟定个人职业发展规划，进而因人而异、有的放矢地进行培养，达到因材施教的目的。
2.3优化人力资源配置评价中心技术可以实现在充分分析各岗位的胜任力模型的基础上，采用科学的人才甄别技术，选拔出最合适的人才，其选拔方式具有较高的信效度，能够最大限度实现人岗匹配，人尽其才。
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评价中心技术在职业经理人评定中的应用何谓“职业经理人”随着社会化分工与职业化进程的加快，职业经理人的定义依然是学术界没有定论的问题。
笔者认为职业经理人是为资产所有者服务，接受资产所有者的委托，为其代为管理或运营事业，并确保资产所有者的资产能够保值、增值为职业的人士；由于这些人士一般在企业中担任不同层级与职能部门的管理者所以称之为职业经理人。
社会的进步与经济的发展催生了“职业经理人”这个职业。
现代企业制度核心的标志就是资产所有者与管理者分离，即所有权与管理权分离。
资产所有者（企业的股东）根据企业的需要来委托管理者（职业经理人）来负责企业的运营与发展。
现实中很多的资产所有者在扮演着职业经理人的角色，既是企业的资产所有者又是职业经理人；部分资产所有者从激励职业经理人的角度将企业的利润分配一部分给职业经理人或者是让职业经理人持有企业的一部分股份，这又出现了职业经理人也有可能是资产所有者的情况。
但是企业的资产所有者与职业经理人这两个角色不能混淆。
资产所有者与职业经理人的关系具有如下特点：第一：资产所有者是企业资产的拥有者，职业经理人为资产有者提供服务。
第二：职业经理人必须经过资产所有者的认可才能达成双方的服务关系。
第三：资产所有者为职业经理人运营管理资产的行为承担最终责任。
第四：职业经理人根据与资产所有者的约定，独立对资产进行管理活动。
并承担个人行为责任。
从上述特点中可以看出两者的角色不同，承担的工作不同，当然所需要的知识、能力等素质也不相同。
职业经理人被越来越多的人关注的话题。
据粗略统计截至到2006年上半年国内出现的职业经理人培训与认证项目多达三四十个，每年参加职业经理人培训与认证人数多达几十万人。
面对如此庞大的群体，如何进行科学、客观的对申请者进行评定，以保证职业经理人的队伍素质，就显得尤为重要。
目前学术界与企业界对于职业经理人“单靠一张考卷进行评定”的现实做法提出了严肃的批评，各路媒体更是口诛笔伐。
职业经理人作为一个职业，同其他职业一样也应该有其职业道德、职业素养与职业素质的要求。
但目前我国处在快速发展期，各界对于以上问题的关注程度不够，在出现了一些状况或案例之后，人们才开始反思这些问题。
面对如火如荼的“职业经理考证热”，我们不禁要问：达到什么标准才能称之为职业经理人？职业经理人的评定能简单的等同其他资格评定吗?职业经理人的职业资格评定在国内尚处于经验积累阶段。
2004年7月1日《行政许可法》正式实施以来使政府职能进一步发生变化，职业经理人的职业资格评定工作更多的由社会中介或行业组织来承担。
由于有关部门缺乏必要的宏观调控、行业组织缺乏自律，出现了很多缺乏说服力的所谓资格认证项目，甚至乱发证的情况。
2005年某协会为其会员企业的职业经理人颁发证书，由于既无相关培训也无相应的评定，所以很多会员拒绝领取证书。
这就说明企业界深刻的认识到企业发展依赖的是具有真才实学的人才，而不是只拿一个本本的庸才。
谁是人才、谁是庸才，不是证书说话，而是才能说话。
由于职业经理人是为企业资产所有者提供服务的职业，所以认证项目或评定行为能否获得企业资产所有者的认可就尤为关键。
若被企业资产所有者认可就需要建立社会公认的评定标准，以及完善的评定方法。
相对于目前的评定方法而言，评价中心技术应该是对职业经理人进行科学、客观评定的最好方法之一。
何谓“评价中心技术”评价中心技术是一项在国际上，特别是世界500强企业（应用率达到76%）中比较流行的一种针对中高层管理者的人力资源评价方法。
评价中心技术由多位考官利用多种评价方法对特定岗位的任职者进行系统评估。
在评价方法上以采用情景模拟的测试方式为主，心理测验与面试技术为辅。
情景模拟测试就是通过为被试者创造与未来（或现在）任职岗位相似的工作场景，要求被试者现场完成系列的任务，在被试者完成任务的过程中由考官对被试者所表现出的能力、素质进行客观评价。
为了保证被试者的能力能够得到充分的展现，考官一般会要求被试者完成多项任务，从而确保考官评价的客观性与科学性。
经过西方学者与企业界半个世纪的不断努力，评价中心技术在欧美地区已经发展成为主流的人力资源评价技术。
在政府与企业选拔、配置、评定、培训人才的过程中已经广泛的应用。
如美国联邦贸易促进局（federal commercialpromotion agency 简称FCPA）就将评价中心技术作为主要的人员评估方法；美国的贝尔实验室、大众汽车、诺基亚等均建有自己的评价中心系统为其人力资源管理服务。
评价中心技术进入国内约于上世纪80年代初，到90年代末期被政府和企业所熟悉并认可。
99年北京市司局级领导干部的选拔中就评价中心的方法与传统选拔程序进行了结合。
现在我国政府在选拔领导干部工作中将评价中心技术的方法进行了制度化，国家人事部出台了相关文件对操作的过程与考官的资格要求进行了规定。
国内很多知名企业都在采用评价中心技术进行人力资源管理与开发。
何谓胜任特征胜任特征（Competency）的应用起源于21世纪50年代初。
美国国务院邀请McClelland博士帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士创造了胜任特征分析的理论和技术。
胜任特征（competence）是指将同一岗位中绩效优异者与表现平平者区分开来的个人特点，如动机、某领域的知识、行为技能等，即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的素质特征。
胜任特征的概念，为职业经理人的评定提供了新的思想——具备哪些特点的人会成为优秀的职业经理人？一般意义理解胜任特征包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、追求名誉）。
例如：一个合格的人力资源经理的胜任特征如下：首先要具备丰富的人力资源管理知识，掌握沟通、协调、组织、建议等工作技巧，愿意在企业中担当协调者的角色，具有良好的服务意识，善于与他人沟通，建立稳固的合作关系，能够有效地影响他人，具有一定权力动机。
为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合也就是胜任特征模型（competence model）。
评价中心技术在职业经理人评定中的应用1、职业经理人评定需要《标准》基础职业经理人承担着企业生存与发展的重任。
这一艰巨的任务在中国加入WTO之后、在市场经济条件下竞争异常激烈的今天，职业经理人需要渊博的经营管理知识、丰富的应对竞争与变革的经验、带动全员勤奋向上的能力、锐意创新的勇气、更需要对企业尽职尽责、兢兢业业的态度。
对于职业经理人的评定只用“一张考卷、一篇论文”当然是不严肃的，也是对自我负责任的资产所有者与职业经理人所不能认可的。
职业经理人是对不同专业、不同层面职业管理人士的职业统称。
如在一个企业内部的组织结构图中从总经理到事业部经理、部门经理或分公司经理、乃至部门主管都可以是职业经理人；从专业职能上讲又可以分为人事经理、财务经理、技术经理、市场经理、采购经理等等……。
面对如此庞大的体系，我们应该如何找到其共性的内容来进行评价呢？很显然对职业经理人的评定，我们必须根据企业的运营特点对这些人群进行分类。
我们可以根据企业的组织结构将职业经理人分为两大类：经营决策层与管理执行层（见表一）。
经营决策层一般是企业的总经理或主管部分工作的副总经理。
该层面的工作特点是制定企业的发展战略，在明确战略目标的前提下进行战略决策，整合企业内外部资源实现战略目标。
管理执行层是企业内各职能系统的管理者，如：人事经理、财务经理、采购经理、销售经理等，其工作特点是根据经营决策层制定的发展战略与战略目标，制定本职能系统的工作计划；组织部门内部人员实施工作计划；并将计划进程中的问题向经营决策层反馈，为其进一步决策提供可靠信息。
在企业运营过程中即使在同一职能系统也要分出不同的层次，来处理繁重的工作任务（见表一）。
例如大中型企业人力资源管理职能系统需要分解为三个层次。
第一层次为人力资源总监，这个岗位既属于战略决策层，又属于管理执行层，全面负责企业的人力资源管理工作。
第二层次是经理层，由于企业规模大，人力资源管理的工作量巨大，因此将招聘、培训、绩效、薪酬、劳资工作全面分解，各由一位经理负责。
第三层次为助理层，主要负责协助各位经理处理日常事务。
通过表一的分类，我们可以看到企业内部的管理岗位非常复杂，不同层次、不同职能的职业经理人胜任岗位所需要的知识、能力、素质等均不相同。
如果只是简单概括为“职业经理人”是非常笼统的。
我们的建议是职业经理人的评定必须要根据不同的行业、不同层次、不同职能进行分类。
如零售行业人力资源总监评定、机械行业市场经理评定等。
不同行业、不同层次、不同职能的职业经理人的胜任特征模型不同，所以对职业经理人进行评定或评定的内容也不尽相同。
必须在胜任特征的基础上建立职业经理人的考核标准作为评定的基础。
目前我国关于职业经理人的标准有两个，一个是中国饭店协会负责起草的《饭店经理人》国家标准，另一个是中国商业联合会负责起草的《商业职业经理人执业资格评定规范》。
职业经理人的评定必须要有明确的《标准》或《规范》基础。
缺乏《标准》的评定就是无根之木、无源之水。
缺乏理论基础的考试或评定无异于掩耳盗铃。
2、职业经理人评定的难点目前我国职业经理人的评定方式以“一张考卷、一篇论文”的形式为主，部分行业组织虽然在评定过程中虽然加入了面试或者是心理测验的内容，但从评估项目本身的信度与效度而言仍较低，也就是走过场。
出现这种局面的原因有两个：第一是部分行业组织对职业经理人的考试或评定工作的重要性缺乏认识，这在我国尚处于职业经理人评定的经验积累阶段是可以理解的，但从长远的角度看将极大地影响组织本身在业内的公信力。
第二是评定方法匮乏，长期以来我们日常生活中能够看到的评定均以书面评定为主，其他如工作样本测试（如司机考试）为辅。
对于职业经理人这样一个新的职业，社会还没有探索出比较新的评定方法。
这就需要我们勇于创新、共同探索适合职业经理人职业的评定方法。
根据胜任特征的理论，职业经理人的评定的内容应包括知识（行业知识、专业知识）、技能与能力（领导力、组织协调能力、创新能力、沟通能力等）、内驱力（个性特征、动机与职业倾向）并且需要行业与管理专家共同确定各项内容的比例关系。
利用传统的笔试的评定方法能够对知识和个别能力进行测试，但大部分能力特点和驱动职业经理人绩效成果的内驱力都不能很好的考察出来。