企业业绩评价平衡计分卡与EVA_ABC法的有机结合_闫梅
浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用
浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用
平衡计分卡是一种绩效评价体系，它将企业绩效评价从传统的财务角度拓展到了包括
顾客、内部流程、学习与成长等多个维度，帮助企业全面了解自己的绩效状况。
平衡计分
卡的应用在企业绩效评价中具有重要意义。
首先，平衡计分卡可以促进企业的战略落地。
在制定企业战略时，平衡计分卡可以通
过对不同维度的绩效指标进行衡量，使企业在制定战略时能够有针对性地考虑不同维度的
影响，从而指导其决策和实施过程，最终实现战略的有效落地。
其次，平衡计分卡可以帮助企业精细化管理。
平衡计分卡可以将企业的绩效看做一个
动态的过程，通过对不同维度的指标进行监控和管控，帮助企业快速发现业务环节中的问
题和瓶颈，并采取相应的改进措施，从而推进企业的精细化管理，提高企业的效率和趋
势。
另外，平衡计分卡可以提高企业的顾客关系管理。
平衡计分卡在指标设计中将用户满
意度和忠诚度作为重要维度，基于对不同用户细分，通过对关键指标的监控和管控，帮助
企业掌握不同用户的需求和心理，提高企业与客户的沟通和理解，从而提高企业的顾客关
系管理。
最后，平衡计分卡可以促进企业学习与成长。
平衡计分卡在学习与成长维度中设定了
员工培训和技能提升指标，帮助企业了解不同员工的培训需求和技能提升方向，从而制定
科学的培训计划，提高员工的综合素质和能力，推进企业学习和成长。
总之，平衡计分卡可以促进企业战略落地、精细化管理、顾客关系管理和学习与成长。
通过对不同维度指标的监控和管控，平衡计分卡帮助企业了解自身的绩效状况，找到问题
和瓶颈，推进企业全面优化和提升。
EVA与平衡计分卡相结合的企业业绩评估体系研究
EV A与平衡计分卡相结合的企业业绩评估体系研究[提要] 本文对EV A与平衡计分卡相结合的企业业绩评价方法进行综述，阐述企业业绩评估体系的主要步骤、指标选择，最后探讨EV A与平衡计分卡相结合的企业业绩评估体系的优点。
关键词：EV A；平衡计分卡；业绩评估一、EV A与平衡计分卡相结合的企业业绩评估方法综述EV A和平衡计分卡虽然都为“如何正确评价企业”做出了贡献，但它们各自都存在不足之处。
由于两者之间存在共同之处和互补性，即存在融合的可能性，所以尝试将平衡计分卡对业绩的预判能力与EV A系统的导向作用融合，进行EV A 综合平衡计分卡的构建。
EV A综合平衡计分卡的指导思想是EV A，工具为平衡计分卡。
借助平衡计分卡细分企业战略，将其分解成可以进行量化的具体目标，然后用EV A对战略实施的情况进行检验。
通过分解以及分析EV A指标，对实施情况进行判断，将驱动要素寻找出来，实现与其他指标的链接，最终形成贯穿着企业经营管理各个环节的价值链。
该评价体系的具体做法是：（一）将EV A置于综合平衡计分卡的顶端，指导其他评价指标。
EV A能够将企业增值的真实情况反映出来，对资本成本进行全面考虑，是进行企业财务评价的最重要方法，同时也是管理者在做出管理或战略决策时所必需的参考。
所以，如果平衡计分卡的其他指标反映到EV A上，企业的战略和管理都应当是为了取得最大化价值而服务的。
（二）将非财务指标纳入其中。
EV A是财务指标，处于因果链的最终端，由往期会计数据计算而成，不能很好地反映将来的情况。
所以，引入平衡计分卡，将其中的非财务指标与EV A建立起相关的联系。
从财务、客户、学习与成长以及内部业务流程四个维度设计综合评价指标体系，使最终结果与EV A相一致。
（三）优先选择具体可测度的指标。
在最初设计时，要慎重选择符合的各项指标，即既与EV A相关又能分解到平衡计分卡中间。
需要指出的是，指标数量要视企业的具体情况进行针对性的分析，从而更为有效的进行业绩评价；另外，指标体系的权重也要确定下来。
企业业绩评价平衡计分卡与EVA、ABC法的有机结合
为 了解 决 过剩 投 资的 问题 ，美 国采用投 资利 润 率作 为投 资项 目评 价指 标 。投 资利 润 率是 利 润 （ 分 子 ）与 全部 投 入 资本 （ 分母 ）的 比值 ，可 以 明确投 入 资本 的效 率 。但 若 分子 利润 一定 ，随着 分母 投 资 额 的减 少 而投 资利 润率 则增 加 ，结果 造成 少 投 资反 而会 保 持较 高 的投 资 利润 率 ；这 一评 价指 标 可能 使 经 营者 放 弃投 资 利润率 较 高但 低 于现 有投 资 利润 率
发” 。
会计 理 论 ，而 且管 理会 计 也 发生 了变革 。其 中最具 有 深 刻 影 响 的 是 ： 平 衡 计 分 卡 （ ｅ Ｂ ｌ ｃｄ Ｔｈ ａａ ｅ ｎ
Ｓ ｏｅ ａｄ 、作 业 成 本 法 （ ｔ ｉ ａｅ ｏｔ ｃ ｒｃｒ ） Ａｃｉ ｔ Ｂ ｓｄ Ｃ ｓ— ｖｙ
ｉｇ ＡＢ ｎ， Ｃ） 、经 济 增 加 值 法 （ ｃｎ ｍｉ Ｖａｕ Ｅ ｏ ｏ ｃ ｌｅ Ａ ｄｄ ＶＡ）。平 衡计 分 卡 ，是 一 种 以信 息为 基 ｄ ｅ ；Ｅ 础 的管理 工 具 。它 分析 哪些 是 完成 企 业使 命 的关 键 成 功 因 素并 做 出评价 ，通 过不 断检 查 、审核 这一 过 程 ， 以确 实 把 握 企 业 完 成 绩 效 目标 的关 键 方 面 。 Ｅ ＶＡ 法 ，是 以 经 济增 加值 为 基础 ，通 过 从 税 后 营 业利 润 中扣 除企 业 资本 成 本来 衡 量公 司 业绩 的管 理
价值工程
可 能造 成 过少 投 资 问题 的解 决 。显然 ，从税 后 利润 的 数值 减 去经 过 风险 调整 的 资本 成本 的差 额 ，可 以
计 算 出 剩 余 收 益 —— 真 正 的 “ 济 利 润 ” 。 经 “ Ｖ 是税 后利 润减 去 资本成 本所 得 的余 值 ” Ｅ Ａ
BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析
BSC与EVA相结合的企业绩效评判探究——基于GP企业集团的案例分析一、引言随着全球化的快速进步，企业面临着愈发激烈的竞争环境。
在这样的环境下，企业需要有一种科学有效的方法来评估和提高企业的绩效。
而绩效评判不仅仅是对企业当前状况的简易分析，更应该是对企业将来进步的指导。
本文将以GP企业集团为例，探讨BSC与EVA相结合的企业绩效评判探究。
二、绩效评判的相关理论1. BSC理论BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是一种综合评判方法，旨在从多个维度综合评估企业绩效。
其四个核心维度包括：财务绩效、顾客维度、内部业务流程和进修与成长。
BSC的优势在于能够全面评估企业的经营状况，并提供详尽的改进方向。
2. EVA理论EVA（Economic Value Added）即经济附加值，是衡量企业经济利润能力的指标。
EVA方法通过减去资本成本后的净利润，以反映企业利益与成本之间的干系。
EVA理论的重要性在于将企业的利润与其所需投入的资本进行了全面的比较。
三、GP企业集团的现状与问题GP企业集团作为一家著名企业，在市场上有着极高的影响力。
然而，近年来GP集团的经营状况出现了一些问题。
起首，虽然财务指标表现良好，但对顾客满足度的关注不够，导致市场份额下降。
其次，内部业务流程存在一些不合理的地方，导致生产效率低下。
最后，进修与成长方面的问题也严峻影响了员工的工作乐观性和创新能力。
四、BSC与EVA相结合的绩效评判方法基于GP企业集团的现状与问题，本文提出了使用BSC与EVA 相结合的方法来评判企业的绩效。
详尽方法如下：1. 财务绩效：通过EVA方法评估企业利润能力，包括利润率、投资回报率等指标。
同时，思量到盈利能力无法反映企业的长期进步，可以引入BSC中的财务指标，如收入增长率来评估企业的财务状况。
2. 顾客维度：通过市场份额、客户满足度等指标，综合评估企业在市场上的竞争力。
BSC中的顾客维度可以给出更详尽的改进方向，如提高产品质量、增加服务种类等。
平衡积分卡和EVA相结合的企业绩效评价研究
平衡积分卡和EVA相结合的企业绩效评价研究[摘要]：随着企业经营环境的变化，我国的企业绩效评价体系日益显现其不足。
传统的企业效绩评价体系在会计数据的基础上，以财务评价为主，过分重视企业短期财务结果，而对企业的无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面显得很不充分，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对传统的企业绩效评价系统进行改进。
针对这一问题进行研究，介绍了国外平衡计分卡和eva的研究理论及我国实际应用现状，着重分析了我国现行企业绩效评价体系的不足之处。
在借鉴中外绩效评价体系研究成果的基础上，设计平衡计分卡和eva相结合的企业绩效评价体系，并对绩效评价指标和权重进行了设定。
[关键词]：平衡计分卡绩效评价 eva1引言随着全球经济一体化的发展及中国加入wto，我国企业将面临着日益严峻的挑战。
企业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，一些新的绩效管理理论和工具不断出现，其中平衡计分卡（简称bsc）和eva相结合的企业绩效评价体系的出现为中国企业提供了一种可行的绩效评价模式。
由于它所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，这种方法己经得到了广泛的应用，并且逐渐成为了企业全球化竞争战略成功的基石。
2平衡计分卡和eva的含义及研究现状2.1平衡计分卡的含义及研究现状平衡积分卡（balanced scorecard）是一套用于衡量、评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系。
平衡积分卡是从财务、顾客、内部经营及学习与成长四个相互关联的维度来考核企业绩效的。
在我国，平衡计分卡的研究分为三个领域：第一个领域：管理会计领域。
20世纪80年代以来，出现了一系列超越传统管理会计手段的新方法，如战略成本分析、目标成本法、产品生命周期法等。
这既是管理会计适应了战略管理的需要，也体现了管理会计从决策信息提供、控制过程组织到业绩体系设计等方面对战略管理的支持，管理会计进入了战略管理会计阶段。
运用平衡计分卡综合评价公司业绩-基于EVA将财务与非财务指标相结合模板
论文摘要：本文在概览公司业绩评价发展及现状的基础上,简单分析了主要评价方法,指出业绩评价指标应用中存在的问题,推测未来综合业绩评价的发展趋势,并且解析了平衡分析卡与EVA的优缺点，进而建议基于平衡分析卡并运用EVA将财务与非财务指标相结合综合评价公司业绩。
论文关键词：业绩评价,评价方法,评价指标,平衡分析卡,经济增加值业绩评价作为企业财务管理的一部分，在企业管理实践中发挥重要作用,我们把业绩评价指标分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。
不管是财务指标还是非财务指标都发挥着越来越重要的作用。
因此，必须要建立起一套有效的业绩评价体系，因为它们不但可以作为一种管理控制手段，还可以对公司经营情况做出判断和衡量，从而供管理者参考和运用。
一、平衡计分卡与经济增加值概述平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。
平衡计分卡是卡普兰与诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
该计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、产品质量、生产周期和新产品开发周期等有关绩效衡量指标。
具体包括四个方面的内容：财务、顾客、内部经营过程、学习与成长。
每个方面包括三个层次：第一层是期望达到的若干总体目标；第二层是由每个总体目标引出的若干具体目标；第三层是衡量每个具体目标执行情况的若干指标。
其如同金字塔式的网状结构，把企业为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系起来，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。
经济增加值（EVA）是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产的使用成本后的余额。
在90年代中期以后,作为一种有效的管理工具,EVA业绩评价方法在美英等国家倍受关注,并逐渐获得了广泛应用。
VA的基本理念是：资本获得的收益至少能补偿投资者所承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA与平衡积分卡业绩评价体系的比较及启示
前者 以财务管理理论 为基础 ， 者的理论基础包含 了战略 后
管理理论 和核心竞争力理论 。理论基 础的不同 ， 决定 了两 者在
指标 的设计 、 决策的依据 、 企业成 长 的动 因和资本观 念等方 面 的不 同， 具体体现如下 ：
１在指标的设计方 面 ， Ｖ ） Ｅ Ａ依赖 的是财 务模 型的计 算 ， 将
产 过程 资 源 的 配 置 。 ３ 在 企 业 成 长 的动 因 和资 本 观 念 方 面 ，Ｖ ） Ｅ Ａ虽 然 也 对 无 形
埃 巴称 Ｅ Ａ为“ Ｖ 现代 公 司管理 的一场 革命 ” 而卡 普兰将 平衡 ， 积分卡 比作“ 企业 战略管理 的基石” 。国外 实证 研究 也表明 ， 采
年度 的预算 目标 ， 并用 因果关系将业绩 指标联 系起来 ， 通过建
立短期的财务评价手段 和非财务 评价手 段来逐 年审议 战略计 划的实施状况 。
从上述 内容可 以看 出， Ｖ Ｅ Ａ和平衡积分卡评价体 系之间存
在较大 的差异 ， 作为两 种崭新 的评 价体系 ， 但 它们也存 在管理 意义上的契合 。 ２ 两种绩效评价体 系的联 系 平衡积分卡业绩评价体 系以企业价值最 大化 为 目标 导向 ， 追求各利益相关者多元 目标 的平衡 。而 Ｅ Ａ评价体 系是通过 Ｖ 对财务指标的调整 ， 计出更接近企业经济现实并能反映出企 设 业未来价值创造 的指 标。这种调 整 以满 足资本 市场 和股东 的 要求为前提 ， 以股东财富最大化 目标为导 向来进行 。尽管企业 目标 是创造股 东财 富 ， 是股 东只有对剩余 价值的索取权 ， 但 只 有满 足了企业其 他 的重 要利益群体 之后 ， 才有可能创造 价值。 为了获得市场份额并持续地 为股东带 来价值 ， 企业必须将价值
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种结构化的管理工具，可以协助企业识别并量度关键绩效指标，进而衡量企业的绩效表现，并根据衡量结果来制定相应的计划和行动方案。
平衡计分卡可以帮助企业从多个角度来评估绩效，包括财务、顾客、内部业务流程以及员工和学习成长等方面。
在企业业绩评价中，平衡计分卡的应用对于企业的未来发展具有重要意义。
具体来说，平衡计分卡的应用可以从以下三个方面来表述：1. 绩效评估与考核平衡计分卡提供了一种对企业进行宏观与微观绩效评估的方法，能够帮助企业更好地了解自身的优劣势，并在此基础上制定相应的战略和实施计划，从而达成业务和财务目标。
这种绩效评估方式能够使企业财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的表现更加量化，并通过不同的预算、指标体系进行量化评估，以避免单纯以财务指标为核心进行绩效的考核。
在实际应用中，企业可以将平衡计分卡体系结合具体的业务场景，根据企业的战略目标进行详细划分并制定指标。
2. 战略规划与执行平衡计分卡可以帮助企业制定和优化战略规划，并监督组织与战略目标之间的关系，从而实现整体战略实现。
根据平衡计分卡的理念，企业的战略目标可以从不同的角度来分类，比如财务、顾客和内部流程等方面。
然后，就可以从不同的层面来划分指标、设立目标和衡量绩效，并最终帮助企业实现战略目标。
3. 组织学习与成长平衡计分卡体系的应用也可以激发组织学习和成长，从而培养人员背景、技能、知识等方面的能力，进而提升组织的整体竞争力。
企业可以从平衡计分卡的视角来评估员工的知识、技能和学习成长等方面，通过对员工的培训和晋升等方式，提升员工的素质。
企业还可以通过这种方式来优化组织结构和业务流程，从而提高组织的整体效率和水平。
总的来说，平衡计分卡在企业业绩评价中的应用可以帮助企业量化目标，制定明确的衡量指标和评价体系，并制定相应的战略规划和实施计划，提高企业竞争力和战略规划的成功率。
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销售收入
价值工程 ( 50) 2002 年第 6 期
经营 ·管理
减 : 营业费用 营业利润 (B E I T :税前利润)
减 : 税金 税后利润
减 : 资本成本 (投入资本 * 资本成本率)
3 平衡计分卡与 ABC 法结合的有效性
在传统的成本计算体系中 , 间接费用按直接人 工工时 、生产设备台时 、生产量等有关数量作为标 准进行配比 。这种将制造费用按相关比例进行分配
EV A 从上述计算过程可以看出 , 提高 EVA 有多种 方法 , 包括 : 增加销售收入 、减少营业费用 、有效 利用生产设备 、出售不使用的生产设备 、选择能提 高剩余收益的投资项目并运用资本筹集手段尽可能 降低筹资成本等等 , 这些措施使 EVA 得以增大 。 EVA 法与平衡计分卡的关系 , 体现在财务方面的 改善 。平衡计分卡财务方面的评价指标 , 体现在 : 销售额的增长 、经营利润的增大 、资本报酬率的提 高等 , 它与采用 EVA 并据此判断经营活动的新见 解是相同的 , 两者都可以避免用税后经营利润造成 的过剩投资或以投资利润率造成的过少投资现象 , 实现真正意义上的 “资产利用 ———投资战略” , 以 创造企业价值 。 但是 , 企业仅仅采用 EVA 法进行业绩评价 , 会促使经营者为了提高 EVA , 而优先考虑能快速 提高 EVA 的风险低的短期投资项目 。其最典型的 活动是立刻使成本降低以及过剩设备的出售 。相 反 , 对于风险高的新产品开发和建立与顾客良好关 系这些必须经过长期努力的投资活动 , 由于其收益 在未来才会有所回报却因短期看来是多余的而放 弃 , 就很不利于企业的长远发展 。仅仅以 EVA 作 为业绩评价指标考核经营者所出现的投资项目短期 化 , 是 EVA 评价体系的最大缺陷 。 EVA 是为创造企业价值服务的财务指标 。但 是 , EVA 不象平衡计分卡那样能够将公司的目标 和战略有机结合 , 使得销售额得以长期增长 。平衡 计分卡不仅能够明确操纵销售额增长的方向 , 而且 在理论上还提供了销售额增长的可视图形 , 将作为 目标的顾客明确化 、可视化 , 制订出顾客满意的价 值方案以及为改善与顾客关系而进行的内部管理流 程 , 使企业员工和系统在进行项目投资时均以增大 销售额为目的成为可能 。 由上可见 , 在平衡计分卡的框架结构中应用 EVA , 既考虑短期内增加销售额方案 , 同时也从 企业长期发展考虑销售额持续增长 , 从中选出最佳 的组合 , 这将对企业持续价值创造起重要作用 。
ABC 法是以为产品和顾客所提供的服务数量 不同为标准 , 分配间接制造费用的管理模型 。它改 进了传统成本分配方法采用仅以数量作为分配基础 的弱点 , 根据资源消耗与成本对象之间的因果关系 进行分配 , 从而得到更加精确的产品成本 。ABC 模型要进行两个阶段的配比 :
第一阶段 , 将企业所消耗的制造费用通过资源 动因分配到作业 , 形成作业的成本 ; 然后 , 再将作 业的成本通过作业成本动因分配到成本对象 , 形成 成本对象的成本 。即如卡普兰 ( Kaplan ,2001) 所 述 : “将消耗的资源分配到作业中 , 正是平衡计分 卡和 ABC 的关联所在” 。这种关联性体现在平衡 计分卡四个基本方面中的财务和内部业务方面 。 ABC 法比传统成本计算方法能更合理地将制造间 接费用分配到产品和服务中 , 使合理的原价计算成 为可能 。对平衡计分卡而言 , 采用作业成本不仅提 高了财务方面关联信息的精确度 , 而且也为在内部 业务活动中采用作业管理 ( ABM) 、进行成本降 低活动 、提高产品和服务质量等提供了保障 , 这正 是 ABC/ ABM 与平衡计分卡有机结合的意 义 所 在。
2 在平衡计分卡中采用 EVA 法的有效 性
我国企业的经营业绩评价指标多采用税后经营 利润 。但这一评价指标没有考虑资本成本 , 即未包 括给股东支付的股利以及资本的机会成本 , 使企业 在进行项目评价时 , 没有站在股东立场考虑投资效 率问题 : 投资过多了 , 仅能支付利息而不能保证资 本有所收益的投资项目 , 收益性就变得低下 , 造成
经营 ·管理
企业业绩评价平衡计分卡 与 EVA 、ABC 法的有机结合
闫梅 (河南科技大学工商学院 , 洛阳 471039)
摘要 : 企业业绩评价是资本市场和会计管理中的核心问题 。平衡计分卡和 ABC 、EVA 法是 20 世纪末同时诞生的三种 业绩评价方法 。本文在明确这三种方法关系的基础上 , 构建它们的有机结合模型 , 同时探讨了不同方法的特点 , 对经营者建 立适合本企业条件的业绩评价体系具有借卡与 ABC 法的结合方式
顾客方面所需资源的估计才能成为可能 。ABB 以 计划产量核定产品和服务 , 以实现市场占有率等制 订有效的促销管理计划 , 作为下年预算编制的基 础 。因此 , 采用平衡计分卡编制企业战略预算 , 采 用 ABB 编制企业业务预算 , 可以得到全面并具有 弹性的全新企业预算 。
图 1 表明 : 对收益率高并且有目标顾客 , 在今 后继续采用相同的 “维持”战略 , 以留住顾客获取 高额收益 ; 相反 , 对于收益率低而且没有目标顾客 的 , 应 “退出竞争” ; 有较高收益率但缺乏目标顾 客 , 应在尽可能培育目标顾客 , 同时监控收益性是 否恶化也非常必要 ; 对于收益率低但拥有顾客群 , 最重要的是进行引导 , 使这部分顾客向高收益产品 “转移” 。
许多按传统会计利润计算 “盈利”的公司 , 实际上 却在损害股东财富 , 因为盈利不足以弥补资源投入 的经济成本 。例如有一家知名的公司近几年年年有 盈利 , 而有关专家用 EVA 法计算 , 从 1998 年开 始 EVA 为负值 , 1999 年和 2000 年这一负值扩大 到 了 8. 4 亿 元 和 15. 62 亿 元 , 似 乎 骤 然 “蒸 发” 。
以计算成本的方法 , 在直接成本大大减少 、间接费 用大大增加的现代制造环境中 , 会造成高产量 、低 技术含量产品的成本被多计 , 低产量 、高技术含量 产品的成本被少计 , 使产品成本信息严重失实 , 进 而会引起成本控制失效 , 经营决策失误 。因此 , 如 何避免成本计算配比的不准确 , 成为众多企业关注 的问题 。
引导顾客向高收益率转移有许多方法策略 。例 如 : 一般情况下 , 小批量特制产品收益率低而大批 量标准产品收益率高 , 要鼓励客户多购买大批量标 准产品而少使用小批量特制产品 ; 制定最低订货 量 ; 对特殊订货的产品和服务制订特殊的价格 ; 降 低与价格有关的服务费用 (例如运费等物流费用) 等 。使用平衡计分卡管理控制时 , 这些方案是可以 实现的 。平衡计分卡可定义出有目标的顾客和没用 目标的顾客 , ABC 法可以使经营者了解各种产品 服务于顾客的收益情况 , 将两者有机结合采用有效 经营措施 , 可使企业长期保持获取高收益顾客的能 力。
为了解决过剩投资的问题 , 美国采用投资利润 率作为投资项目评价指标 。投资利润率是利润 (分 子) 与全部投入资本 (分母) 的比值 , 可以明确投 入资本的效率 。但若分子利润一定 , 随着分母投资 额的减少而投资利润率则增加 , 结果造成少投资反 而会保持较高的投资利润率 ; 这一评价指标可能使 经营者放弃投资利润率较高但低于现有投资利润率 水平的项目 , 对企业价值增值会产生负面影响 。
4 平衡计分卡与 EVA 、ABC 法有机结 合
平衡计分卡是为实现战略目标而采用的战略管 理系统 。它将企业的使命和战略转变为一整套业绩 评价体系 , 其基本框架分为四个方面 ———财务 、顾
目标 ●战略
平衡计分卡
战略预算管理 ( ABB )
财务方面 ( AB C)
顾客方面 ( AB C)
内部业务方面 ( AB M )
图 2 表明 : 根据目标战略编制平衡计分卡 , 并 依据平衡计分卡编制战略预算 , 即可实施战略预算 管理 。在平衡计分卡的财务 、顾客 、内部业务管 理 、学习和革新方面的基础上 , 选择提高业绩目标 的先行指标 、缓行指标 。针对顾客方面和企业内部 业务管理方面 , 采用 ABC/ ABM / ABB 法进行资源 整合优化和作业改善优化 , 从而获得收益性的改 善 , 使战略预算管理得以实现 。
关键词 : 平衡计分卡 ; 作业成本法 ; 经济增加值 ; 业绩评价
1 引言
20 世纪末 , 在美国不仅诞生了许多新的财务 会计理论 , 而且管理会计也发生了变革 。其中最具 有 深 刻 影 响 的 是 : 平 衡 计 分 卡 ( The Balanced Sco recard) 、作业成本法 ( Activity Based Co st2 ing , ABC) 、经 济 增 加 值 法 ( Eco no mic Value Added ; EVA) 。平衡计分卡 , 是一种以信息为基 础的管理工具 。它分析哪些是完成企业使命的关键 成功因素并做出评价 , 通过不断检查 、审核这一过 程 , 以确实把握企业完成绩效目标的关键方面 。 EVA 法 , 是以经济增加值为基础 , 通过从税后营 业利润中扣除企业资本成本来衡量公司业绩的管理 方法 。ABC 法 , 是一种旨在弥补传统成本会计缺 陷 , 努力提供及时 、准确 、相关的成本会计方法 。
价值工程 ( 51) 2002 年第 6 期
经营 ·管理
括以下五个方面 : 市场占有率 、顾客的获得 、顾客 的保持 、顾客满意度和顾客获利能力 。因为从满 足 、爱好自己企业产品的顾客那儿获取收益 , 是企 业的最终追求 。
顾客
有目标 平衡计分卡
没有目标
ABC 法 收益率高 收益率低
维持
转移
监控
ABB 法 (activit y - based budgeting ; 作业成本 预算) , 对于有战略目标的组织具有重要作用 。平 衡计分卡以目标战略作为导向 , 通过制订战略规 划 、编制预算 , 能够明确 3～5 年使企业业绩得以 大幅提高所必需的经济资源 。但是 , 实施具体战略 项目的预算既有产品 、服务所需资源 , 也有为获得 顾客所需的资源 。通过 ABB , 对产品 、服务以及