第三章 供应链运营管理
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
供应链运作的协调管理
9.质量担保契约
❖ 质量问题构成了零售商和供给商谈判旳矛盾。供给商懂得自 己生产旳质量,拥有信息优势,而零售商却处于信息劣势。因 为信息不对称,会产生两个问题:第一,供给商因为不具有提供 某种质量水平旳能力,可能会作犯错误旳质量承诺,零售商不 能正确辨认供给商旳能力,于是产生了错误选择旳问题;第二, 供给商可能存在恶意旳欺骗行为,造成严重旳道德问题。为了 确保零售商和供给商本身旳利益不受侵犯,并确保供给链绩效 最优,签订契约旳谈判双方必须在一定程度上实现信息共享, 利用合作鼓励机制,设计质量处罚措施,当供给商提供不合格 产品时对其进行处罚。这就是质量担保契约(quality contract)。
时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
造成需求放大现象旳原因
在李教授（Hau L. Lee）研究旳基础上，人们归纳 总结出造成需求放大现象旳原因主要有如下几种方 面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略造成订单规模变动性增强 ▪ 分摊订货成本 ▪ 订货提前期长 ▪ 配给和短缺之间旳博弈
二、“曲棍球棒”现象及产生旳原因
鼓励和约束作用，以影响节点企业旳行为
供给契约旳参数类型
❖决策权旳拟定 ❖价格 ❖订货承诺 ❖订货柔性 ❖利润分配原则 ❖退货方式 ❖提前期 ❖质量控制 ❖激励方式 ❖信息共享机制
供应链运营管理制度
供应链运营管理制度一、引言供应链运营管理制度是企业为了提高运营效率和降低成本而制定的一套系统性的管理规范和流程。
它涵盖了物流、采购、生产、销售等各个环节，能够帮助企业实现运营目标，提高客户满意度和市场竞争力。
二、供应链规划供应链规划是供应链运营管理的起点，它包括确定企业的运营目标、制定物流网络和供应链战略等。
企业应该根据市场需求和产品特点，合理规划供应链网络，确定合适的供应商和合作伙伴，以最大程度地降低成本、提高效率。
三、供应链采购管理供应链采购管理是为了确保企业获得高质量的原材料和设备，同时降低采购成本。
企业应该建立供应商评估体系，选择具有竞争力的供应商，并进行谈判和合同管理，以确保供应的及时性和稳定性。
四、供应链物流管理供应链物流管理是确保产品能够按时、安全地送达客户手中的重要环节。
企业应该建立完善的物流网络，管理仓储和运输等环节，减少货物损耗和延误。
同时，使用现代化的物流技术和信息系统，提高物流效率和可见度。
五、供应链生产管理供应链生产管理是确保产品按时交付的关键环节。
企业应该根据市场需求和生产能力，制定合理的生产计划，并进行生产调度和控制。
同时，应该加强与供应商和销售团队的沟通，以协调各个环节的关系，提高生产效率和产品质量。
六、供应链质量管理供应链质量管理是确保产品质量和客户满意度的重要手段。
企业应该建立严格的质量管理体系，包括质量标准、检验流程和质量培训等。
同时，应该建立供应商质量评估机制，对供应商进行审核和监督，以确保供应的产品符合质量要求。
七、供应链合作伙伴管理供应链合作伙伴管理是构建稳定而有效的供应链关系的核心内容。
企业应该与供应商、物流服务商和销售渠道建立紧密的合作关系，共同分享信息和资源，共同解决问题，实现共赢。
同时，要定期评估合作伙伴的绩效，以保持供应链的优势和竞争力。
八、供应链风险管理供应链运营中存在着各种潜在的风险，如供应商违约、物流延误等。
企业应该建立风险管理机制，及时发现和应对各类风险，减少损失和影响。
供应链运营管理是做什么
供应链运营管理是做什么1. 引言随着全球市场的竞争越发激烈，供应链的重要性日益凸显。
供应链运营管理是一种综合性的管理领域，主要涉及产品从原材料采购到最终交付给客户的全过程。
本文将介绍供应链运营管理的定义、目标以及其在企业中的重要性。
2. 供应链运营管理的定义供应链运营管理是通过协调、规划和管理供应链中的各个环节，以实现最佳的供应链绩效和客户满意度的一种管理活动。
它涉及多个方面，包括物流运输、库存管理、采购和供应商管理等。
3. 供应链运营管理的目标供应链运营管理的目标是通过优化供应链中的各个环节，实现以下几个方面的效益：3.1 提升运营效率通过合理的物流运输安排、库存管理，以及供应商管理，可以降低运营成本，提高运营效率。
比如，制定合理的货运路线，避免货物滞留和延误，可以减少运输成本；合理管理库存，可以降低库存成本，并保障供应链的正常运转。
3.2 提供更好的客户服务供应链运营管理通过优化供应链中的各个环节，提供更高质量、更准时的产品交付，从而提升客户满意度。
比如，准时交付可以提高客户对企业的信任和忠诚度，提供高质量的产品可以提高客户满意度。
3.3 降低风险和提高灵活性供应链运营管理可以通过合理的风险管理和灵活的供应链设计，降低供应链运作过程中的风险，并提高对市场变化的适应能力。
比如，建立多个供应商的供应网络可以降低单一供应商造成的风险，同时也可以更快速地响应市场需求的变化。
4. 供应链运营管理在企业中的重要性供应链运营管理在企业中的重要性不容忽视。
以下是几个方面的说明：4.1 降低成本供应链运营管理可以通过优化物流运输、库存管理，以及采购和供应商管理等环节，降低企业的运营成本。
精确监控库存水平、优化运输方式和路线，以及合理采购可以减少浪费和成本。
同时，与供应商建立良好的合作关系，可以获得更有竞争力的价格和服务，从而降低采购成本。
4.2 提高市场竞争力供应链运营管理可以帮助企业提供更好的客户服务，包括准时交付和高质量产品。
运营管理各章节思维导图
运营管理各章节思维导图第一章：运营管理概述•运营管理的定义•运营管理的重要性•运营管理的目标和职责第二章：运营策略•运营策略的意义•运营策略的制定过程•运营策略的分类•运营策略的评估与调整第三章：运营组织与管理•运营部门的组织架构•运营管理的基本原则•运营管理的核心职能•运营管理的关键要素第四章：供应链管理•供应链管理的概念及目标•供应链管理的基本流程•供应链管理的关键环节•供应链管理的挑战与应对策略第五章：产品开发与创新•产品开发与创新的重要性•产品开发与创新的基本流程•产品开发与创新的策略与方法•产品开发与创新的成功案例第六章：市场营销与推广•市场营销与推广的概念•市场营销与推广的基本原则•市场营销与推广的渠道选择•市场营销与推广的市场细分第七章：客户关系管理•客户关系管理的意义•客户关系管理的基本流程•客户关系管理的关键要素•客户关系管理的技术支持领域第八章：运营绩效评估与监控•运营绩效评估的指标体系•运营绩效评估的方法和工具•运营绩效监控的流程•运营绩效监控的关键要点第九章：团队管理与人力资源•团队管理的基本原则•团队建设与激励措施•人力资源规划与招聘•人力资源培训与发展第十章：风险管理•风险管理的概念•风险管理的方法和工具•风险管理的流程•风险管理的关键要素以上是《运营管理各章节思维导图》的内容概览。
运营管理是企业中至关重要的一环，涵盖了许多关键的方面。
从运营策略到团队管理，从市场营销到风险管理，每个章节都有自己的重点和要点。
通过深入学习和理解这些章节，可以帮助企业提高运营管理水平，实现持续发展和优化绩效。
请注意，以上思维导图仅为概览，每个章节具体内容非常广泛，值得深入研究和学习。
供应链的运营管理
供应链的运营管理什么是供应链管理？供应链管理是指对企业内外的供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流和运营流程进行协调和优化的过程。
它涉及到从材料采购到产品交付的整个过程，并包括供应商管理、物流管理、库存管理、订单管理等方面。
供应链管理的目标是通过有效的物流和运营管理，实现降低成本、提高效率和质量、提升客户满意度等目标。
供应链管理的重要性供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
随着全球化和市场竞争的加剧，有效的供应链管理对企业的成功至关重要。
首先，供应链管理可以帮助企业降低成本。
通过合理的供应商选择、优化的物流运输以及减少库存和废品等措施，企业可以降低采购和生产环节的成本。
其次，供应链管理可以提高企业的效率和质量。
通过协调各个环节的流程和资源，企业可以更好地响应市场需求，提高生产效率，减少生产周期，并提高产品质量。
最后，供应链管理可以帮助企业提升客户满意度。
通过及时交付、准确的订单管理和优质的售后服务，企业可以增强客户的信任和满意度，提高客户忠诚度。
供应链管理的关键要素供应链管理涉及到多个环节和多个参与者，其中一些关键要素包括：1. 供应商管理供应商管理是供应链管理的重要组成部分。
通过与供应商建立良好的合作关系、进行有效的供应商选择和评估，企业可以确保供应链的稳定性和可靠性。
2. 物流管理物流是供应链中不可或缺的一环。
物流管理涉及到货物的运输、仓储和配送等环节。
通过优化物流运输和仓储管理，企业可以减少运输时间和成本，并提高货物的可追溯性和安全性。
3. 库存管理库存管理是供应链管理中的关键环节。
合理的库存管理可以帮助企业减少库存积压和资金占用，并确保供应链的稳定性。
4. 订单管理订单管理是供应链中的重要环节。
通过有效的订单管理，企业可以及时获取客户需求，组织生产，安排物流运输，确保订单的及时交付。
5. 风险管理风险管理是供应链管理中的重要任务。
企业要及时识别和评估供应链中的潜在风险，并采取相应的措施进行预防和应对，以确保供应链的稳定性和可靠性。
供应链运营管理办法
供应链运营管理办法1. 引言供应链是指将原材料、生产过程和最终产品从供应商传递给消费者的整个过程，包括采购、生产、物流和销售等环节。
供应链运营管理是指对供应链的各个环节进行有效的规划、组织和控制，以实现高效的货物流动和卓越的客户服务。
供应链运营管理的作用日益重要，它可以帮助企业降低成本、提高运营效率、优化库存管理，并提供可持续发展的竞争优势。
本文就供应链运营管理的关键内容进行阐述，并提出一些供应链运营管理的办法。
2. 供应链规划有效的供应链规划是供应链运营管理的基础。
供应链规划包括确定产品的生产和物流流程、制定采购计划和库存策略等。
以下是供应链规划的几种办法：•需求预测：通过历史销售数据和市场趋势分析，预测产品的需求量，从而确定采购和生产计划。
•产能规划：根据需求预测和生产能力，确定产品的生产计划，包括生产数量、生产时间和生产工艺等。
•物流规划：确定物流网络和运输方式，使产品能够以最短的时间和最低的成本送达消费者。
3. 供应商管理供应商是供应链的重要环节，供应商管理主要包括供应商选择、供应商合作和供应商绩效评估等。
以下是供应商管理的几种办法：•供应商评估：对供应商进行评估，包括供应商的信誉度、产品质量和交货时间等。
评估结果可以帮助企业选择合适的供应商。
•供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提升产品质量和降低供应链成本。
•供应风险管理：对供应链中的风险进行评估和管理，及时应对供应紧缺、订单延迟等问题，保证供应链的顺畅运作。
4. 库存管理库存是供应链中的重要资产，恰当的库存管理可以降低库存成本、减少滞销和过剩库存。
以下是库存管理的几种办法：•库存监控：对库存进行实时监控，掌握库存数量和库存周转率，及时调整采购和生产计划。
•安全库存：设定适当的安全库存水平，以应对突发需求和供应链延迟等风险。
•库存优化：通过销售预测、季节性需求和供应商合作等方式，优化库存管理，减少库存损失和报废。
5. 物流管理物流是供应链运营管理的核心环节，它包括货物的运输、仓储和配送等过程。
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行业分析
例如计算机市场需求预测轻微增长2%→戴
尔（制造商）时可能成了5%→英特尔（一级
供应商）时则可能是10%→替英特尔生产制 造处理器的设备商（二级供应商）时则可能 变为20%。简言之，越是处于供应链的后端 ，需求变化幅度越大。
2015/12/22 36
二、牛鞭效应产生的原因分析
（2）增加供应链总成本
（3）降低服务水平
（4）增加节点企业协作难度
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四、缓解牛鞭效应的措施
1、统一需求预测方法
2、打破批量订购
3、稳定价格
4、消除短缺博弈行为
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案例
美特斯邦威、李宁等现高库存 应借鉴ZARA快时尚模式
目前，中国服装行业面临主要的问题就是“高库 存”，不止是受欧债危机影响的OEM(代工）厂商， 还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、美特斯邦 威、李宁等。
案例——问题
• 为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短 缺？这种状况会持续吗？ • 为何液晶面板厂的需求波动会比较大？ • 如何缓解和避免这种状态？
供应链是一条跨企业的协作的增值链，但是在 供应链的实际运作中，却存在着各种各样的困难： 如预测的不准确，导致对需求的难以把握；信息的 不透明，导致供给不稳定；因为企业之间的诚信还 没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供 应链中的主导企业很难发挥作用；供应的缺乏，生 产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高 等现象。 引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就 是“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”。下面我们一 块来研究一下这个阻碍供应链运作“祸害”。
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三、ECR与QR的比较
（1）区别 ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节 的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其 主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因
为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业
经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较 长(生鲜食品除外)，因此，订购数量的过多(或过少)的损失相 对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品 的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相
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二、牛鞭效应产生的原因分析
（二）主要原因 需求预测 批量订购 价格波动 限量供应和短缺博弈。
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三、牛鞭效应的危害分析
信息不能及时完全共享是“牛鞭效应”产生 的主要原因，而“牛鞭效应”更加剧了信息的失 真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的 竞争力。具体的影响分析如下：
（1）导致库存积压
来满足消费者需要的工具
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（二）ECR产生的背景
20世纪90年代，市场竞争激烈，争夺主导地位， 争夺PB（商家品牌）和NB（厂家品牌）。ECR首先出 现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供 应链体系构造的一种实践。 ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的 原因：
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1. 零售业态间的竞争激化
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• ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯 穿供应链各方的4个核心过程组成。 • ECR的战略主要集中在以下4个领域：效率 的店铺空间安排，效率的商品补充，效率 的促销活动和效率的新商品开发与市场投 入。
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（三）实施ECR的原则
（1）提升消费者价值。 （2）双方共赢。 （3）信息及时准确。 （4）价值最大化。 （5）利益均衡。 由此可以看出，ECR是供应链各方推进真诚 合作来实现消费者满意和实现基于各方利益 的整体效益最大化的过程。
• 起因：面对放大了的需求波动，供应链 上游的企业通常采用两种方法： （1）作为缓冲而增加各类库存 （2）放大生产设备的容量。 • 主要原因：需求预测、批量订购、价格 波动、限量供应和短缺博弈。
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二、牛鞭效应产生的原因分析
（一）起因： • 面对放大了的需求波动，供应链上游的 企业通常采用两种方法： （1）作为缓冲而增加各类库存 （2）放大生产设备的容量。
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（二）QR概念
GB：快速反应(Quick Response)是指供应链成 员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据 交换(EDI)等信息技术进行信息交换与信息共享，用 高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期 ，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目 的的一种供应链管理策略。
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（二）QR概念
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案例
分析李宁 2007 年至 2010 年的年度报告，我们不 难看出库存逐步增加的趋势， 2010 年库存比 2007 年 增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011 年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。 高库存不但产生了额外储存和运输成本，还浪费 了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是 滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品 。可以说，库存是吃掉利润的最主要因素。
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2、快速反应对零售商的优点
提高了销售额。
减少了削价的损失 降低了采购成本 降低了流通费用。 加快了库存周转
降低了管理成本。
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（四）实施条件
（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。
（2）开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有条码 技术，电子订货系统(EOS)，POS系统，EDI技术，电子资金 转账(EFT)，供应商管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。 （3）与供应链各方建立战略伙伴关系
对较大。
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三、ECR与QR的比较
（1）区别 ①侧重点不同 QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户；ECR侧重于降低供应 链成本。 ②管理方法的区别 QR主要借助信息技术快速补发货，缩短产品上市时间；ECR除快 速有效引入新产品，还实行有效商品管理，有效促销。 ③适用的行业不同 QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差的行业（如纺织 行业）；ECR适用于产品价值低、毛利少的企业（如食品行业） ④改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺 货，并且只有在商品需求时才去采购，ECR改革的重点是效率和 成本。 24
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E时代经济发展趋势
一、有形价值无形价值 二、劳力脑力 三、制造服务 四、硬件软件 五、效率创意 六、强、大速度 七、企业网络化网络企业化
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（三）QR优点
QR（快速反应）对厂商的优点
QR（快速反应）对零售商的优点
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1、快速反应对厂商的优点
更好地服务顾客
降低流通费用 降低管理费用 更好的生产计划
核心思想：提供柔性制造，快速对市场需求作 出反应。企业面对多品种小批量的买方市场，不是 储备了“产品”，而是储备了各种“要素”，在用 户提出要求时，能以最快速度抽出“要素”，及时 “组装”提供所需服务或产品。如自行车。 重点：告别过去企业间的封闭与敌对关系，进行 信息交换、减少库存，对市场快速反应、提高获利 能力。
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• 双方此次签定的“ECR”主要合作项目包括通 过“客户-定单、定单-产品、产品-现金”三 步，实现资金信息化流动。在具体实施方面 则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需 求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信 息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第 一时间研制出适合消费者的新产品，并供货 给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现 了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实 惠和便利。
三、ECR与QR的比较
（2）共同特征
二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追 求物流效率化，具体表现在如下三个方面： ①供应链成员间的信息共享 ②供应商涉足零售业，为零售商及时补充货物 ③利用EDI实现数据传递无纸化
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第二节 牛鞭效应
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引导案例—低迷期的短缺经济
• 2008年 IT厂商都遭遇到了出口订单取消— —液晶面板滞销——第四季度国内显示器 价格大跌——降低库存 • 2009年国内市场对于IT产品的需求增加— —显示器荒 ——液晶面板生产商加大生产
中原商业竞争将升级！
谁将是龙头：二七商圈、火车 站商圈、碧沙岗商圈、紫荆山 －花园路商圈、郑东新区的龙 湖商圈
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2. 日益膨胀的促销费用和大量进货 造成成本高昂、消耗增加的压力
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3．构建新型的供应链管理 体系的需要
新型菜篮子供应链： 农超对接
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借鉴苏宁
继2005年开始苏宁与主要家电供应商实施 大规模B2B对接后，苏宁又与其销量最大的合 作品牌——海尔开创了全新的ECR（高效消费 者响应）合作模式。7月16日，海尔集团副总 裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南 京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署 了具体的ECR合作协议，共同开创了中国家电 供应链的又一次创新模式革命。
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时间
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批发商对制造商的订单
1000 900 800 700
1000 900 800 700
制造商对供应商的订单
批发商订单
600 500 400 300 200 100 0
制造商订单
600 500 400 300 200 100 0
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第三章 供应链运营管理
第一节 供应链管理方法
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供应链管理方法有很多，但管理 的宗旨都是为了降低供应链成本 ，提高供应链效率，使整个供应 链上下游的企业都有能够受益。 主要介绍快速反应（QR）和有 效客户反应（ECR）两种方法。
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一、快速反应（QR）
（一）产生的背景 20世纪70年代后期，美国出现通货膨胀，美国纺织业受到国 外产品的挤压，尤其是到了80年代，美国纺织品进口总额占据整 个市场的40%。1984年，84家大型企业联合成立了“爱国货运动 协会”，并委托克特·萨尔蒙公司进行调查原因。