家族企业传承三种路径 权杖交接方式各有千秋
论家族企业权力的代际传递_晁上
论家族企业权力的代际传递○晁上摘要本文以家族企业的定义作为研究突破口，将家族企业划分为家族业主制企业、家族合伙制企业、古典家族股份公司和现代家族股份公司四类，并且对各自特征进行了比较；通过特征引出了关于家族企业保留所有权的原因的分析，提出了情感与凝聚力、产权、决策和契约四大因素；进而对家族企业的代际传递成败的影响因素进行了分析，认为存在继承人和掌门人、普遍凝聚力和家族企业生命周期三个影响因素；最后提出了家族企业进行权力代际转移应该分为四个阶段完成：准备阶段，融合阶段前期，融合阶段后期，移交阶段。
关键词家族企业；权力的代际传递；企业的生命周期一、论家族企业权力的代际传递当今时代可以说是家族企业时代，家族企业在世界各国经济活动中占有举足轻重的地位。
世界范围内８０％以上的公司属于家族公司：在美国，９０％的公司为家族公司；在英国，７０％的公司为家族公司；在中国，除公营公司和外资公司外，其他几乎都属于家族公司。
可以说，二战后数以千计的企业家创造了现今世界财富中的绝大部分，而他们现在都已经到了考虑让位于下一代的年龄。
有经济学家预测，全球将出现历史上规模最大的一次两代人之间的财富交接。
现在，百威啤酒公司 ３６ 岁的副总裁奥古斯特·布施很快将取代其父成为布施家族执掌该公司的第五代领导者。
丰田昭男有可能接替其父丰田助一郎，成为丰田汽车公司的总裁。
而掌控新闻集团的鲁珀特·默多克，则正在培养自己的两个儿子，２９岁的拉克伦和 ２８ 岁的詹姆斯继承公司。
我国万向集团的鲁冠球也正在培养其儿子鲁伟鼎成为接班人，全权负责万向集团的国内业务。
有数据表明①：８０％的家族企业未能顺利地传给家族的第二代，而传到第三代手中的就只有１３％。
一些公司在新领导人手里破产，还有一些公司被迫卖给了竞争对手，而剩下的一些干脆关门大吉。
可见，当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时，正是这些公司最脆弱的时候。
所以，成功实现家族权力的代际传递，是家族企业延续和兴旺的关键。
我国家族企业权力传承的方式及障碍
关系 的继任 者在正 式接 班时 ， 般接受 过专业 技术或 一
我国家族企业普遍存在着接班人选拔的不确定 管理方 面 的教 育 ， 在 实践 中积 累 了一 定 的工 作 经 性和接班人培养缺乏规划性的问题。目前 ， 并 我国家族 验， 因此， 能够将家族 的凝聚力与现代管理手段结合
家族 内传承保 证 了所 有权 和控 制权 的合二 为 一 ，
成为社 会主义 市场经 济 的一 支生 力军 ， 为推动 我国社 可以降低代理成本 。首先 ， 因股权和家族伦理约束企
会主义市场经济的发展做出了巨大贡献。但近年来 ， 业所有 者和 企业控 制 者 的 目标 在很 大 程度 上 趋 于一 我国的家族企业 ， 尤其是一些颇具规模的家族企业不 致 ， 共同的 目标激励代理人 自发 、 自觉地为所有者利
中图分类 号 ：９１ Ｃ３
文献标 识码 ： Ａ
文章 编号 ：０８４ １ （００ Ｏ － ４ － １０ ＿９６ ２ １ ） １ ０ ６０ ０ ３
Ｔ ｅｐ ｗ ｒｔａ ｓｔ ｎｐ ｔ ｒｓａ ｄｂ ｒｉ ｓｏ ｍｉ ｕ ｉｅｓｉ ｈｎ ｈ ｏ ｅ ｎ ｉ ｏ ａｔ ｎ ｎ ａ ｒ ｒ ｆ ａ ｌ ｂ ｓ ｓ Ｃ ｉａ ｒ ｉ ｅ ｅ ｆ ｙ ｎ ｎ
Ｋｅ ｒ ｓ：ａ ｌ ｕ ｉｅｓ ｏ ｗ ｒｔ ｎ ｌｔ ｎ；ａｔｒ ；ａｒ ｒ ｙ ｗｏ ｄ ｆｍｉ ｂ ｓ ｓ ；ｐ ｅ ａ ｓ ｉ ｐ ｔ ｎ ｂ ｒｉ ｙ ｎ ｒ ａｏ ｅ ｅ
如何进行有效的企业和家族传承
如何进行有效的企业和家族传承当一个企业家所领导的企业成功地建立了自己的企业品牌、拥有了精通技术的员工队伍，且在市场上取得了成功，那么他们就需要面临传承的问题。
想要成功地进行企业和家族的传承，需要考虑众多的因素、遵循一些关键要点，以保持企业的连续性和持久性。
下面，本文将从企业家的驾驭形式，家族利益的调整，双方沟通的方式，员工继续发展的支持和文化传承的保留几个方面谈起，阐述如何进行有效的企业和家族传承。
一、企业家的领导形式企业的传承首先取决于领导者的人品、智慧与操守。
一个有经验的企业家应该在转型的时候平衡自身的利益，顾虑到整个公司、家族成员的利益并选择一个合适的传承计划。
同时，企业家需要做好团队建设工作，培养一个忠诚可靠的管理团队，帮助企业更有效的进行管理，保持稳定等，如此才能保证稳定的成果。
二、家族利益的调整当家族成员介入企业时，如何平衡家族利益和企业发展的根本利益成为关键。
如果没有制定一个令所有人共同遵守的家族管理原则，将会产生许多问题：家族成员的私人利益和企业利益的刚性对立、管理混乱、精力分散、导致企业走向失败的由头和定位不明。
为此，家族成员需要认真协商和讨论，建立家族成员制度，确立家族愿景、价值观、工作年限、奖惩机制等制度。
这样企业家和家族成员共同控制、优化家族利益就会更有成效。
三、双方沟通的方式企业和家族之间的传承可分为：以传承明确的期望为先决条件的传承，企业挑选接班人并制定明确的规划；以家族优先视角为基础的传承，有家族参与管理，企业家要逐步将企业交接给家族成员。
其中，双方沟通的方式至关重要，必须对双方进行非常积极的协商和交流，尊重双方的价值观和想法，澄清期望、制定具体目标，充分了解对彼此的期望。
四、员工继续发展的支持一次良好的企业传承计划应该包括员工的增长，激励员工一起持续成长以使员工成为先进。
一个良好的企业家不但要为员工提供成长发展的机会，也要用双向的沟通模式，了解员工的想法和意见，培训让员工自己也能胜任工作中的各种任务或角色，这样才能让员工不但成为一名合格的员工，而是成为非常出色的劳动力。
家族企业权力交接问题
企业文化与家族文化的融合
文化融合的意义
企业文化和家族文化是企业发展的两大精神支柱，二者融合有助 于形成统一的企业价值观，增强企业凝聚力。
文化差异识别
在权力交接过程中，要识别企业文化和家族文化的差异，以便采取 针对性措施进行融合。
文化融合策略
挖掘两种文化的共同点，形成共同价值观；尊重彼此差异，实现文 化互补；推动文化创新，打造独具特色的融合文化。
经理人为家族企业的长期发展贡献力量。
企业战略与经营计划的调整与优化
战略调整：根据权力交接后的企业内外部环境变化，对原有战略进行审视和调整， 确保企业战略与新领导层的发展理念和市场趋势保持一致。
经营计划优化：在新的领导下，对企业经营计划进行细化和优化，包括市场拓展、 产品创新、成本控制等方面，以提高企业的竞争力和盈利能力。
特点
家族企业往往具有长期的经营历史，注重家族传统和家族荣誉，同时家族成员 在企业中发挥着重要的角色。
权力交接的重要性和挑战
重要性
权力交接是家族企业持续发展的关键环节，它确保了企业的稳定性和长期发展。 一个良好的权力交接过程能够保持企业的竞争力，并传承家族价值观和企业文化 。
挑战
权力交接可能面临诸多挑战，例如家族内部的纷争和矛盾、管理层的重组、战略 方向的调整等。此外，接班人的能力和意愿也是重要挑战之一，必须确保选择合 适的接班人来引领企业进入下一个发展阶段。
03
权力交接过程中的关键问题
权力与责任的平衡
平衡的重要性
在家族企业权力交接过程中， 确保权力和责任的平衡是至关 重要的，这有助于维护企业的
稳定和持续发展。
明确的角色定位
为了实现权力与责任的平衡，必须 明确家族成员和职业经理人的角色 定位，确保各自承担适当的责任并 拥有相应的权力。
家族企业权杖交接策略
创 始 人 漠 视 或 抗 拒 这 一 点 ，那 他 很 快 就 会 阻 碍 企 业 的 进 一 步 发展 。 “ 子瓜 子 ” 是一 个鲜 活的例 子 。 傻 就 作 为 所 有 者 和 经 营 者 的 年 氏 父 子 似 乎 从 来 就 没 有 摆 脱 过 内 部 的 恩 恩 怨 怨 。 １９ ９７ 年 ，傻 子 瓜 子 ” 团宣 告 成 立 ， 好 景 不 “ 集 但 长 ， 广久因他 的两个 儿子分别担 任“ 年 傻
亲 子 冲 突
有 了 王 惟 尊 等 职 业 经 理 的 介 入 。 由 于 假 地 ，王 惟 尊 被 捕 入 狱 ，喷 施 宝 ” 受 到 重 “
帐 风 波 ，短 短 两 个 多 月 ，王 祥 林 信 誉 扫
创 。 “ 王 ” 突 是 “ 族 制 ” 管 理 方 式 二 冲 家 的
与 法 人 治 理 结 构 下 职 业 经 理 人 负 责 制 冲
往 是 同龄 人或 年龄 比 自己略 小 的人 ， 家 长 的 威 信 很 难 建 立 ，而 且 更重 要 的 是 他
们 面 对 的 员 工 群 体 和 环 境 已经 发 生 了 质
变 ， 方 面 员工 越 来 越 年 轻 ， 些 年 轻 员 一 这
工 的 性 格 特 点普 遍 是 对 传 统 父 权 的 心 理
权 威 培 养
新 生 代 领 导 人 面 临 的 最 大 问 题 就 是
企 业 中 的 权 威 。 老 一 代 创 业 者 凭 借 自 己 创 建 事 业 的 资历 、在 同 龄 人 中突 出 的 领 导能 力和 家 长般 的权 力形 成 个人 魅 力 ；
而新 生代 则 不仅 面临 同龄 人 的挑 战 ， 而 且 更 重 要 的 可 能 还 要 面 对 元 老 的 挑 战 以 及 员 工 的 认 可 。新 生 代 面 对 的 同 龄 人 与 老 一 代 企 业 家 的 同龄 人 不 同 ，那 时 侯 的
家族企业如何平稳传承？家族企业,企业管理权,企业XX人
家族企业如何平稳传承—家族企业，企业管理权,企业人家族企业如何平稳传承2021／4/21/8：41商界施永青在这样的分配下，即使眼前的争拗可以平息，将来也一定矛盾百出，集团内永无宁日.如果何鸿燊能成立一间单一的控股,把自己所有的权益都放在这间里,然后把这的股份分配给家族成员，那他所说的每个家庭成员都希望家产由四房均分，才有机会真正实现。
现在他已开坏了个头，今后已不容易修补。
其实，家族的成员并不一定懂得打理,让他们直接参与营运的管理,不一定对有好处.所以，西方有些家族企业明文规定，家族成员不得在营运内担任职务，他们只能在控股内收取股息。
他们想做的话,就得自己去.有些家族企业的创办人，为了不想后人利用在控股的股权去干预营运,还会把控股也信托给专业人员打理,家族成员只能够做受益人，集团赚了钱会有得分,但管理就不可以参与。
不要说营运上不可参与，连在控股之内，也不容许有展开权力斗争的机会.管理权人何处觅企业的拥有权交由创办人的子女来承继应该困难不大，但若连想把管理权也交由子女去承继,则局限了挑选的范围，结果连累没法持续,子女空拥有股权，却收不到股息，甚至成了子女的包袱。
所以，有企业的创办人，在年老的时候，把自己企业出让，后，才把钱留给子女,把营运的风险与权益,一并交给新买家去承担。
现代竞争激烈,成功的企业可以在短时间内被对手迎头赶上,甚至变成亏损。
就把自己的私人电脑部门出售，雅虎现在即使肯卖也不容易有买家。
由此可见，非要在子女中找管理权的人是风险极大的。
那么，企业的管理权该找什么人来呢我见过有些富豪的处理方法，是把需要经营的主要，交给最得力的一个子女打理,让他。
其他的子女不是没得分，而是只分到现金与物业，分不到有支配性的股份，这样企业起码可以传多一代。
不过，在自己的子女中找人,选择始终有限,尤其是当企业规模得愈大的时候,要下一代去接手就愈困难.对第一代的创办人来说，他的事业多是一步一步长大的，所以他可以慢慢学习，逐步去承担更大的压力，比较容易适应.但对第二代来说，他自小娇生惯养，却一下子要挑起这么重的担子，实不容易承担得起.结果,很多在第二代掌权后，的引擎很快失去动力,的决策很快就会走样，有抱负的员工很快就蝉过别枝,从此就走下坡。
“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析
“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[摘要]“子承父业”是目前我国家族企业权力交接中的主流模式。
本文借助家族企业双系统理论，深入分析该种模式在家族企业权力交接中的优势与劣势。
在此基础上，结合兰新贝格的企业家庭发展理论，提出“子承父业”不仅仅是简单的职务更替，更是家族企业发展的一项长期规划。
与企业家庭发展四阶段相对应，“予承父业”权力交接过程也包括四个阶段。
因此，还值得进一步深入探讨该模式中家族企业权力交接的流程及各阶段对应的问题，以期帮助家族企业顺利实现权力交接。
[关键词]子承父业；家族企业；权力交接在美国，超过80％的企业为家族所有。
在《财富》杂志评选出来的500强企业中也有1／3是家族企业。
在我国，据有关专家分析，我国私营企业中90％以上是家族企业，绝大部分实行家族制管理。
但不幸的是，有70％的家族企业在第一代向第二代进行权力交接的过程中失败了。
即使在剩下30％的成功完成权力交接的家族企业中，也只有13％能够顺利交接到第三代。
自改革开放30年以来，我国大部分家族企业已经进入了权力交接的高峰时期。
但在社会信用缺失和我国传统“家”文化的影响之下，“子承父业”是当前我国家族企业权力交接的首选及主要方式。
如何成功地实现“子承父业”，已成为很多家族企业能否保持基业长青的发展战略，也成为许多家族企业家关注和思考的焦点问题。
一、家族企业中的双系统目标家族企业包含了两个同时运行和变化的系统——家族系统和企业系统。
在家族企业中包含了企业家一生所要寻求的两样最重要的东西：情感和事业。
家族企业家从家庭系统满足情感需求，通过企业系统可以实现事业和理想的抱负，这两者对于一个优秀的成功企业家而言都是不可缺少的。
然而，在事实上，家族系统以情感为核心要求稳固发展，而企业以经营业绩为核心，一旦市场发生变化，企业必须做出反应，对于企业而言，唯有变是唯一不变的真理。
显然，家族和企业所要达到的目标显然是不尽相同的(见图1)。
家族企业的传承模式
家族企业的传承模式家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。
这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系,也需要保持这三个主体的自主权力。
对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。
核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里(Ron Taiguri)教授于1982年发表的三环模型(图1）。
三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。
第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。
因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管,同时也是家族的领导人.当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话).各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作,有些则不在。
三环开始互相分离,但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具,能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。
家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。
中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求,但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。
比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红,以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业,抑或在核心企业外进行多元化投资;而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资,保证企业有足够的资本实现增长。
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家族企业传承三种路径权杖交接方式各有千秋
从上世纪九十年代初始的民企权杖交接，到如今九成以上的民企面临如何传承的知行之路，纵观我国家族企业纵向代际传承的总体情况，目前主要有三种路径：一是家族代际间的传承继任，二是创新变革的跨代再创业，三是聘职业经理人管理的股权转让。
纵向传承跨代继任：
海鑫钢铁可谓是的纵向跨带继任的典型案例。
如今的海鑫钢铁之困，绕不开钢铁行业整体低迷的大环境，但李兆会接班后沉醉于资本运作全线铺开而无力划定企业明确发展方向，
权利交割中他并没有理顺家族传承的脉络，致使家族纠葛连带企业内部管理混乱，或许才是海鑫“将要垮掉”的根源所在。
海鑫钢铁曾是山西省最大的民营企业，也是山西第二大钢铁企业。
2003年1月，年仅22的少年李兆会在其父李海仓被枪杀突遇变，弃学回国，临危受命的他在李氏家族的帮助下接管海鑫钢铁，成为海鑫集团董事长。
与热衷钢铁实业的父亲不同，他更钟情资本运作，分别投资参股民生银行、万向德农、兴业证券、辽宁成大等企业，或成立了若干从事矿业、焦煤、贸易的海鑫钢铁子公司。
然而，2014年3月，海鑫钢铁高炉全部停产，生死难定的未来又将海鑫钢铁推上舆论关注的制高点。
困于前领袖突然死亡而后继人难解的迷雾中，未来海鑫将走向何方，仍不可而知。
又如陈丹霞2006年接手父亲集团中的上海新高姿化妆品有限公司，令高姿业绩连续实现三年翻番，现如今是广州澳希亚实业有限公司、澳希亚有限公司和上海新高姿化妆品有限公司董事长，旗下拥有高姿、润之素、莱文医生、澳洲赫拉等众多知名品牌。
另起炉灶跨代创业：
茅氏企业的传承与发展之道可谓是中国民营企业中较为成功的，也是子女跨代创业较为典型的案例。
当父亲茅理翔的飞翔集团打火机生意稳居世界出口量第一的辉煌时刻，年轻爽朗的青年茅忠群并没有直接接管家族企业，而是带领父亲一起创业，1996年创建宁波方太厨具有限公司，打造“方太”厨房领域领导品牌。
并接班原来的飞翔集团改名方太集团，将其打造成消费者心目中的“厨房专家”。
联想柳传志的女儿柳青算得上是求变创新的佼佼者，她并没有进驻联想接班，而是进入高盛(亚洲)有限责任公司从投行分析员负责人到亚太区董事总经理，现在又加盟滴滴打车，出任首席运营官，不走寻常路的她认为，“在中国的很多行业，早期创业时有利润可图，但这种模式未来不一定能继续传承下去，因此早期的企业文化未必要带到第二代、第三代去，需要管理者谋变。
”
职业经理人代继：
如美的集团，2012年8月美的集团创始人何享健辞退后，聘任职业经理人方洪波为集团董事长和美的电器董事长，自此，以方洪波为核心的职业经理人团队接管经营活动。
何剑锋，作为何享健的独子，学成归国后虽然也出任董事，但并未参与经营管理，而是另起炉灶，于1994年创办盈峰投资控股集团，致力于投资游戏开发、影视制作、食品加工、证券投资基金等行业，带领何氏家族布局了资本运作领域的新地盘。
美的集团平衡过渡到现代企业管理制度，得益于其及早培养自己的内部职业经理人。
何氏家族通过占有美的集团股权，将家族经济利益与集团本身的价值和经营发展挂钩，通过聘用职业经理人团队运用现代企业管理制度。
然而，目前我国职业经理人队伍素质参差不齐，也缺乏相应约束机制，或者难以融入企业文化等，导致一些不太成功的案例，例如2004年温州美特斯邦集团副总经理陶卫平、邓
力带领多名下属跳槽到竞争对手企业；2010年国美集团家族企业所有者与职业经理人之间的控制权之争。