中车M公司战略预算管理体系优化设计
中国一汽“152”全面预算管理创新体系
Innovation World Weekly | 57Exclusive 独家“围绕‘四横六纵’框架体系，中国一汽大胆创新实践，凝练而成的‘152’全面预算管理创新体系，为企业走在高质量发展前列奠定了坚实基础”，在2023国企管理智库大会“尖峰时刻”时段，卢志高介绍说。
近年来，全球经济发展环境的复杂性、不确定性逐年上升，对全球产业链供应链体系的稳定性造成严重影响。
同时，伴随汽车电动化、智能化、网联化快速发展及造车新势力异军突起，给传统车企的生存与发展带来了巨大挑战。
在此背景下，中国一汽重点围绕全面预算“四横六纵”框架体系进行大胆创新与实践，形成具有中国一汽特色的全面预算管理体系，并在总结传承自身管理实践经验、充分借鉴同业及异业先进理念与方法、广泛吸取行业最佳实践成果的基础上，深度提炼归纳形成“152”全面预算管理创新体系。
中国一汽“152”全面预算管理创新体系中国第一汽车集团有限公司财务部副总经理 卢志高预算管理体系创新“152”全面预算管理创新体系，“1”即“一大”理念创新。
创新形成全面预算“十一大思维”，为预算管理工作提供更通俗、具体的理论指引，有效指导预算管理各项工作深入开展。
“5”即“五大”方法创新。
一是创新构建降本减费FAW -CL 12571实施框架，聚焦顶层设计、管理协同、过程管控、知识管理四大重点，统筹指导降本工作推进落实；二是创新总结降本“十二法”，充分赋能全价值链关键成本管控环节，科学高效推进降本减费项目落地实施；三是创新建立费用控制“五Copyright ©博看网. All Rights Reserved.2023国企管理智库大会——会议篇·尖峰时刻有”法，开展全量、全要素的费用精细化管控，有效配置资源，实现费效比不断提升；四是创新构建公司级、领域级、产品级对标框架，建立全级次、全领域、横联纵通的全成本对标体系，有效识别管理短板，推动经营不断改善；五是创新搭建数智化转型“16581+N”工作框架，支撑全面预算更精细、更精准、更高效地配置资源，以最经济的方式实现最大的经营目标。
企业全面预算管理体系建设思考与实践
财务管理•FT nan ci al man ageme nt企业全面预算管理体系建设思考与实践中车大同电力机车有限公司董明易【摘要】本文以中车大同电力机车有限公司为研究对象，对该公司全面预算管理体系的构建过程、初步成效以及存在的问题进行了梳理，总结了公司全面预算前管理无效、使用低效的突出问题、构建体系过程中的方法与注意事项，并提出了具体的预算考核模型，进一步优化全面预算管理体系的相关建议，以期为企业构建全面预算管理体系，促进企业不断提高管理水平提供借鉴与参考。
【关键词】全面预算管理预算改革企业预算—、引言当前，全面预算管理逐渐成为企业管理领域的“显学”，成为企业管理人员关注的新热点。
从财政部产业振兴的指导意见，到集团公司的重点工作计划，无不凸显这一核心管理机制的重要意义。
全面预算是指围绕公司战略规划，结合年度生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，通过财务预算将公司经营目标进行量化，是对预算年度内公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统，是公司战略规划的保障和支持系统。
企业原有体制缺乏全面、长远的管理视野，工具、方法缺乏相应的机制，构建全面预算管理体系有利于企业实现未来经营目标。
将预期销售量作为起点,进一步预测企业的成本、销售与利润，并将一系列预期指标进行整理、运用.编制预计损益表、现金流量表和资产负债表。
全面预算以企业总预算为源头，不断向下细化，编制、执行与调整涉及整个企业的各个部门，其实现需要企业全体成员的共同努力，以为促进企业不断提高管理水平提供借鉴与参考。
本文以中车大同电力机车有限公司为研究对象,对该公司全面预算管理体系的构建过程、初步成效以及存在的问题进行了梳理。
二、公司全面预算管理体系建设意义及背景（一）全面预算管理体系建设重要意义全面预算管理作为科学的管理方法，能够促进企业经营与发展，是企业发展的动力系统；这是集团公司将其作为管理主线的主要动因。
—■是全局控制企业总体目标。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设编者按：为贯彻落实《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，宣传、总结、推广我国管理会计实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，现择优刊登优秀管理会计案例。
中车株洲所发挥管理会计职能，全面引领管理转型，深化全面预算管理，提升管理信息化，建设高效财务管理机制。
在拓展融资平台、完善精细化成本管理体系及开创财务盈利新模式、力求财会人才量质同步增长等发面都进行了创新，功绩显著。
鉴于该单位在管理会计理论研究及实践方面所取得的显著成果和典型经验，现予以登载，供各单位及读者借鉴、参考。
中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“株洲所”）始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。
50余年来，株洲所始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，现已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块、十大业务主体，旗下拥有境内外三家上市公司、八个国家级科研创新平台、三个企业博士后科研工作站，并在美国、英国、澳大利亚设有海外技术研发中心，2015年实现营业收入300亿元。
自1959年诞生以来，株洲所从一家铁道部所属工厂托管，只有32人的研发小团队成长为销售300亿元、员工过万人，产业版图覆盖全球8个国家和地区、拥有12家境外子公司、海外总资产超过40亿元的国际化高科技企业集团。
公司秉承“诚信、敬业、创新、超越”的宗旨，聚焦“经营质量、投资效益、运行体系、新产业发展、国际化经营”五大关键问题，以树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向，增强全员参与意识、风险防范意识、全局整体意识，加强和完善全面预算管理的组织体系建设、制度流程建设、信息化建设和专业人才队伍建设，不断优化资源配置，增强价值创造能力，推进企业转型升级。
战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施背景一、深入贯彻落实国务院国资委管理提升活动的需要面对国际国内错综复杂的经济形势，为加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标，国务院国资委在“十二五”初期提出了全面开展管理提升活动。
浅谈铁路企业全面预算管理中存在问题与对策
浅谈铁路企业全面预算管理中存在问题与对策【摘要】在铁路企业全面预算管理中，存在着诸多问题需要解决。
首先是预算编制不够科学合理，缺乏数据支撑和准确预测。
其次是预算执行不到位，导致预算超支或资金浪费现象频发。
预算控制不够严格，监管不力，导致资金管理混乱。
针对这些问题，可采取一系列对策。
首先是加强预算编制过程中的数据分析和预测能力，确保预算科学合理。
其次是强化预算执行监督，建立有效的激励和惩罚机制，提高执行力。
最后是加强预算控制，建立严格的监管制度和内部控制体系，确保资金使用效益最大化。
通过这些对策的实施，可以有效解决铁路企业全面预算管理中存在的问题，提升企业运转效率和财务管理水平。
【关键词】铁路企业、全面预算管理、存在问题、对策、引言、结论1. 引言1.1 引言铁路企业是国家基础设施建设中的重要组成部分，负责运输大量的人员和物资。
在现代管理理念下，全面预算管理是铁路企业进行财务管理的重要手段。
在实际操作过程中，铁路企业在全面预算管理中存在着一些问题。
铁路企业的全面预算管理往往缺乏全面性和系统性，部门之间的协调不够紧密，导致整体预算无法真正体现出企业的战略目标和发展方向。
铁路企业在预算编制过程中往往存在过分依赖历史数据和经验，缺乏创新和前瞻性，导致预算计划的有效性和准确性受到影响。
铁路企业在预算执行过程中可能存在着部门之间的预算冲突，导致资源的浪费和效率的低下。
为了解决这些问题，铁路企业可以采取一些对策。
铁路企业应该建立全面的预算管理体系，确保各部门的预算计划能够实现整体的战略目标。
铁路企业应该加强对预算编制过程的监督和评估，注重数据的真实性和准确性，提高预算的可行性和有效性。
铁路企业应该建立有效的预算执行机制，加强部门之间的沟通和协作，确保资源的合理分配和利用。
铁路企业在全面预算管理中存在着一些问题，但通过采取有效的对策，可以逐步提升预算管理的水平，实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 存在问题在铁路企业全面预算管理中，存在以下问题：1. 预算编制不够科学：有些铁路企业在预算编制过程中，往往只是简单地根据历史数据和经验制定预算，缺乏科学依据和系统分析，导致预算制定的精度和准确性不高。
“战略+运营”总分管控模式
PRACTICE & C A S E丨实务•案例中车长江公司以目标利润为核心，调整管控要点，完善绩效评价考核体系，下放管理权限，全面激发所属分公司的自主经营积极性。
“战略I运营”总分管控模式文/李炯■关键词：中车长江公司战略+运营总分管控模式以目标利润为核心中车长江车辆有限公司（简称 中车长江公司）是整合原株洲车辆 厂、武汉江岸车辆厂、铜陵车辆厂、武昌车辆厂和戚墅堰机车车辆厂组 建的国内最大的铁路货车及关键零 部件研发、制造、修理、销售与服 务企业，旗下拥有5个分公司、1个 全资子公司、3个控股公司、4个参 股公司。
自2016年实施以目标利润 为核心的“战略+运营”总分管控 模式以来，公司逐步走出“统死放 乱”的集团管理怪圈，促进了所属分、子公司经营运作的规范化，激发了 组织活力，提高了管理效率，总公 司及所属分、子公司经营绩效实现 了较快增长。
一、以问题为导向，查找管理短板中车长江公司组建之初，在管 理上主要存在着以下问题或短板：1.分、子公司主动性受到制约传统的集团管控模式下，总部为利润中心，所属分、子公司为成本中心和制造中心，计划和管控在总部，但具体执行却在分、子公司。
总部要求所属分、子公司压降成本，但利润考核权重并不高。
同时，由于各分、子公司分布在不同地区，难以做到及时有效的管理，特别是在财务体系、人员选配、成本管理等方面都不能适应物流装备等新兴业态的发展，总部的许多制度也不同程度地制约了分、子公司配合主业以外业务的积极性、主动性。
2.总部与分公司相互博弈总部管控各项费用，年初通过全面预算体系对各分、子公司下达费用指标;分、子公司作为成本中心，压降费用的积极性和主动性明显不足，因为当年费用降低直接会带来次年预算的缩减，所以普遍出现分、子公司年底“突击花钱”现象，将费用控制在指标线附近；在争取投资方面，由于“僧多粥少”，分、子公司会尽量向总部多要投资，而不太考虑投资回报。
3. 区域协同性较差由于所属分、子公司分布在不同地区，区域间资源互补协调机制不健全，加之历史形成的排产、劳动效率、资源配置方式等方面的差异，导致人力、物料、生产资源等使用不充分，影响了公司整体利益最大化。
央企全面预算管理体系的实施困境和优化策略
央企全面预算管理体系的实施困境和优化策略作者：李婷来源：《现代经济信息》 2021年第11期李婷沈阳机床股份有限公司摘要：随着我国社会的不断发展，我国经济也进入了快速发展的阶段。
企业在发展的过程中，市场竞争性越来越激烈，想要从众多市场中有着更加良好的发展，对于企业来说非常重要。
全面预算管理对于企业内部管理来说有着非常大的帮助，是我国企业目前为止企业内部管理的重要途径，可以将企业内部的人才、资金进行有效的整合，从而对进行有效的分配处理，极大的发挥资金和人才在公司实质运行中的作用，让公司有着良性的发展。
但由于我国经济发展迅速，导致市场的经济频繁发生变化，外部环境的不断变化让我国央企全面预算管理体系出现了许多困难，以下就是我国央企全面预算管理，在实际运行中遇到的问题以及解决相关策略。
关键词：央企；全面预算管理体系；实施困境；优化策略一、前言全面预算管理体系它并不是一个独立就能运行的个体，是一个需要企业全部人员参与的活动，是现代化企业管理内部有着非常重要的作用，对企业人才进行有效管理，从而对进行进行有效的分配处理，极大的发挥资金和人才在公司实质运行中的作用，从而提升企业的运行效率，加强企业的管控能力，让公司有着良性的发展。
导致全面预算体系的发展落后，让全面预算管理体系在管理内部出现十分重要的问题。
以下就是对我国央企全面预算管理体系的实际困境进而优化策略进行全面的分析。
二、央企的全面预算管理体系的分析(一)全面预算管理模式在我国央企的管理预算的方式有很多，极大多数都是多种预算模式相结合的全面管理体系。
由于我国经济发展体系相对落后，让全面预算管理体系在企业管理内部出现非常多的问题。
全面模式管理模式中，在多种预算模式在进行融合的过程中，出现参与性预算管理模式、结合协商型管理模式。
全面预算模式它不是一个独立就能运行的个体，是一个需要企业全部人员参与的活动，需要整个企业的人去配合，其管理模式是与企业管理层有着直接的关系，它会随着高级管理层的不同而改变，具有很强的可塑性。
中国南车如何加速？——探究“M”型公司组织管控模式5则范文
中国南车如何加速？——探究“M”型公司组织管控模式5则范文第一篇：中国南车如何加速？——探究“M”型公司组织管控模式管理模式描述大型企业集团在管理模式上一般有两种：“H”型公司即控股公司，和“M”型公司即市场型公司。
结合我国的情况，“政府公司”公司总部应定位为“M”型，总部主要从事战略制定、实施和管理，政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责。
南车历史上属于典型的“政府公司”。
成立之初就致力于构建“M”型公司管理模式。
M型公司管理模式的主要内容是：（一）强化战略管理，塑造企业愿景。
导入战略管理理念，制定和实施企业发展战略，并根据内外部发展环境进行多次较大调整。
建立了具有企业特色的战略管理体系，战略措施深入到各级经营管理者的脑海，引领着企业向既定的战略目标稳步前行。
（二）大力推进结构调整，实现资源的优化配置。
提出了产业链整合的“四化”原则，即：主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化。
（三）坚持自主创新，提升企业的核心竞争力。
始终把握好三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。
牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。
二是引进技术与消化吸收的关系。
引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。
三是引进技术与自主创新的关系。
引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。
（四）以人为本，构建具有时代特色的“三项制度”。
重点在三个方面进行了积极的探索和实践：创新模式，构建开放型选拔任用方式；创新机制，构建以岗位工资制为基础的激励型薪酬体系；创新制度，构建规范灵活的新型劳动用工体系。
（五）精干主业，坚定不移地推进主辅分离和移交办社会职能。
针对“政府公司”冗员多、包袱重的状况，提出了“做强先瘦身”的思路，清理和分离与主业关联不大的辅业资产，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业。
战略视角下企业预算管理的优化
战略视角下企业预算管理的优化随着市场竞争日益激烈，企业预算管理变得尤为重要。
企业预算管理不仅是财务管理的一部分，更是企业战略规划和实施的重要工具。
在战略视角下，如何优化企业预算管理成为了企业管理者不得不思考的问题。
本文将从战略视角出发，探讨企业预算管理的目标、优化方法和实施策略。
一、战略目标：以战略规划为导向企业预算管理的战略目标是基于企业的长期发展战略，预算不仅是为了固定的财务支出和收入安排，更是为了支持企业战略的实施。
企业在制定预算时应当将战略规划作为预算的导向。
企业应当清晰确定战略目标，将战略目标转化为财务目标，确保预算的编制和执行与企业的战略目标保持一致。
企业在预算编制的过程中，应当注重从战略的角度考虑，注重以战略为导向，充分考虑战略的长期性和灵活性，确保预算的灵活性和执行的有效性。
企业在预算执行过程中，应当充分考虑战略的实施状况，及时调整预算方案，确保预算的实施与企业的战略目标保持一致。
二、优化方法：建立灵活的预算管理体系从战略视角下，优化企业预算管理的方法是建立灵活的预算管理体系。
企业应当建立预算管理的有效机制，充分发挥预算的引导作用。
预算管理需要通过科学的方法和有效的手段，指导和监控企业的运营和发展。
企业应当充分利用信息技术手段，建立灵活的预算管理体系。
信息技术的发展使得企业能够更加方便地获取和分析数据，因此可以通过信息技术手段实现对预算的及时调整和跟踪。
企业应当建立健全的预算管理制度，规范预算编制和执行的流程。
企业应当根据自身的发展需要，制定适合自身的预算管理制度，确保预算管理的合理性和有效性。
三、实施策略：强化管理者的预算管理能力从战略视角下，实施企业预算管理的关键是强化管理者的预算管理能力。
企业应当加强管理者的预算意识培养。
管理者是预算管理的主体，他们的预算意识直接影响着预算的编制和执行。
企业应当通过多种方式，如培训、考核等手段，加强管理者的预算意识培养，使他们深刻理解预算管理的重要性和必要性。
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中车M公司战略预算管理体系优化设计
在当今瞬息万变、挑战重重的的市场经济环境下,企业战略的重要性在异常激烈的竞争中显得更加突出。
企业的战略目标,是在考虑企业内外部环境及其他相关因素的基础上所确定的企业发展目标,它引导企业合理地进行资源配置,决定组织的长远发展方向,对企业发展至关重要。
尤其是对我国企业而言,面对着中国经济“新常态”和宏观经济下行的压力,合理制定并有效执行企业的发展战略,是企业在竞争中实现长远发展的保证。
可事实上,在企业实践中,虽然很多企业都制定有自己的战略规划,但其中大部分都难以得到有效实施,甚至部分企业并未按计划执行其战略。
如何进行战略目标与战略执行之间的衔接成为企业关注的焦点。
古语有云,“凡事预则立,不预则废。
”作为重要的企业管理工具和量化落实企业战略的有效手段,预算管理在内部控制和企业资源配置方面发挥着巨大的作用。
因此,企业战略与预算管理必须进行有效融合,优化资源配置,提高经营效益,使预算管理成为企业战略与日常经营活动的桥梁,以保障企业战略目标的落地。
战略预算这一理念便应运而生。
战略预算管理以实现企业价值最大化为目标,以战略目标为起点,对财务信息和非财务信息都给予足够的关注,在实现企业资源有效配置的同时,使预算管理更加适应不断变化的市场环境,确保了企业的长远发展。
所以,战略预算是企业预算管理未来的发展方向。
企业应与时俱进,顺应发展趋势,对落后的预算管理思想和模式进行变革和更新,以提升企业的管理能力,提高企业的核心竞争力,使企业走上健康发展之路。
本文选取的研究对象M公司,已有50年的发展历史,是中车集团旗下重要的铁路货车、转向架、制动系统集成研制开发与生产的骨干企业,铁路紧固件行业标准制定企业,国家高新技术企业和国家“两化融合”企业。
近年来,国家宏观经济进入“新常态”,铁路企业利润被进一步压缩,经营业绩出现了不小的下滑。
严峻的市场形势倒逼中车集团内部各公司不断创新企业管理模式,提升管理水平,有效促进公司整体效益的提升。
在这种背景下,M公司现有预算管理体系中存在的不足日益显现,对M公司有效实现战略目标的保障作用有限,因此,为了实现战略发展,M公司必须要对现有的预算管理体系进行优化。
本文的主要研究方法为案例法,以中车M公司为研究对象。
本文首先对研究
背景、研究意义、研究思路和方法等进行了论述,系统梳理与战略预算管理相关的文献并对其进行了评述,为后文的研究建立了理论基础;其次,介绍了M公司及其预算管理现状,结合战略预算管理理论,对公司现行预算管理中存在的不足进行了全面分析,并论述了战略预算管理的实施必要性,为后文展开提供了现实依据。
再次,论文以中车M公司的总体战略为切入点,提出了中车M公司战略预算管理体系的建立思路和原则,明确了对中车M公司组织体系、目标体系、信息化建设的优化设计方向,进而以预算编制为起点,提出对预算管理全流程的优化设计方案,再从公司组织、企业文化建设、内部控制与风险管理、信息化建设、人才队伍建设等方面探讨对战略预算管理体系的保障,确保战略预算管理体系能够落地实施。
文章的最后,是对本文研究结论和不足的介绍,以及对未来研究方向的展望。
本文通过对围绕中车M公司战略与经营实际的预算管理进行案例研究,将战略预算管理体系应用到中车M公司的管理实践中,实现预算管理与战略的有效融合,以预算充分支持企业战略,使战略目标在企业活动中得到落实,为M公司战略预算管理体系的构建方式和主要流程上提出了思路,同时为其战略预算的实施形成配套保障。
本文的成果对中车M公司及中车集团各子公司深入推进战略与全面预算管理的结合、形成战略预算体系,以及其他类似的公司开展此类研究或许具有一定的借鉴意义。