摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告
摩托罗拉手机中国竞争战略分析
摩托罗拉手机中国竞争战略分析1.1摩托罗拉中国手机业务近年持续走低2003年的中国手机销量排行榜中，一直荣登霸主地位的摩托罗拉被诺基亚一举赶上，并以微弱优势超过夺取了第一的位置。
输赢乃兵家常事，这并不足以为奇;就在加03年1一月份的一份销量统计报表中，人们还看到摩托罗拉以高出诺基亚至少5个百分点的优势，继续占据着中国手机市场份额第一把交椅。
原以为这只是SARS期间的偶然失利，人们期待着，摩托罗拉凭借多年积累的强大实力一定在不久的将来会重拾荣光。
2005年摩托罗拉厚积薄发推出了刀锋系列手机，，亿部的销量让人们再次体会到饿着的骆驼比马大的力量。
然而，刀锋系列的光彩如昙花一现，并未帮摩托罗拉挣脱排名第二的阴影。
紧接着，中国市场接连传来摩托罗拉的“噩耗”:2007年，摩托罗拉不仅被三星挤下了“二哥”的位置，同时还面临被索尼爱立信“后生”超越的危险;2008年，这种担心成为现实，摩托罗拉中国销量排名第四。
在失利于中国市场的同时，摩托罗拉在全球的情况也并不见好。
据悉，自2007年1月至今，摩托罗拉手机部门累计亏损高达16亿美元。
人事方面，摩托罗拉管理层一直处于动荡之中，相继更换了财务、技术、人力资源、战略、营销以及手机部门的主管。
本来期待2008年“重拾旧山河”的摩托罗拉，现在看来，前途更加渺茫。
摩托罗拉公司，英文名MO丁OROLA，INC，创立于1928年，总部位于美国伊利诺斯州，世界财富百强企业之一。
作为全球通讯行业曾经的领导者，这家公司拥有多得无法计数的荣誉:1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界;，969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话;1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”(AmerieanSamuraj);它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(MateolmBatdrigeNatsona- QualityAward)美国国家质量奖。
论摩托罗拉品牌手机在中国的营销策略
一
、
摩 托 罗 拉 品牌 市场 现 状 分析
（ 一） 摩托罗拉品牌进入 中国简介 １ ９ ８ ７ 年进入 中国， 首先在北京设立办事处， 于１ ９ ９ ２ 年在天津注册成立摩 托罗拉 （ 中国） 电子有限公司。 １ ９ ９ ４ 年， 摩托罗拉在 中国市场调查知名度只有 １ １ ％。 １ ９ ９ ８ 年， 摩托罗拉的品牌知名度， 在 中国城市人 口中已达９ ２ ％。 ２ ０ ０ ４ 年摩 托罗拉在 中国公司市场销售额 为３ ３ ． ９ 亿美元（ 约２ ７ ９ 亿元人 民 币） 较２ ０ ０ ３ 年增长３ ５ ％。但是从２ ０ ０ ６ 年第四季度 开始摩托罗拉手机业务开始
科 学研 究
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论摩托 罗拉 品牌手机 在 中国的营 昌 ３ ３ ０ ０ ９ ９ ） 摘 要 ：作为全球 四大手机厂商之一的摩托罗拉从 １ ９ ９ ８ 年到２ Ｏ ｌ １ 年 的十四年 间经历 了从行业第一沦落 到行业 的第三 甚至第 四的位 置。尽管摩托 （ Ｍｏ ｔ ｏ ｒ ｏ ｌ ａ ） 的品牌 、 知名度依 旧可是其产品关注情 况、 市场份额和利润却是一点点下降。 关键词： 摩托罗拉 品牌 手机 Ｓ ＷＯ Ｔ
２ ０ ０ ７ 年第二季度 ， 韩 国三星手机在全球市场 占有率达 １ ４ ． ２ ％， 首次超过 美国 摩托罗拉公司 （ 市场 占有率 １ ３ ． ５ ％ ） ， 成为仅次于 诺基亚的全球第二大 手机厂商。
（ 二） 摩托罗拉品牌Ｓ ＷＯＴ 分析
１ 、 ｓ 优势 （ １ ） 研发优势 出身工程师的高尔文 家族使摩托罗拉涉及 的领 域一直处于领先 的地
下滑 。
齐全， 价格又低的产 品能迅速抢 占市场。 （ ２ ） 替代 品的威胁 对手机行业挑战性最大的就是小灵通的威胁 。小灵通的功能与手机类 似， 但购机和 资费相对便宜， 对一般的收入者来 说很有 诱惑力， 因此在 某个 细分市场 ， 小灵通是移动 电话的最大代替品竞争者。 二、 摩托罗拉品牌营销策略 （ 一） 建立并执行 品牌策略 １ 、 早在１ ９ ８ ８ 年， 摩托罗拉刚进入中国无线 电通讯这个市场 时， 整个无线 通讯行业还很不成熟， 因此摩托罗拉 的当务之急不是如何进行市场细分， 而 是考虑如何发展通讯这个行业，当时传呼机对 中国内地的消费者而言是很 神秘、 很不了解 的， 有 的只是听香港和新加坡 的亲朋 好友说起过， 摩托罗拉 正是瞄准 了这个有巨大潜力的市场 。 ２ 、 摩托罗拉品牌手机在中国的经营战略。 摩托罗拉公司高层提 出用“ 爱 心发展中国的业务” 的经营战略。经过十几年的发展， 摩托 罗拉在 中国取得 了巨大的成功， 已经成 为一个家喻户晓的著名品牌 。在双赢 的基础上 ， 摩托 罗拉制定了四大发展战略 ： （ １ ） 投资和技术转让。 （ ２ ） 人才本土化 。 （ ３ ） 配套产品国产化。 （ ４ ） 以独特为基础 ， 发展合 资合作。 （ 二） 定价策略及手段 摩托罗拉对其手机产 品的定价，是依据该产 品对应的细分市场 的 目标 消费群的不 同（ 也就是定位的不同） ， 确实高、 中、 低不同的价位 （ 当然在此一 过程中也考虑到成本等重要影响因素） 。通常情况下 ， 摩托罗拉在推 出每一
摩托罗拉swot分析
竞争对手分析
• 在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚，据 零点调查对北京、上海、广州、成都等10个城市的实际用户和准备在 2002年6月以前购买手机的潜在用户所做的调查显示，诺基亚无论在 品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。 • 与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间 内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的 需求，把握了手机的消费趋势。如在2000年，购买手机代表一种时尚， 因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观， 于是诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。2001年，"拇指娱乐"市 场显现。诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、 下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手 机显示图案和铃声玩成了一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准 不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里， 大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。 • 其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖 这四个方面进行，由此构成“刺激”的品牌个性，顺应了强势消费者 购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的 成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂 得消费者。
手机行业的发展趋势
随着手机所具有的功能越来越多，在我们可以预 见的未来，手机可能成为人类许多社会性活动的 “入口”，比如娱乐，社交，购物，理财等等。长 期来看手机通信网络与互联网及其他任何一种网络 都可能实现互通，而伴随这种互通所产生的各种服 务不光是手机厂商的竞争重点，更成为网络服务商 乃至所有网络参与者重新洗牌的契机。当然，对风 险投资来讲，其中更是蕴藏着巨大的投资机遇和风 险。
200609-摩托罗拉(中国)的供应链
摩托罗拉（中国）公司的供应链管理摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场，现在大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，全国设立24家分公司，共有员工13,000多人。
目前，摩托罗拉公司总投资额为285亿元人民币，是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和中国最成功的外商投资企业之一。
2001年在中国的销售额为407亿元人民币。
摩托罗拉在中国始终贯彻以“双赢”为精髓的发展战略，提出“以中国为家，扎根中国”的理念，得到了中国政府和人民的支持。
经过十五年的发展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，已经成为一个家喻户晓的著名品牌。
摩托罗拉公司自进入中国以来，在投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资与合作四大发展战略的指导下,不断取得辉煌的成绩。
2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS 网络建设和扩容合同。
由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。
根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。
配套产品国产化作为摩托罗拉在华发展的一个重要原则，对摩托罗拉在华供应链管理的成功实施奠定了重要基础。
摩托罗拉籍此加强与中国企业的合作，选择本地供应商，并且帮助它们改进管理，提高效率和改善质量控制系统。
2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。
目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商。
摩托罗拉战略报告三
做一个成功的战略指挥者
战略管理过程
第一步：设计企业的远景 第二步：设计企业的任务 第三步：分析企业外部环境 第四步：分析企业内部环境 第五步：设定目标 第六步：为完成每项目标制定行动方案 第七步：实施行动方案 第八步：对行动方案的落实负责到底
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V
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做一个成功的战略指挥者
战略指挥者的职责
首先审查企业的远景的描述 审查企业的任务的描述 在制定战略计划之前考虑以下企业外部环境 分步骤制定目标，并进行优先排序 将行动方案写在标准表格里 自始至终地跟踪落实情况
OH -III - 30
V
作出您的承诺
要采取的行动
个人行动计划
谁 何时 所需资源
重新检查、修改企业 远景、任务和目标
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OH -III - 2
V
单元一 战略实施的概念
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OH -III - 3
V
战略管理过程
战略形成
战略实施
战略评价
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OH -III - 4
V
战略实施管理要点
建立强有力的组织 重点配置资源 动员组织成员实施战略 设置内部支持系统 发挥战略领导作用
OH -III - 27
V
企业战略管理综合模型
评价企业当前任务、 目标、战略、政策
评价企业内部外环 境中关键战略要素
必要时重新定义企业业务、修正企业任务 设定长期战略目标 提出备选战略方案
评选、调整战略方案
建立年度业绩目标 设计企业政策
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V
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摩托罗拉营销策略
摩托罗拉是全球移动通信和移动电话的鼻祖，在上世纪长期占据通信行业的制高点，但在进入新世纪以后，在GSM移动手机竞争中败给了诺基亚，此后长期一蹶不振。
后来摩托罗拉将半导体和芯片部门分拆出去，但没有改变公司的境况。
今年年初摩托罗拉公司继续分拆，只剩下了手机业务。
从2008年开始摩托罗拉押宝Android手机，在CEO嘉哈带领下逐渐走出了巨额亏损，开始盈利。
但总体上来说摩托罗拉已经沦为二流公司，不再是那个移动通信行业的领导者。
4．4产品策略4．4．1产品概述产品供给是一个企业进行市场营销的核心，产品组合宽度可以分散产品风险，提高销售量增加利润。
产品线深度可以吸引不同的消费者，通过市场细分增加销售额和销售利润。
摩托罗拉近几年产品策略却表现出：1、产品更新快速化2、外观设计多样化3、手机功能智能化经过近两年的卧薪尝胆，2009年第四季度，摩托罗拉首款Android新品Droid 在美国市场上市，销售场面的火爆程度并不亚于苹果iPhone。
随后，摩托罗拉在全球市场推进Android产品的上市速度。
尤其中国市场，外观设计独特、功能本土化的Android手机受到众多手机用户的追逐。
Android为摩托罗拉带来了希望，但到底能不能成为摩托罗拉的救命稻草还不能断定。
有了Android，并不意味着摩托罗拉的产品结构已经完美。
互联网消费调研中心ZDC通过对摩托罗拉、整体市场手机产品数量及用户关注情况的分析与对比，对摩托罗拉手机产品结构的优势与短板问题进行了分析，主要问题如下：●产品数量：整体市场上，摩托罗拉产品数量不少，但主要依靠老产品支撑，2010年新品作用还未显现；●不同类型手机：智能手机发展速度快，但高像素仍为摩托罗拉发展软肋，500万及以上像素手机产品数量与用户需求不能有效衔接；●不同价位手机：千元以下低端产品数量多，但对用户关注度的提升作用不大，不同定位产品比例略有失衡；●Android手机：摩托罗拉千元以下低端、5000元以上高端Android手机目前为空白状态，2001-3000元产品数量虽多，但饱受来自HTC、三星等各方的压力，靠Android实现超车并不容易。
摩托罗拉手机的营销策略共22页文档
关注国情
自1994年 希望工程 高等教育 抗洪救灾 抗击非典 海啸捐款 体育事业 环境保护 国企培训 志愿者活动 2019年 摩托罗拉再次倾情捐助 与中国人民共渡难关
针对消费者
手机领域结合电信业者、音乐人、下载服 务供货商等多角关系， 提供消费者新的音乐手机体验 来满足日益变化的消费品味。
六西格玛管理
6 σ首先是由摩托罗拉公司于 80 年代将其 作为组织开展全面质量管理过程这实现最 佳绩效的一种质量理念和方法 .
西格玛“ s ”是希腊字母，在统计学上用来 表示数据的分散程度。
E 系列 3G 手機
即時影像 一按就通
傳輸、儲存
摩托罗拉E6周杰伦限量版
随机附送了一张含大量周 杰伦歌曲的1GB的SD卡， 内置了丰富的跟周杰伦相 关的墙纸和主题。而在硬 件方面，依旧配备了一块 2.4英寸的26万色的 QVGA（240×320）分辩 率的TFT触摸屏和带微距 功能的200万像素的 CMOS摄像头，并提供了 支持名片扫描功能。
2. 销量提升，大幅度降低 自己的销售价格，如V3， 从上市的4000多，降低到 最后的998元。
3．诺基亚“质量门”事 件”
4.向竞争对手推销手机技 术
技术策略
目前在中国市场主要还是与渠道伙伴合作， 加快发展旗舰店、至尊店和店中店的模式。
注重手机的品牌设计，注重手机的品牌设 计正在逐步取代技术至上
摩托罗拉手机的营销策略
广告战略 竞争对手 技术战略 针对消费者 与时俱进 关注国情
广告策略
明星代言 傍大款策略 广告新颖独特 吸引力强 赞助投资 出现在电影 音乐会 MV 中
竞争对手
1．生产低端、超低端的 机型，如118、119、139 等 。与诺基亚的1100、 1600竞争；
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
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台 笔 式 记 电 事 本 脑 业 事 事 部 业 业 部 部
海外市场
海外市场部 海外商务部 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
有 限 公 司
联想电脑公司
联想神州数码公司
联想电脑公司是本项目的研究主体
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想电脑公司组织结构图
总裁室 国内市场 客 户 关 系
品牌市场部 渠道市场部 大客户集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务部 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
物流、信息流 体系更透明
ERP系统可有效的根据市场销售情况安排生产，加快产品的周转速度，从而提高 分销渠道的效率。 ERP系统为公司的上游供应商及下游经销商提供准确的信息服务的同时，为公司 的决策提供了及时准确的信息依据。 ERP系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度，达到有效控制分销渠道的 目的。
联想概况
成立时间： 1984年 国有香港上市公司 10，000人 203亿元 100亿元 125.8万台 市值900亿港币 中国市场占有率第一； 1999年亚太区市场占有率第一 生产基地： 分销商数量： 北京、惠阳 2300多家
企业性质：
员工人数： 1999年销售额： --其中电脑销售额： 1999年电脑销售量： 企业规模： 市场地位：
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方 协议，主要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司
非签约经销商 指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
•
签约商
指上述与联想签定正式合作协议的公司，包括代理商、
分销商、签约经销商和专卖店
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
山西联想分销结构图
联想
20%
55%
25%
代理商
分销商
专卖店
山西经济发展落后， 非签约经销商的数量、 规模和影响力受到限制，
4%
15%
35%
非签约经销商
签约经销商
所以非签约商的分销
比例低于全国平均水平
16% 19% 5% 35% 25%
D
CRM SCM PLM
C
ERP
B
办公自动化（OA）
A
网络基础设施
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想的ERP系统对分销体系的支持
提高效率 降低成本 联想1999财年通过网上实现的订单金额首次突破10亿美元。 订单的平均日处理量从1995年的378件提高到1999年的5677 件，人均日处理订单量1999年是1995年的14倍，商务效率 也大大提高。 1、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货 全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的 流向。 2、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的 销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向。
待发展产品 其他未推出产品
MP3随身听
由大区进行建设和维护 销售渠道由事业部直接进行建设和维护 通过联想传统销售平台销售 与电脑销售渠道不重合
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类
成熟产品
商用电脑
家用电脑
分销商
摩托罗拉市场分销战略基准咨询 最终报告
新华信管理咨询 2000年8月7日
摩托罗拉市场分销基准咨询
研究目录
• 项目背景
• 研究目的 • 研究方法 • 报告总结 • 联想电脑研究 • 海尔公司研究 • 宝洁/诺基亚研究 • 对摩托罗拉的建议
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想电脑的价格结构
1 3
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
96
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ÁÁÁÁ
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想电脑将全国市场分为六个等级
层级
一级 二级
一般分级标准
三大区域中心 部分发达省会和城市
典型城市
北京、上海、广州 深圳、武汉等
三级
四级 五级
一般省会城市
地级市
非地级市/ 沿海地区的发达县
哈尔滨、太原
佛山、大同 南海市
六级
一般地区的发达县
层级划分主要依据国家统计局公布的统计指标进行计算，主要考虑的统计指标有：
研究目录
• 项目背景
• 研究目的 • 研究方法 • 报告总结 • 联想电脑研究 • 海尔公司研究 • 宝洁/诺基亚研究 • 对摩托罗拉的建议
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
项目背景
• 1997年后中国手机销售渠道发生深刻变化 • 摩托罗拉现行销售渠道的效率遇到挑战 • 摩托罗拉决定对现行销售渠道进行研究和调整
SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想家用电脑二级分销体系
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个销售层次。
这也是中国电脑行业目前最典型的分销体系。 家用电脑
分销商
代理商 经销商 专卖店/商场
消费者 联想电脑的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道； 这一体系的分销有效率达到70%--80%，有效地完成了联想电脑的销售目标； 市场上仍有20-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域
东北销售额的28%
华东区
西南区
中南区
三大： 华北区 华东区 中南区
三小： 东北区 西北区 西南区
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分
大区总经理室
消费渠道处 商用渠道处 大客户市场处 产品推广处 市场推广处
-综合活动 -广告 -市场宣传 -费用监控 -市场活动
客户服务处
经营管理处
家用电脑的： -渠道建设 -渠道维护 -渠道管理
商用电脑的： -渠道建设 开拓、维护 -渠道维护 行业大客户 -渠道管理
中南区10人
7人
8人
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想的ERP系统
1、联想的ERP系统是作为其电子商务的 核心部分出现在整个体系中的。 2、这个电子商务体系是由右图的梯形 结构所构成的： A、梯形结构的最基础部分是构建企业 的网络基础设施； B、在此基础上实现办公自动化（OA）； C、第三层是建设企业核心的业务管理 和应用系统即ERP系统； D、在企业信息系统比较完善的基础上， 才能进一步实施CRM（客户关系管理）、 SCM（供应链管理）以及PLM （产品生 命周期管理）。
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想全国分销结构图
联想电脑
15%
60%
25%
代理商
分销商
专卖店/商场
3%
20%
34%
非签约经销商
签约经销商
12%
23%
6%
34%
25%
消费者 联想通过以分销商为主的分销体系达到了对市场的有效控制， 受到联想重点扶持的联想专卖店系统发展很快，已经达到销售量的25%
1.1% ´ ú À í É Ì
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完成了90%的销
25%
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售额
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0.15%
12% 6%
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SINOTRUST
摩托罗拉市场分销基准咨询
联想研究部分主要名词解释
• •
联想电脑 代理商
指本项目的研究对象联想电脑有限公司 与联想签定两方协议并从联想直接拿货，面向消费者 直接进行联想电脑销售的公司
•
• •
分销商
签约经销商
负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司
-为市场部门 提供支持 -提供培训 -市场活动
-售后服务 -维修 -投诉处理
-日常管理 -人力资源 -行政
专卖店督导 大客户专员 商用渠道专员 消费渠道专员 华为专员
商用电脑、 家用电脑、 大客户专员 笔记本电脑、 华为专员 打印机等 13人 6人
人力资源专员 投诉处理专员、 行政文员 投诉处理 临控专员、 11人 2人
联想研究院 技术发展部 质量管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 财务部 信息管理部