郭士纳的“原则性领导”
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
领导人才的标准：简单且性感(如通用的3E等)
领导人才的标准：简单且性感（如通用的3E等）领导人才的标准放之四海而皆准，古今中外皆然。
企业大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”，而只需给这些通用标准赋予一个个性化的诠释。
让我们看看伟大的企业领导领袖们是如何诠释领导人才的标准的。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是他花了很多精力思考这个问题，终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准：第一个E——Energy，做事情要有激情；第二个E——Energize，作为一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个E ——Edg，勇气。
对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。
后来，杰克·韦尔奇觉得3个E还不够，于是再补充一个E——Execute，执行，即完成使命的效果。
不难看出，前面三个E是为领导人才设定的能力标准，第四个E是业绩标准。
杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。
他说：“我的工作是发展人才。
我是培育我们750位高管的园丁。
当然，我也要除去杂草。
”杰克·韦尔奇喜欢早期发现人才，持续关注他们，不断给他们新的更大的挑战。
他给他们具体的建设性的反馈。
他和他的高层团队定期、系统性地煮酒论英雄，其间所用领导人才标准，正是这四个E。
苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯对领导人才及所有员工有两个判断标准：第一，要聪明。
这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人就是笨人；第二，要有激情。
这位以完美主义者著称的董事长认为，只有对工作有激情的人，才能够把事情做得好上加好。
盛大创始人陈天桥只用达到三个标准的人当领导：好人、明白人、能人。
好人，就是要求一个人有基本的诚信，与人为善。
明白人，就是在自己的岗位上知道该做什么，以及为什么这样做。
能人，就是有本事为企业创造价值的人。
联想创始人柳传志对领导人的要求有三条：搭班子、定战略、带队伍。
这是对于领导人才该做好什么的要求，但是什么样的人才能够搭好班子、定好战略、带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。
创新领导力五大原则
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载创新领导力五大原则地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容创新领导力 5 原则创新已经成为中国的国家战略主题，但是真正将创新落到实处，还需要巨大的努力。
而政府、企业、以及组织的领导身负贯彻、落实创新的重任。
而创新能够得以有效实施，需要领导者培养创新领导力，然后带领大家实施创新发展的战略。
创新领导力是创新思考引领下的创新行为体系。
总结起来，可以归纳为5个关键原则：一、认识社会矛盾焦点，明确推动社会发展的关键力量：有意义的创新，都是要解决社会存在的问题。
现在社会存在诸多激烈矛盾，包括经济发展与环境破坏的问题，城乡之间、沿海与内地之间经济差距问题、“房改把腰包掏空、教改把二老逼疯、医改提前送终”等等一系列问题，都因威胁到整个社会的稳定而亟待解决。
而社会矛盾越突出的地方，越需要政府、企业及组织参与，共同解决。
而解决这些问题，一方面需要从中央到地方的政府下大决心砍掉总额达12000多亿元的公款吃喝（3700亿元）、公车消费（3986亿元）、公款出国游（2400亿元）、及公款赌资外流（2000亿元）（2004年数字，国家信息中心,经济预测部,政策动向课题组），并且将这些钱用到该用的地方去；另一方面，还需要在操作方向及方法上进行创新，集合社会各方面资源与力量，以更好的方式进行解决。
创新领导力主要体现在操作上，以更好的方式来解决这些问题。
2006年诺贝尔和平奖和胡润榜中国女首富都说明了这样的领导力。
和平奖得主穆罕默德·尤努斯开新型扶贫贷款之先河，1974年在孟加拉创立格拉明乡村银行，其实质上为非政府组织，主要针对贫困农户，通过小额贷款支持农户自立发展经济，并通过技术培训增强农户的技能。
《谁说大象不能跳舞》18
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公司重要的8个原则
之后不久，郭士纳就起草了公司重要的8个原则，构成了IBM新文化的核心支柱，并 以电子邮件发给全体员工： 1、市场是我们一切行动的原动力； 2、从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司； 3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值； 4、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力； 5、决不要忽视战略远景规划； 6、我们的思想和行动要有一种紧迫感； 7、杰出的和有奉献精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展 工作时更是如此； 8、我们将关注所有员工的需要以及业务得以开展的所有需要。
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文化改造
其实在郭士纳改造IBM的过程中，有一项工作一直贯穿始终，那就是IBM的文化改 造。人的观念和习惯并不是一朝一夕能够改变的，而且为此郭士纳也做好了准备，他准 备好了用5年的时间来实现这项改变。在IBM传统的文化中，客户并不是首位的，员工才 是，而且IBM的员工已经习惯于等级制度，一般都习惯等待老板来告诉他们做什么，然 后如果他们不同意，可以不理睬老板的命令。而郭士纳文化改革的最深层目的，就是要 让IBM的员工重新相信自己——相信他们自己有能力自己做决定，决定自己的命运，并 且让他们像一个求知若渴的、好学的、有主动精神的人一样，能够团结一致的思索和行 动。 对人的管理、对企业文化的建设，是我们公司领导者最重要的工作，如果可以获得 优秀的人，管理优秀的人，那么其他的一切都是可以实现的。
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内容简介
在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有 只有CEO才能接触得到的第一手内部资料--各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、 重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的 管理思想。 郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举 足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，他将自己对管理、企业文化、 企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实。 改革是痛苦的，但是改革成功的企业是光明的，走过战略转折点，成功打开另一个市 场。改革是充满风险的，但是改革充满了机遇，身处于改革中的人，根据自身的能力事业 都可以得到提升。。
短期治理必须从长计议——郭士纳拯救IBM公司的启发
截止到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是，IBM的文化现在专注于速度。一些资本分析家也开始注意到这种区别。比如，通信网络承建商的总裁法兰克.度贝克发现当他在下午6点给IBM打电话时,IBM公司的员工们还在工作。他们还给出他们家里的电话号码，鼓励人们在晚上和周末打给他们，这对于过去财大气粗，一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。
步骤二，消减业务成本。
与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因—成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元，很大程度上增加了公司利润。
经过以上的大刀阔斧的举措，1994年1月财务报表显示1993年第四季度实现盈利，这是IBM六个季度以来的首次盈利。同年4月，当IBM在年度股民大会上宣布第一季度纯利实现3.92亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了这些分析家的意料之外。在短短8个月之内，郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生，这在IBM的过去是前所未有的，就在国际企业的发展史上也是一个奇迹。
在办公室里，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。从上任以来到1997年，他乘坐公司的飞机飞行了542个航班，空中行程408000英里。为了不迟到，他三次提前起飞时间，一大早从位于康涅狄格格林威治附近的家中来到韦斯特切斯县机场，登上IBM的“湾流四号”飞机，前往多伦多。在那里他要会见20位高层经理。他只身前往，未带随行人员。到达后匆匆脱去上衣，便滔滔不绝地讲了90分钟—既没有幻灯片，也没有拍好的图片，更没有对技术玄乎的评论，却让人仿佛看到了21世纪高科技社会与经济。
领导角色转变
领导角色转变副标题—--从专业人员向领导者的转变，如何摆正领导位置，找准角色专业人员向领导者的转变过程中，存在的变化：变化之一：职责上的变化变化之二：贡献方式的变化：个性化贡献方式向组织化贡献方式转变。
变化之三：从业务技能向领导技能的转变变化之四：控制方式的变化，从直接控制向间接控制转变变化之五：心理满足方式的变化变化之六：从受人喜欢像受人尊重的转变变化之七：自我评价方式的变化：从个人业绩向他人业绩和组织业绩的转变详细解释上述内容:变化之一：职责上的变化1、“强将手下有弱兵”，不会当领导的，摆不正位置的，在替代别人工作的同时，也替代了别人的成长，领导水平永远不能提高。
2、什么是领导，什么是管理：管理的本质就是用人层次，为什么要管理，就是因为要用别人做事。
3、德鲁克曾说“一件事非要我做成的，那是我在做事；只有这件事通过我的下属完成的，那时我在做管理”。
推荐其著作：《有效的管理者》《二十一世纪的管理挑战》.4、以后的组织越来越成为专业工作者的联合体，万能型的领导越来越罕见，你的下属肯定比你强，知识肯定比你更新鲜。
参考的组织模型：球队与教练，交响乐团与指挥。
5、推荐书《公牛王朝》。
思考：一个依赖明星的组织。
球队必须有明星，一个有明星的组织是具有容易发生“个人英雄主义”组织的特征。
但球队又是需要高度写作和高度配合，具有集体主义的组织，教练怎么办？什么是创新：头脑中同时运作两种极度相反行为特征的组织，即在一个组织同时出现既强调个人有高度集体意识的团队。
在知识型的企业中：企业的成员在组织中的贡献在极度拉大，但协作的程度也要求更高。
6、一个企业步入比方看成一个游戏，员工为什么离你而去，是因为你的规则出现问题，规则不符合人的本性，什么样的规则使人感兴趣呢？1、规则公平性的问题2、规则很清晰，使玩者知道什么时候输什么时候赢。
3、反馈及时，即很快出结果4、规则能让人自我超越。
7、态度决定一切。
选择一个人时，在态度、业务、能力之间，态度是最重要的。
谁说大象不能跳舞-IBM董事长郭士纳自传精华集录
谁说大象不能跳舞——IBM董事长郭士纳自传精华集录——麦当劳创始人雷.克洛克曾说过：当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。
——我们只有用很少的时间用来找问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动。
——新CEO都不得不从公司外部带来大批自己人。
但我希望自己不要这样做，如果有必要，我会从外部引进人才。
但是，你们中的每一个人都最先有机会展现自己的才能，而且，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。
那个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成绩或遭受的失败都与我无关。
——管理哲学与管理实践：1、按照市场原则而不是程序实施管理；2、市场决定我们的行动；3、我是一个深深相信质量、强有力的竞争战略与规则、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人；4、我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人；5、我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
只需以非正式的方式让我知道相关信息。
不要隐瞒坏消息－我痛恨意外之事；不要视图在我面前说谎；要从在生产线意解决问题，不要把问题带到生产线上。
6、动作要快，不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢；7、我很少有等级制定观念，无论是谁，也无论是职务的高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。
要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。
取消委员会决策制度。
让我们更多一些坦率和直截了当的交流；8、我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。
分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
——5个90天优先任务作分析。
每个公司负责人交给一份10业纸的报告，内容：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题及1993－1994年的发展前景。
——尽管价格并不是IBM求生存的唯一的理由，但是如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。
IBM郭士纳
郭士纳的管理哲学我按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
只需以非正规的方式让我知道相关的信息。
不要隐瞒坏消息?我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。
不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
我很少有等级制度的观念。
无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。
要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。
取消委员会决策制度。
让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。
分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
郭士纳拯救IBM的九个关键词1，关注点郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。
如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。
关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。
初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
2，现金流郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。
郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。
7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。
”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。
3，原则性领导郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。
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郭士纳的“原则性领导”
作者：邰友会
来源：《管理学家》2010年第08期
在公司经营中，领导者通过何种方式将自己的经营理念和思想传达给员工，这是一个非常重要的问题。
制度、程序、指导、言传身教等等，都是领导者传达自己思想的方式。
郭士纳在IBM的经验实践中有一个观点：“所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。
”
执掌IBM之后，郭士纳削减了公司的组织程序，只留下为数不多的规则和条例。
郭士纳认为，大象要能像蚂蚁那样灵活，就应该少一些程序，多一些原则。
在公司中，领导人要能根据具体情况，把这些原则灵活地应用到实践中去。
也就是说，卓越的领导需要的是原则，它是与高效、灵活相联系的。
1993年9月，郭士纳起草了8个原则，他将这8个原则作为IBM新文化的核心支柱，在整个公司进行传播。
原则一：市场是公司一切行为的原动力。
当代不是企业主宰市场，而是市场主宰企业。
IBM不能再按自己的想法来满足顾客的需求，而要从顾客的需求中产生自己的想法。
市场和顾客需求是公司进行一切活动的指南。
原则二：追求高品质的科技。
科技对于电脑行业的重要性不言而喻。
在当今市场竞争中，技术优势相当重要。
郭士纳认为，不管怎么说，显而易见的是，IBM最大的优势就是科技。
公司要做的最重要的事情，就是把这些技术转化成能满足顾客需要的产品，这样公司才能生存和发展，公司的所有部门以及员工才会受益。
原则三：客户满意和实现股东价值是公司最重要的成功标准。
不要被营业额、利润增长等等数据所迷惑，财务指标当然是重要的，但一个公司如果不能让客户满意，那么，它就不会在财务上取得成功。
原则四：做具有创业精神和创新精神的公司，尽量减少官僚习气并永远关注生产力。
“最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。
”
原则五：绝不要忽视战略性远景规划。
公司的方向在哪?公司要到哪里去?这两个问题就是企业的战略性远景规划。
一个成功的企业，必须有明确的方向感和使命感。
明确了愿景，就明确了自己应该做什么，什么是最重要的。
原则六：思想和行动要有一种紧迫感。
“重在行动”。
在很多事情上，“先人一步”比“姗姗来迟”要好。
“我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的行业中，速度往往比洞见更有用。
”因之，郭士纳提出，要形成“建设性的不耐烦”。
原则七：杰出、献身，团结，是员工无所不能的前提。
郭士纳强调，要终结IBM的内讧和窝里斗，形成真正的团队，支持并奖励公司期望的行为，遏制不期望的行为。
原则八：关注所有员工的需要以及支撑公司业务的所有社区的需要。
给员工以个人发展的资源和空间，员工必须与企业的发展同步，在企业成功的同时也能让自己获得成功。
作为开放系统，企业离不开社区的支持，公司业务的开展要使所涉及的社区变得更美好。
1994年，在纽约维斯特切斯特县(Westchester County，New York)，郭士纳召开了他上任以来的第一次高级管理会议。
与会者是来自公司在全球的420名高管。
在这次会议上，郭士纳向高管们指出，公司所有人员的行为必须发生变化，其具体要求见表1。
提出原则性领导并不难，难的是把原则性领导转化为公司上下的实际行为。
为了使原则性领导落到实处，郭士纳强调个人魅力的重要作用。
他有句经典名言：“伟大的组织机构不是管理出来的，而是领导出来的”。
而伟大的领导者能够从企业文化、战略规划、工作方式以及工作态度上表现出与众不同的魅力。
任何组织，都会闪现出领导人的影子，所以，魅力型领导至关重要。
在企业文化方面，优秀的公司领导人总是追求高绩效的公司文化。
从组织目标的设定、衡量标准和手段以及达成绩效所需要的职权安排，都能按照高绩效文化的要求去做；同时，优秀的公司领导人能积极地面对市场和现实，灵活应变，主动采取推动组织发展的措施，以领先于自己的竞争对手。
在战略规划方面，优秀的公司领导人对公司将往何处，欲达到何种目标都有明确的规划；他们清楚公司的赢利支点在哪儿，并懂得如何发挥公司的能量来取得成功；他们不是盲目的，不是无的放矢，而是有备而来，志在必得。
在做事方式上，优秀的公司领导人不靠发布命令来领导，他们不是躲在员工后面指挥或者指使别人做事，他们会身先士卒，与员工一起解决问题。
在客户、供应商以及商业伙伴面前能经常见到他们的身影。
他们以善意的沟通、开放的态度，经常地并诚实地与别人交流。
在工作态度方面，优秀的公司领导人总是有用不完的激情。
他们有追求成功的激情，“考虑了所有伟大的CEO，包括沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿、通用电气的杰克·韦尔奇、花旗银行的桑迪·韦尔、戴姆勒·克莱斯勒公司的尤尔根-施耐普，以及英特尔公司的安迪·格鲁夫等人之后，我发现，他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。
”这是郭士纳谈到领导魅力时特别强调的。
在激情的作用上，他对商学院没有把激情列为领导人成功的最重要因素深感不满。
有激情的领导者，他们不仅自己渴望成功，还鼓励别人也能取得成功，他们诅咒失败，即使没有取得成功，他们也不会气馁，而是改正措施，重新再来。